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市場營銷的競爭戰(zhàn)略(市場營銷的競爭戰(zhàn)略有哪些)

2023-05-10 01:10:26戰(zhàn)略營銷1

基本競爭戰(zhàn)略與顧客價值導(dǎo)向的市場營銷戰(zhàn)略有何關(guān)系,?

基本競爭戰(zhàn)略有三種:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略,、集中化戰(zhàn)略,。企業(yè)必須從這三種戰(zhàn)略中選擇一種,,作為其主導(dǎo)戰(zhàn)略,。

要么把成本控制到比競爭者更低的程度;要么在企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)中形成與眾不同的特色,,讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價值,;

要么企業(yè)致力于服務(wù)于某一特定的市場細(xì)分、某一特定的產(chǎn)品種類或某一特定的地理范圍,。

戰(zhàn)略競爭的含義是什么,?戰(zhàn)略競爭的含義是什么?

競爭戰(zhàn)略被認(rèn)為是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分,,是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下,,指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計劃和行動。企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是,,如何通過確定顧客需求,、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系,來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位,。

主要內(nèi)容:如何深層次理解企業(yè)戰(zhàn)略管理,;2管理者的心智模式研究;競爭優(yōu)勢與核心競爭力,;當(dāng)前形勢下,,如何進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃;現(xiàn)階段企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇,;怎樣謀劃企業(yè)的多元化戰(zhàn)略等等,。

擴(kuò)展資料

在企業(yè)戰(zhàn)略體系中這個戰(zhàn)略體系中,有競爭戰(zhàn)略,、發(fā)展戰(zhàn)略,,技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略,、信息化戰(zhàn)略,、人才戰(zhàn)略,還有其它戰(zhàn)略,。競爭戰(zhàn)略只是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分,,又被稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略,它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下,,指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計劃和行動,。

謀略的本質(zhì)特征有四個:一個是整體性、一個是長期性,、一個是基本性,,一個是計謀性。競爭戰(zhàn)略就是對競爭中整體性、長期性,、基本性問題的計謀,,發(fā)展戰(zhàn)略就是對發(fā)展中整體性、長期性,、基本性問題的計謀,。

參考資料來源:

競爭策略和競爭戰(zhàn)略的區(qū)別?

答:競爭策略和競爭戰(zhàn)略的區(qū)別是,,競爭策略是一種決勝高低計劃性的謀略,,競爭戰(zhàn)略是一種有決定成敗的戰(zhàn)略性謀局性策略。

公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的區(qū)別,?

公司戰(zhàn)略就是在公司內(nèi)部通過管理優(yōu)化產(chǎn)品布局人員結(jié)構(gòu)調(diào)整資金鏈保障來達(dá)到公司更好更快的發(fā)展,,這是公司內(nèi)部策略,叫公司戰(zhàn)略,。

競爭策略是在公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上尋求在全球國際貿(mào)易中通過一定的方式,,按照國際貿(mào)易規(guī)則,在國際貿(mào)易市場占有一席之地,!這叫競爭戰(zhàn)略,。

市場營銷應(yīng)對競爭的手段?

知己知彼方能百戰(zhàn)百勝…你要想做強做大就必須要認(rèn)真的去了解,、研究你竟?fàn)帉κ值膬?yōu)勢方能越做越強

競爭戰(zhàn)略和目標(biāo)市場戰(zhàn)略的區(qū)別,?

競爭戰(zhàn)略是市場相互發(fā)力相互爭先,而目標(biāo)市場戰(zhàn)略則是緊盯某種目標(biāo)采取應(yīng)對措施,。

什么是競爭的戰(zhàn)略資源,?

戰(zhàn)略性資源是指關(guān)系國計民生、在資源系統(tǒng)中居支配地位的資源,。礦產(chǎn)資源,、石油資源、水資源,、土地和食物資源是最為典型的戰(zhàn)略資源,。戰(zhàn)略性資源可分為二大類,一類是自然資源,,另一類是品牌、先進(jìn)技術(shù)等其他非自然的戰(zhàn)略性資源,。

1,、自然資源

我國自然資源人均占有量很低,石油,、天然氣,、煤炭、鐵礦石、銅和鋁人均儲量只有世界平均水平的11%,、4.5%,、79%、42%,、18%,、7.3%。目前支持經(jīng)濟(jì)發(fā)展的石油,、天然氣,、煤炭、鐵礦石,、銅,、鋁等重要礦產(chǎn)資源,除煤炭外,,都非常缺乏,,外貿(mào)依存度逐年加大。

2,、非自然的戰(zhàn)略性資源

對我國來講,,要實現(xiàn)制造業(yè)的升級,必須具有先進(jìn)技術(shù)和知名品牌等戰(zhàn)略資源,,而海外并購也是一種重要的獲得戰(zhàn)略資源的手段,。先進(jìn)技術(shù)的獲得有三種方式:一是自主研發(fā);二是合作開發(fā),;三是購買,。

什么是競爭戰(zhàn)略?

