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建筑公司人員架構(gòu),?

2024-09-15 17:58:33組織營銷1

企業(yè)組織模式較多采用直線職能制:

直線職能制適用于市場穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少,、需求價格彈性較大的情況,,典型形態(tài)是職能結(jié)構(gòu)縱向一體化,強調(diào)集中協(xié)調(diào)的專業(yè)化,。直線職能制具有集中控制和資產(chǎn)專業(yè)化特點,使其不容易適應產(chǎn)品和市場的多樣化而逐漸被事業(yè)部制結(jié)構(gòu)取代,。

事業(yè)部制就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)劃分部門,,設立專業(yè)化管理部門(如產(chǎn)品事業(yè)部、區(qū)域事業(yè)部,、客戶事業(yè)部),。特點:縱向按“集中政策、分散經(jīng)營”原則處理總部與事業(yè)部關系,;橫向以事業(yè)部為利潤中心,,獨立核算,內(nèi)部市場化,;集團總部和事業(yè)部內(nèi)部仍按照職能制結(jié)構(gòu)進行組織設計,。

優(yōu)勢:總部領導可以擺脫日常事務,集中精力考慮全局問題,;事業(yè)部實行獨立核算,,更能發(fā)揮經(jīng)營管理積極性,利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部協(xié)作,;各事業(yè)部之間有比較,、有競爭,比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展,;事業(yè)部內(nèi)部的供,、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào),,不像在直線職能制下需要高層管理部門過問,;事業(yè)部經(jīng)理從事業(yè)部整體角度考慮問題,,有利于培養(yǎng)和訓練管理人才。

劣勢:集團總部與事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊,,構(gòu)成管理人員浪費,;事業(yè)部實行獨立核算,因考慮自身利益影響事業(yè)部之間的協(xié)作,。

建筑企業(yè)即使涉足不同類型工程建設,,但業(yè)務實施模式較為一致。同時,,建筑企業(yè)的業(yè)務往往是在不同地區(qū)進行經(jīng)營,,且大量具體工作在項目部現(xiàn)場。因此,,建筑企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設計應整合直線職能制和事業(yè)部制兩種模式的特點,,組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化以直線職能制為主,輔以事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),,推進組織結(jié)構(gòu)扁平化,。

以某集團公司組織結(jié)構(gòu)設計為例,集團公司總部職能聚焦在戰(zhàn)略規(guī)劃,、市場決策,、業(yè)務監(jiān)控、技術研發(fā),、制度輸出,、服務支持等方面,設置對應的“直線職能制”部門并對二級單位進行職能條線管理,,主要的二級單位包括專業(yè)公司,、事業(yè)部兩類。

結(jié)合上一篇文章《慧樸說:戰(zhàn)略規(guī)劃與組織管控》,,討論完組織管控問題和組織設計問題之后,,我們再來探討探討如何使得建筑企業(yè)集團總部的管理指令落地的問題。

在有關建筑企業(yè)“頂層設計”的討論中,,我們提到了堅持“六個聚焦”,、“六個集中”基本思路,而在“頂設雙精”管理體系建立的初期,,必須依靠組織的力量和管理的手段,,確保集團公司的六項聚焦戰(zhàn)略舉措以及六項集中管理要求能夠在二級單位以及項目部得以實施。

在建筑企業(yè)多層級組織結(jié)構(gòu)的初期運行過程中,,有必要設置歸由集團總部直接管理的“派出型”區(qū)域項目群經(jīng)理,。其向集團總部直接匯報并接受集團總部考核,但也間接接受區(qū)域公司總經(jīng)理的管理。區(qū)域項目群經(jīng)理著力推進區(qū)域內(nèi)各項目部按照集團公司的聚焦,、集中工作要求實施管理工作,。

在平衡矩陣的基礎上進行改進,以強矩陣項目管理管理模式推進建筑企業(yè)集團管控落地,。

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建筑企業(yè)人力資源管理關注的核心是從員工招聘到崗至離職的整個“員工周期”,,具體包括:(1)如何雇傭到合適的員工?(2)如何確保適當?shù)膯T工分配在適當?shù)墓ぷ鲘徫簧???)如何發(fā)掘人才,,培養(yǎng)下一代領導管理層?如何留住人才,?(4)如何發(fā)揮員工的最大潛能實現(xiàn)企業(yè)價值最大化,?(5)如何規(guī)劃更有效的方案防止關鍵員工的流失而造成的損失?或素質(zhì)能力不合格的員工沒有被淘汰導致人員過多,、效率低等結(jié)果,?

現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理已經(jīng)與傳統(tǒng)的人事管理有了較大區(qū)別,各項具體的管理工作都是建立在使用各項人力資源技術與數(shù)據(jù)平臺的基礎上,。結(jié)合建筑企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,,需要制定專項的人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃。

圖:現(xiàn)代人力資源管理模型

建筑企業(yè)的人力資源管理體系各個模塊,,崗位管理體系,、素質(zhì)評價體系、招聘管理體系,、培訓管理體系、績效管理體系,、薪酬管理體系互相銜接,、相互支撐。以人力資源規(guī)劃為主線,,貫穿建筑企業(yè)人力資源聘用,、培訓、分配,、晉升四個環(huán)節(jié)的人才發(fā)展路徑,。

現(xiàn)代人力資源管理提倡“每個部門經(jīng)理都應該是人力資源經(jīng)理” :

