導(dǎo)語：公司倡導(dǎo)樹立“一盤棋”思想，禁止任何部門,，個(gè)人做有損公司利益,，形象，聲譽(yù)或破壞公司發(fā)展的事情,。公司通過發(fā)揮全體員工的積極性,、創(chuàng)造性和提高全體員工的技術(shù)、管理,、經(jīng)營水平,，不斷完善公司的經(jīng)營、管理體系,，實(shí)行多種形式的責(zé)任制,，不斷壯大公司實(shí)力和提高經(jīng)濟(jì)效益。

　　人員管理的基本原則有哪些

　　1.職務(wù)要求明確原則

　　對(duì)設(shè)置的職務(wù)及相應(yīng)的職責(zé)應(yīng)有明確要求,。

　　2.責(zé)權(quán)利一致原則

　　為達(dá)到工作目標(biāo),，應(yīng)使人員的職責(zé)、權(quán)利和利益相一致,。

　　3.公平競(jìng)爭(zhēng)原則

　　對(duì)組織內(nèi)外人員一視同仁的公平競(jìng)爭(zhēng),，才能得到合適的人選。

　　4.用人之長(zhǎng)原則

　　知人善任,、用人所長(zhǎng),、揚(yáng)長(zhǎng)避短，才能充分發(fā)揮人員的才能,，取得最佳效果,，獲得最大效益。

　　5.系統(tǒng)管理原則

　　將人員的選拔,、使用,、考評(píng)和培訓(xùn)作為緊密聯(lián)系的整體，在使用中加強(qiáng)培訓(xùn)與考評(píng),。

　　管理的基本原則有哪些

　　原則一：積極的東西是從上往下走,、消極的東西是從下往上走。

　　在管理的過程中,，由于在團(tuán)隊(duì)中角色的不同,，分工的不同,，導(dǎo)致了管理者和被管理者不同的心態(tài)，職位越高的人,，越被人重視的人,，他的狀態(tài)就會(huì)越好：反之，被邊緣化的員工,，就會(huì)永遠(yuǎn)認(rèn)為自己是陪角,，狀態(tài)也就會(huì)相差甚遠(yuǎn)。做為管理者,，是一面旗幟，就像打仗一樣,，不管遇到多少挫折,，還是打了敗仗，只要旗幟還在,，一切都還有希望,。而打仗的士兵，面對(duì)的是要直接去送死(直接面對(duì)困難),，難免情緒會(huì)有波動(dòng),，這也是很正常的。因此,，在管理的過程中,，積極的思想一定是從上往下下走，而消極的思想一定是從下往上走,。如果這一原則反過來,，結(jié)果將不堪設(shè)想。

　　原則二：不以自己的喜好來用人,。

　　做管理,，不是個(gè)人的行為，管理者要為整個(gè)企業(yè)負(fù)責(zé),、部門負(fù)責(zé),、結(jié)果負(fù)責(zé)，因此就必須遵循大局原則,。一個(gè)能干的人,，你可能不喜歡，但他卻能推動(dòng)企業(yè)績(jī)效的提升：一個(gè)你很喜歡的人,，結(jié)果是往往沒有任何作為,。做為一個(gè)合格的管理者，不管你喜不喜歡這個(gè)人,，并不重要,，重要的企業(yè)需不需要這樣的人才是管理中關(guān)鍵,。

　　原則三：不帶情緒來處理問題。

　　大家都知道,，管理的對(duì)象就是人和事,，其實(shí)，事情是很好做的,，但如果把事情的問題轉(zhuǎn)化成了人的問題,，問題就沒有底線了。管事永遠(yuǎn)是管理的目的,，而人卻是達(dá)成做事的根本,。因此，在管理者處理事情之前,，首先,，要處理心情問題。

　　原則四：領(lǐng)導(dǎo)管人,、流程管事

　　前面我們說了管人和管事本身就是一個(gè)矛盾體,，管事需要認(rèn)真，較真,，而一較真,，人和人之間的關(guān)系就會(huì)緊張，可能迫于無奈,，表面上服服帖帖,，而私下就會(huì)順而不從的事情就會(huì)發(fā)生。因此,，領(lǐng)導(dǎo)管人,，流程管事，就是一個(gè)優(yōu)秀管理者所必需掌握的,。

　　相關(guān)管理案例分析:

　　公司某項(xiàng)目經(jīng)理參加管理學(xué)培訓(xùn)后,，應(yīng)用了如下激勵(lì)理論：首先是放權(quán)，讓員工有充分的決策權(quán),，賦予其更多的工作和責(zé)任,，同時(shí)改變以往批評(píng)責(zé)備的管理方式，采用贊揚(yáng)和賞識(shí)方式來溝通,。一段時(shí)間后,，員工積極性不僅沒有提高，不滿反而增加了,。員工一致認(rèn)為,，經(jīng)理是通過花言巧語欺騙他們工作，他們希望的是與責(zé)任對(duì)等的薪酬水平,。另外,，由于經(jīng)理只表揚(yáng),，一些犯錯(cuò)的員工沒有得到懲罰，引起群起效仿,，經(jīng)理的威信和管理效力也開始降低,。

　　以上案例中經(jīng)理的出發(fā)點(diǎn)是想采用激勵(lì)來鼓勵(lì)員工，但結(jié)果卻事與愿違,。其癥結(jié)首先是對(duì)該群體體選錯(cuò)了激勵(lì)方式,。根據(jù)馬斯洛的層次需要論，人的追求分為五個(gè)等級(jí),，依次是生存需要,、安全需要、社交和歸屬需要,、尊重需要及自我價(jià)值需要,。只有當(dāng)?shù)鸵患?jí)的需要滿足時(shí)，高一級(jí)別的需要才表現(xiàn)出來,。項(xiàng)目部員工正是為生計(jì)奔波時(shí)期，對(duì)生存和安全的要求最為迫切,。然而經(jīng)理的激勵(lì)措施只讓員工工作內(nèi)容和責(zé)任增加了,，收入?yún)s沒有提高，勞動(dòng)與報(bào)酬不對(duì)等,，自然產(chǎn)生不滿,。其次，經(jīng)理一直發(fā)表鼓勵(lì)的,，表揚(yáng)的言論,，當(dāng)看到一些犯錯(cuò)員工沒有受到懲罰時(shí)，其它員工心理出現(xiàn)不平衡,，認(rèn)為經(jīng)理軟弱缺乏原則,。

　　該案例說明：激勵(lì)首先應(yīng)該按需激勵(lì)，對(duì)于中高層管理人員來講,，黨物質(zhì)激勵(lì)的刺激不起作用時(shí),，精神激勵(lì)往往更有效。其次,，應(yīng)堅(jiān)持雙向激勵(lì),，激勵(lì)不是一味的鼓勵(lì)和表揚(yáng)，必須獎(jiǎng)罰分明,，維護(hù)公平公正的形象,。