競爭戰(zhàn)略最早是由“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特提出的,。君智團(tuán)隊在新的競爭形勢下提出了全新的競爭戰(zhàn)略,。君智競爭戰(zhàn)略融匯“管理之父”、“戰(zhàn)略之父”,、“定位之父”思想,,貫通東方儒家文化及兵學(xué)智慧,從顧客心智出發(fā),,創(chuàng)建競爭優(yōu)勢,。

競爭優(yōu)勢包含兩部分內(nèi)容:認(rèn)知優(yōu)勢和運營優(yōu)勢。認(rèn)知優(yōu)勢是指品牌在顧客心目中占據(jù)有利位置,,給予顧客選擇你而非競爭對手的理由,。而運營優(yōu)勢指企業(yè)運營較競爭對手更有優(yōu)勢,兩者互相影響,,相互推動,,合力贏得顧客選擇。

競爭戰(zhàn)略這門學(xué)問有助于創(chuàng)建企業(yè)獨特價值,擺脫同質(zhì)化競爭,,實現(xiàn)良性發(fā)展,,讓每個企業(yè)都能為社會貢獻(xiàn)自己獨一無二的價值。競爭戰(zhàn)略幫助擺脫價格血戰(zhàn),,避免社會資源低效浪費,,致力于創(chuàng)造一個萬物共競,但又萬物共生的商業(yè)生態(tài)環(huán)境,。競爭戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮了越來越重要的作用,。

競爭戰(zhàn)略實質(zhì)是?

這么多年教戰(zhàn)略可能存在一個問題,,就是認(rèn)為競爭戰(zhàn)略是戰(zhàn)略最主要的手法,。但今天我需要特別提醒的是:戰(zhàn)略的根本核心是不與別人競爭。就像邁克爾·波特講競爭戰(zhàn)略時,,他教的就是怎么離開競爭,。

01

競爭戰(zhàn)略是為了離開競爭

在波特理論中最重要的就是三句話:總成本領(lǐng)先,高差異化,,專門聚焦,;

中國人把它簡化了,叫低成本,、高差異,、專門化。

這其實解釋錯了,。他沒有講低成本,,而是總成本領(lǐng)先;他沒有講差異化,,而是高差異,;他也沒有講專門化,而是聚焦,。

我很欣賞波特的戰(zhàn)略,,波特的戰(zhàn)略之所以非常好用,是因為他教企業(yè)怎樣離開競爭,。

波特認(rèn)為,,任何的企業(yè)、行業(yè)都有一個傳統(tǒng)的認(rèn)知,。企業(yè)做戰(zhàn)略最重要的宗旨就是要與眾不同,,不要和傳統(tǒng)認(rèn)知一樣;接著要做一個和競爭者不同的活動,,為消費者創(chuàng)造獨一無二的價值,。

02

從電腦行業(yè)的變遷看競爭戰(zhàn)略

我們用整個電腦行業(yè)的變化來理解這個理論。

1.王安

相對早期的電腦是王安電腦或者早期的蘋果電腦,,那時的電腦是替代人來運算的,,它的核心是幫助人處理復(fù)雜性。

2.IBM

IBM 出現(xiàn)后,,它認(rèn)為電腦應(yīng)該解決商業(yè)問題,,所以它叫商業(yè)機(jī)器或者商用機(jī)器,IBM 的名字就是這么來的(International Business Machines Corporation,,國際商業(yè)機(jī)器公司),。主要用途從處理復(fù)雜運算變成了運行專業(yè)問題,并以此做決策,。為了讓企業(yè)的人都能使用,,IBM 開始做兼容機(jī),讓它離我們很近,。IBM 就把認(rèn)知從宗旨上改變了,,這也幫助 IBM 成為全球最大的電腦公司。

3.康柏

在這之后,,康柏電腦認(rèn)為這個機(jī)器不應(yīng)該是商業(yè)的,,它應(yīng)該是個人的,叫個人機(jī)器,,解決日常工作問題,,它把定位和價值全變了,康柏就取代了IBM成為最大的電腦公司,。

