企業(yè)再造或稱業(yè)務(wù)流程重組，是企業(yè)為了適應(yīng)市場的變化而進行的經(jīng)營結(jié)構(gòu)與經(jīng)營方式的調(diào)整與變革,，是“對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進行根本性（Fundamental）地再思考和徹底性（Radical）地再設(shè)計”,。業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，因此一切的“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的,。企業(yè)再造需要從根本上(Fundamental)重新思考業(yè)已形成的基本信念，是一次徹底的(Radical)變革，企業(yè)通過再造工程可望取得顯著的(Dramatic)進步,，企業(yè)再造主要是指重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程(Processes)。 一,、企業(yè)再造的原則

1,、以流程為中心

企業(yè)再造不同于以往的任何企業(yè)變革,企業(yè)再造的最終目標(biāo)是將企業(yè)由過去的職能導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒虒?dǎo)向型.一個以流程為中心的企業(yè)和一個以職能為中心的企業(yè)的根本區(qū)別不是企業(yè)運營流程的不同,而在于維系企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)不同.在傳統(tǒng)企業(yè)中,組成企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)是職能相對單一的部門,由這些部門分別完成不同的任務(wù),這些任務(wù)構(gòu)成每一個流程的片斷,而在一個以流程為中心的企業(yè)中,企業(yè)的基本組成單位是不同的流程,不存在剛性的部門,甚至流程本身也不是剛性的,而是隨著市場的變化可以隨時增減改變的.

2、堅持以人為本的團隊式管理

堅持以人為本的團隊式管理,是由組織所擔(dān)負(fù)的任務(wù)所決定的.傳統(tǒng)企業(yè)所面臨的是相對靜止的市場環(huán)境決定了細(xì)致分工的任務(wù)型管理是高效率的,傳統(tǒng)企業(yè)中除了領(lǐng)導(dǎo)人以外,其他人思考出發(fā)點是如何完成本職工作,衡量一個職員稱職與否的標(biāo)準(zhǔn)也是他工作是否努力,是否能完成本職的工作.而在激烈競爭中掙扎的現(xiàn)代企業(yè),必須以流程為中心組建工作團隊,在這樣的企業(yè)里,每個人都關(guān)心整個流程的運轉(zhuǎn)情況.

3,、顧客導(dǎo)向

一個企業(yè)的成功必須贏得顧客,無論有多么優(yōu)秀的產(chǎn)品,得不到顧客定單的企業(yè)只能眼看著別人賺錢.以顧客為導(dǎo)向,意味著企業(yè)在判斷流程的績效時,是站在顧客的角度考慮問題.以顧客為中心必須使公司的各級人員都明確,企業(yè)存在的理由是為顧客提供價值,而價值是由流程創(chuàng)造的.只有改進為顧客創(chuàng)造價值的流程,企業(yè)的改革才有意義.

4,、加強企業(yè)再造的組織領(lǐng)導(dǎo)

企業(yè)流程再造是系統(tǒng)的改造工程,它需要從根本上轉(zhuǎn)變企業(yè)的基本觀念和運營機制,重建企業(yè)文化,重塑行為方式和重構(gòu)組織形式.這對大多數(shù)企業(yè)來說,這樣的轉(zhuǎn)型過程是一個艱難而又痛苦的過程.如果領(lǐng)導(dǎo)組織得不好,企業(yè)再造往往會半途而廢.為了保證再造順利進行,在企業(yè)再造的組織領(lǐng)導(dǎo)方面需做好以下幾方面的工作：造就企業(yè)再造領(lǐng)袖；任命流程負(fù)責(zé)人,；組建再造工程指導(dǎo)團,。 二、企業(yè)“再造工程”的主要程序1,、業(yè)務(wù)流程診斷

2,、業(yè)務(wù)流程改造策略

3、流程再造4,、組織實施與持續(xù)改善 三,、通過ERP實現(xiàn)企業(yè)再造過程

在ERP項目中，BPR的實施方式總體而言可以分為兩種,，一種方法是根據(jù)成熟的ERP系統(tǒng)進行業(yè)務(wù)流程再造,，即按照ERP系統(tǒng)各個功能模塊的劃分，將企業(yè)本身的業(yè)務(wù)流程進行相應(yīng)的設(shè)計和配置,；另一種方法是先設(shè)計好企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程,，然后根據(jù)這些業(yè)務(wù)中的各職能部門，選擇相應(yīng)的系統(tǒng)模塊,，再進行無縫集成,。

對于前一種方法，它的優(yōu)點在于可以吸收現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式中的先進管理思想和管理理念,。因為大型的ERP軟件在市場中日漸成熟,，各功能模塊的運營模式和流程關(guān)系在很多企業(yè)中得到了實踐的證明。但是它的缺點在于,，有的企業(yè)在實施的過程中可能需要進行較大的經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整,，從而容易對企業(yè)的正常運營造成很大的震蕩,，由此造成ERP項目失敗的例子在國內(nèi)的企業(yè)中也曾出現(xiàn)過。

對于后一種方法,，企業(yè)在上馬ERP之前,，先對企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程進行再思考與再設(shè)計，這樣做的優(yōu)點在于可以按照重組后的業(yè)務(wù)流程實施具有針對性,、客戶化的ERP（ERP Customization）項目,。企業(yè)可以從某一家ERP供應(yīng)商購買所有需要的系統(tǒng)模塊，也可以在多個軟件供應(yīng)商中選擇“單項最優(yōu)軟件”（best-of-breed applications）進行集成,，這樣既滿足了自己所需,，又可以實現(xiàn)各個系統(tǒng)模塊的軟件優(yōu)化。但這一方法的缺點也很明顯,，主要是各個獨立模塊進行集成的難度大,，時間長，伴隨的風(fēng)險也就隨之上升,，另外還會增加系統(tǒng)集成服務(wù)的費用,。但隨著單項最優(yōu)軟件的供應(yīng)商合作意向的加強，他們可以改進各自的系統(tǒng)框架,，以減少集成和實施的時間與成本,。