(1)部門經(jīng)理在人力資源規(guī)劃方面需要承擔的工作包括:了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎上提出本部門的人力資源計劃。

(2)部門經(jīng)理在工作分析和崗位管理方面需要承擔的工作包括:對所討論的工作的職責范圍作出說明,,為工作分析人員提供幫助,;協(xié)助工作分析調(diào)查。

(3)部門經(jīng)理在招聘管理方面需要承擔的工作包括:說明工作對人員的要求,,為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù),;面試應聘人員并作出錄用決策。

(4)部門經(jīng)理在培訓管理方面需要承擔的工作包括:根據(jù)公司及工作要求安排員工,對員工進行指導和培訓,;參與設計培訓課程體系,;擔任公司內(nèi)部講師。

(5)部門經(jīng)理在職業(yè)發(fā)展方面需要承擔的工作包括:參與職業(yè)發(fā)展體系設計,;擔任導師,,提供職業(yè)發(fā)展建議;為新的業(yè)務的開展評估,、推薦管理人員,;進行領導和授權,建立高效的工作團隊,。

(6)部門經(jīng)理在薪酬管理方面需要承擔的工作包括:向人力資源部門提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息,,作為薪酬決策的基礎;決定給下屬獎勵的方式和額度,;決定公司要提供給員工的福利和服務,。

(7)部門經(jīng)理在績效管理和素質(zhì)評價方面需要承擔的工作包括:為員工工作設定目標,根據(jù)員工表現(xiàn)及時評價和反饋,,幫助員工改進績效,;給予員工各項指導,促進員工的職業(yè)發(fā)展,。

(8)部門經(jīng)理在勞動關系方面需要承擔的工作包括:營造相互尊重,、相互信任的氛圍,維持健康的勞動關系,;保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通,,使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿;確保職工在紀律,、解雇,、職業(yè)安全等方面受到公平對待。

在人力資源管理體系中,,最為核心的是績效管理和薪酬管理,。

企業(yè)績效、組織績效,、個人績效是自上而下的三個層次,,在設定考核目標時只需要嚴格按照縱向分解思路就可以逐級分解了。企業(yè)在設計績效指標的時候,,一定要自上而下,,先確定組織的年度目標,然后對年度目標進行分解,,確定部門目標,,再依據(jù)部門目標,進行分解,確定崗位指標,。必須是這樣的路線,,否則就是兩張皮,就會造成組織績效和個人績效朝兩個方向走,。

為達到這個目的,,建筑企業(yè)應該組成企業(yè)級的績效管理委員會,由委員會設計企業(yè)層面的績效指標和各部門的績效指標,,然后與企業(yè)高層和部門負責人溝通,,通過雙方的溝通達成共識,形成部門以上人員的考核方案,,再按照這個思路,,由部門負責人和下屬員工溝通,確定員工的績效指標,。要想使績效考核真正發(fā)揮作用,,就必須按照這樣的路徑去走。不要只是扔給管理者一些空的表格和填表說明,,他們既不愿意看也看不懂,,這樣空對空,不會有效果,。

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構(gòu)建企業(yè)標準化管理體系,,應重點關注制度分層管理,即制度體系分層和制度管理分層,。

(1)制度體系的分層采取五層結(jié)構(gòu),,分為公司章程和議事規(guī)則、規(guī)定,、辦法,、實施細則、操作手冊/指引五個層級,。

(2)制度管理分層指制度的管理架構(gòu)應與建筑企業(yè)整體的組織管控架構(gòu)相一致,各層級負責該層級的制度建設,,同時下級單位須遵循,、承接上級單位的制度管理要求。

作為中國建筑行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè),,中建三局基于自身業(yè)務發(fā)展狀況——施工總承包管理業(yè)務已經(jīng)覆蓋到了80%以上的在建項目,。這種由一家總承包企業(yè)統(tǒng)籌各專業(yè)分包力量、實施集成管理的模式,,將總承包企業(yè)與業(yè)主和分包的關系變成了單向責任關系,,有利于現(xiàn)場施工行為的統(tǒng)一組織與協(xié)調(diào)、降低建設成本、提高工作效率,,代表了先進的項目生產(chǎn)力,,有著廣闊的市場前景。然而,,由于內(nèi)外環(huán)境的影響和主客觀上的原因,,在中建三局相當一部分項目中,以土建帶動總承包,、平行管理代替總承包管理的方式依然占據(jù)主導地位,,企業(yè)層面尚沒有真正建立起完整的、適合總承包業(yè)務發(fā)展的保障機制和激勵機制,。

為此,,2013年,中建三局決定加速提升全局總承包管理能力,,實施“441 計劃”,,即:完善“四個管理體系”——資源保障體系、制度保證體系,、績效考核體系,、客戶評價體系;打造“四個職業(yè)團隊”——總承包管理團隊,、深化設計團隊,、采購管理團隊、專業(yè)分包團隊,;構(gòu)建“一個管理模式”——既符合法規(guī)要求,,又滿足市場需求,在中建系統(tǒng)內(nèi)具有領先水平的“全能型”和“全候型”項目管理模式,。

中建三局提升總承包管理能力的“441”計劃,,是基于建筑企業(yè)總體戰(zhàn)略設計的涵蓋各項主要管理職能的精細化管理體系,值得大多數(shù)建筑企業(yè)參照效仿,。

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