4.戴爾

然后戴爾站出來,,又把它變成了個人消費品,個人消費品應(yīng)該可以消耗,,可以定制,。戴爾把一個非易耗品變成了易耗品,它拯救了整個行業(yè)的價值,。以前一臺電腦可能用十幾二十年,,到這時戴爾把電腦變成消費品,人們就開始換電腦,,這個行業(yè)的規(guī)模就被徹底調(diào)整了,。

5.聯(lián)想

再之后出現(xiàn)了聯(lián)想,聯(lián)想最成功的是聯(lián)想 1+1,,就是渠道,。既然電腦是個人易耗品,它就應(yīng)該是一個讓大家很容易買到的東西,,聯(lián)想就開始鋪渠道,,他用了一句中國人非常接受的話:金子當(dāng)銀子賣,。他用這個方式拿下了市場。

6.蘋果

這之后又出現(xiàn)了一個特殊的的品牌——蘋果,,它把電腦變成娛樂和時尚用品,,它又賺了一次,而且會發(fā)現(xiàn)沒人和它競爭,,這就是波特的競爭戰(zhàn)略,。

我們在經(jīng)營級別戰(zhàn)略中主要就靠競爭戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略的核心是離開競爭,,而離開競爭的方法就是設(shè)立一個與原來不同的宗旨,,給它重新定義。

這方面蘋果就很厲害,,蘋果定義了很多產(chǎn)品,。音樂播放器、電腦,、手機(jī)都被它重新定義,,現(xiàn)在它在定義教育產(chǎn)品,這可能對我們產(chǎn)生非常大的影響,,如果這件事做得成,,這家企業(yè)是很偉大的。

03

經(jīng)營級別的戰(zhàn)略:重新定位,、確定經(jīng)營宗旨

同樣思考一個問題:你們的經(jīng)營宗旨是什么,?在哪一點上與眾不同?這個才是做經(jīng)營的核心,,經(jīng)營的背后邏輯就是經(jīng)營宗旨要與眾不同,,這要求企業(yè)一定要離開競爭。

超越競爭要關(guān)注這 4 個東西:

競爭的出發(fā)點是抗競爭而不是競爭

競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇不做哪些事情

競爭的活動的特性就是創(chuàng)造生存空間

競爭的關(guān)鍵是尋找新定位

最典型的例子就是自行車,,自行車剛好經(jīng)歷過三個最重要的發(fā)展階段,。

第一個發(fā)展階段是鳳凰、永久那個階段,。那時的自行車是家庭用品和交通工具,。

第二階段,自行車變成了個人消費品,,它不再是家庭工具,。這讓自行車的整體數(shù)量發(fā)生了巨大的變化,出現(xiàn)了功能自行車,、個性化自行車等,。

第三階段,出現(xiàn)了共享自行車,,自行車變成了公共產(chǎn)品,。摩拜等企業(yè)把自行車變成了公共產(chǎn)品,,它沒有和自行車品牌競爭,它只是不斷確立這個產(chǎn)品的定位和屬性,,但原來做自行車的企業(yè)都會被調(diào)整,。

第一次叫家庭交通工具,第二次叫個人消費品,,第三次叫公共產(chǎn)品,三次調(diào)整,、三次大的洗牌,,這就是經(jīng)營級別的戰(zhàn)略,就是重新定位,,確定經(jīng)營宗旨,。

自行車是一個最典型的案例,現(xiàn)在很多產(chǎn)品都有可能被公共化,。比如教育產(chǎn)品,,如果它完全公共化了,整個教育產(chǎn)品的邏輯就會改變,。共享經(jīng)濟(jì)最重要的一個變化就是產(chǎn)品公共化,,要特別注意這件事,它使得很多的經(jīng)營宗旨邏輯完全改變,。餐飲,、旅游、酒店,、培訓(xùn),,這些分散程度非常高的產(chǎn)品,公共化可能更快,,如果你在做這些,,就要特別注意這件事。

04

解決問題是管理習(xí)慣,,重新定位是戰(zhàn)略習(xí)慣

做戰(zhàn)略時最重要的不是解決問題,,而是重新定位,解決問題是管理思維而非戰(zhàn)略思維,。即使問題來了,,從戰(zhàn)略的角度就要重新定位,而不是解決問題,,這是很有意思的一種訓(xùn)練,。

能夠不斷重新定位的人,戰(zhàn)略習(xí)慣比較好,;遇到問題就解決的人,,管理習(xí)慣比較好,。對于企業(yè)家或創(chuàng)業(yè)者來說,這兩個能力都要強,,如果都能做到,,一定可以把企業(yè)做好。做經(jīng)理人比做企業(yè)家難度要低一點,,因為經(jīng)理人能夠解決問題就好,。

很多企業(yè)就是不斷解決問題反而在戰(zhàn)略上失去了機(jī)會,而那些好像管理不怎么樣的人反而在戰(zhàn)略上會有很多機(jī)會,,因為他經(jīng)常重新折騰,。

05

戰(zhàn)略的核心:回答增長從哪里來

戰(zhàn)略的核心就是回答增長從哪里來。我去新希望六和任職時,,因為三年任期很短,,就必須做大幅的調(diào)整。如何幫助幾萬人比較快的調(diào)整過來,,統(tǒng)一全公司的語境,?就是問增長從哪里來?無論是討論產(chǎn)品,、顧客,、區(qū)域,還是內(nèi)部效率,,都要求他們回答增長從哪里來,,這是戰(zhàn)略的語境訓(xùn)練。

增長的問題有兩個:

在哪里增長,?

如何增長,?

兩個問題都要回答,如果只回答一個就沒有完成任務(wù),。

增長一定是來源于產(chǎn)品和市場,,一個是市場維度,一個產(chǎn)品維度,。很多企業(yè)內(nèi)部開會時很少討論產(chǎn)品和市場,,經(jīng)常討論存在的問題。要訓(xùn)練整個公司調(diào)整過去,,在企業(yè)內(nèi)部討論時要更多的討論市場和產(chǎn)品,。

舉個例子,

我在一家公司任職時,,到某一個區(qū)域去,,他們和我說,我們在這個區(qū)域排名第一,,這個區(qū)域沒有什么對手,,你放心吧,,這塊一定沒問題。我說把這些放下,,來討論一下這個區(qū)域還有多少空間,。

討論結(jié)果發(fā)現(xiàn),第一也只占這個區(qū)域市場的 4.2%,,其他對手連 1% 都占不上,,市場一直保持第一,但整個公司因為這樣反而增長乏力,。

在區(qū)域里核心不在于位置,,而在于增長的力量。所以第一沒有意義,,增長的空間才有意義。五年都占四點幾的市場占有率,,還一直保持第一,,這對公司其實是巨大的傷害。在討論區(qū)域市場時要討論區(qū)域的成長空間,。

產(chǎn)品又該怎么討論,?在回到產(chǎn)品和服務(wù)時要討論有沒有可能讓這個產(chǎn)品和服務(wù)覆蓋到新的人群。

如果你真的懂戰(zhàn)略,,就一定要回答增長從哪里來,,然后增長從變化來,所以最重要的是關(guān)注變化,。因為我們在做未來的事情,,所以談增長,就一定要關(guān)心變化,。

除了用產(chǎn)品和市場去做增長,,還有一個核心要素就是團(tuán)隊,那么如何帶領(lǐng)團(tuán)隊成長,?其實就是做兩件事:

1. 不斷討論,、學(xué)習(xí),團(tuán)隊的成長速度就會非???;

2. 把團(tuán)隊成員不斷放在崗位上歷練,在市場上拼,,他的成長速度也很快,。

特別是創(chuàng)業(yè)企業(yè)一定要學(xué)會建團(tuán)隊,之所以團(tuán)隊成長不起來,,就是因為從來不討論成長性的問題,,也不給團(tuán)隊成員崗位讓他鍛煉,。不會建團(tuán)隊是管理上最大的忌諱,如果沒有團(tuán)隊就不可能做大事,。

團(tuán)隊一定是在兩個維度下成長起來:

1.在市場中成長起來,。

2.在未來的學(xué)習(xí)和判斷中成長起來。

對于未來的學(xué)習(xí)和判斷就是不斷討論這些話題,,我會很擔(dān)心一些企業(yè),,他們在內(nèi)部開會從來不討論這些話題,討論最多的往往是成本,、預(yù)算,、制度的漏洞,或者出現(xiàn)的風(fēng)險,,但這些東西沒辦法幫你把團(tuán)隊練出來,,要歷練團(tuán)隊就要討論這些問題,這是戰(zhàn)略的本質(zhì)問題,。

戰(zhàn)略的本質(zhì)問題就是變化的機(jī)會在哪里,,如果你能把變化找到,你對戰(zhàn)略本質(zhì)的理解就是對的,。有時看一些企業(yè)家,,他天生可能就有戰(zhàn)略的這些要素,他整天逼大家改變,,設(shè)一個很高的看似達(dá)不到的目標(biāo),,結(jié)果最后大家達(dá)到了,原因就是這些企業(yè)家對變化的敏感程度比其他人高,。

06

企業(yè)如何實現(xiàn)增長,?

第二個要回答的問題就是如何增長。

實現(xiàn)增長要學(xué)會兩個維度:

1.資源

實現(xiàn)增長就一定要有資源,,沒有增長是憑空長出來的,,在實現(xiàn)增長的資源中更多的是通過外部來獲取,因為內(nèi)部的資源一定是有限的,。

2.聚焦

實現(xiàn)增長就是聚焦,,即經(jīng)營重點。

舉個例子,,

十幾年前我去當(dāng)總裁,,我和他們說會用最短的時間把企業(yè)帶到行業(yè)第一,他們當(dāng)時覺得我在說夢話,。當(dāng)時我只有一年零八個月,,因為那之后我要回學(xué)校。

我就用聚焦的方式做,把所有山東以外市場的投入都收縮回來,,省外的都委托經(jīng)營,,所有最優(yōu)秀的人全聚焦回山東,在山東開始密集開發(fā),。當(dāng)時密集到什么程度,?50 公里一個工廠,銷售額也必須在 50 公里之內(nèi),,超過 51 公里的銷售額不算業(yè)績,。

為什么我要做這么近距離的密集區(qū)域概念?因為我測算后發(fā)現(xiàn),,如果一個養(yǎng)殖場出現(xiàn)養(yǎng)殖問題,,50 公里內(nèi)我們的飼料員是可以當(dāng)天到的。養(yǎng)殖的問題就是一出問題就必須當(dāng)天到,,不然牲畜就會大面積死亡,,這就是我設(shè) 50 公里的原因。做任何一個行業(yè)都要懂行業(yè)的邏輯,。

因為定了這個非常明確的區(qū)域,,然后選擇聚焦,結(jié)果是一年八個月的時間真的跑到行業(yè)第一,。這樣的做法好處就是讓所有養(yǎng)殖戶的增長規(guī)模翻了十倍,,到了第三年我們就從二十幾億翻到 109 億,,就在這么短的時間,。

這就是增長的邏輯,聚焦和獲取資源,。

我們當(dāng)時為了讓 50 公里的半徑服務(wù)能做到位,,做了第二件事。沒有那么多的獸醫(yī)來回答養(yǎng)殖戶的問題,,就把全山東的獸醫(yī)站都變成我們的戰(zhàn)略聯(lián)盟,,教會人家養(yǎng)殖,讓豬雞鴨不生病,,這個服務(wù)能力就變得非常強大,。

靠內(nèi)部資源沒辦法快速增長,所以一定要學(xué)會不斷用外部資源,。在戰(zhàn)略中這是非常重要的事,。

很多企業(yè)沒有解決好與環(huán)境匹配的問題而喪失了未來的市場和機(jī)會,也就是沒有不斷問自己增長從何而來,、不斷問自己如何應(yīng)對變化,,反而與環(huán)境的匹配不夠,就失去了機(jī)會。

以上是關(guān)于戰(zhàn)略思維的基本訓(xùn)練,,希望你能理解,。

對于管理者來講有三件事很重要:

1. 明確戰(zhàn)略,做出選擇,,不用猶豫,;

2. 不斷與環(huán)境互動,走到環(huán)境里去,;

3. 超越自我,,超越自己的經(jīng)驗。

如果能做到這些,,你就有了領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見,,這也是中國企業(yè)發(fā)展需要獲取的關(guān)鍵要素

特斯拉的競爭戰(zhàn)略述評?

特斯拉已成為全球新能源汽車標(biāo)桿

特斯拉 2017 年實現(xiàn)銷量10.3萬輛,,為全球新能源車市場貢獻(xiàn)了6.4%的銷量,,是全球為數(shù)不多新能源車年銷量達(dá)到 10 萬 級以上的車企。

主力車型熱銷,,Model S/X 銷量常年霸榜,。2017 年,特斯拉 Model S 全球銷量 5.5萬輛,,Model X 全球銷量 4.7 萬輛,,分別是全球第2、第 5 大最暢銷新能源乘用車 車型,。此外,,Model S 連續(xù)兩年成為美國市場電動車銷量冠軍,在歐洲年銷量超 過奔馳 S 系和寶馬 7 系,。

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