基本競爭戰(zhàn)略與顧客價值導向的市場營銷戰(zhàn)略有何關(guān)系,？

基本競爭戰(zhàn)略有三種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,、差異化戰(zhàn)略,、集中化戰(zhàn)略。企業(yè)必須從這三種戰(zhàn)略中選擇一種,，作為其主導戰(zhàn)略,。

要么把成本控制到比競爭者更低的程度,；要么在企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)中形成與眾不同的特色,，讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價值；

要么企業(yè)致力于服務(wù)于某一特定的市場細分,、某一特定的產(chǎn)品種類或某一特定的地理范圍,。

戰(zhàn)略競爭的含義是什么？戰(zhàn)略競爭的含義是什么,？

競爭戰(zhàn)略被認為是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分,，是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計劃和行動,。企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是,，如何通過確定顧客需求、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系,，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位,。

主要內(nèi)容：如何深層次理解企業(yè)戰(zhàn)略管理；2管理者的心智模式研究,；競爭優(yōu)勢與核心競爭力,；當前形勢下，如何進行戰(zhàn)略規(guī)劃,；現(xiàn)階段企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇,；怎樣謀劃企業(yè)的多元化戰(zhàn)略等等。

擴展資料

在企業(yè)戰(zhàn)略體系中這個戰(zhàn)略體系中,，有競爭戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略,，技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略,、市場營銷戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略,、人才戰(zhàn)略,，還有其它戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略只是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分,，又被稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略,，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計劃和行動,。

謀略的本質(zhì)特征有四個：一個是整體性,、一個是長期性、一個是基本性,，一個是計謀性,。競爭戰(zhàn)略就是對競爭中整體性、長期性、基本性問題的計謀,，發(fā)展戰(zhàn)略就是對發(fā)展中整體性,、長期性、基本性問題的計謀,。

參考資料來源：

競爭策略和競爭戰(zhàn)略的區(qū)別,？

答:競爭策略和競爭戰(zhàn)略的區(qū)別是，競爭策略是一種決勝高低計劃性的謀略,，競爭戰(zhàn)略是一種有決定成敗的戰(zhàn)略性謀局性策略,。

公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的區(qū)別？

公司戰(zhàn)略就是在公司內(nèi)部通過管理優(yōu)化產(chǎn)品布局人員結(jié)構(gòu)調(diào)整資金鏈保障來達到公司更好更快的發(fā)展,，這是公司內(nèi)部策略,，叫公司戰(zhàn)略。

競爭策略是在公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上尋求在全球國際貿(mào)易中通過一定的方式,，按照國際貿(mào)易規(guī)則,，在國際貿(mào)易市場占有一席之地！這叫競爭戰(zhàn)略,。

市場營銷應對競爭的手段,？

知己知彼方能百戰(zhàn)百勝…你要想做強做大就必須要認真的去了解、研究你竟爭對手的優(yōu)勢方能越做越強

競爭戰(zhàn)略和目標市場戰(zhàn)略的區(qū)別,？

競爭戰(zhàn)略是市場相互發(fā)力相互爭先,，而目標市場戰(zhàn)略則是緊盯某種目標采取應對措施。

什么是競爭的戰(zhàn)略資源,？

戰(zhàn)略性資源是指關(guān)系國計民生,、在資源系統(tǒng)中居支配地位的資源。礦產(chǎn)資源,、石油資源,、水資源、土地和食物資源是最為典型的戰(zhàn)略資源,。戰(zhàn)略性資源可分為二大類,，一類是自然資源，另一類是品牌,、先進技術(shù)等其他非自然的戰(zhàn)略性資源,。

1、自然資源

我國自然資源人均占有量很低,，石油,、天然氣、煤炭,、鐵礦石,、銅和鋁人均儲量只有世界平均水平的11%,、4.5%、79%,、42%,、18%、7.3%,。目前支持經(jīng)濟發(fā)展的石油,、天然氣、煤炭,、鐵礦石,、銅、鋁等重要礦產(chǎn)資源,，除煤炭外,，都非常缺乏，外貿(mào)依存度逐年加大,。

2,、非自然的戰(zhàn)略性資源

對我國來講，要實現(xiàn)制造業(yè)的升級,，必須具有先進技術(shù)和知名品牌等戰(zhàn)略資源,，而海外并購也是一種重要的獲得戰(zhàn)略資源的手段。先進技術(shù)的獲得有三種方式：一是自主研發(fā),；二是合作開發(fā),；三是購買。

什么是競爭戰(zhàn)略,？

競爭戰(zhàn)略最早是由“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特提出的,。君智團隊在新的競爭形勢下提出了全新的競爭戰(zhàn)略。君智競爭戰(zhàn)略融匯“管理之父”,、“戰(zhàn)略之父”,、“定位之父”思想，貫通東方儒家文化及兵學智慧,，從顧客心智出發(fā)，創(chuàng)建競爭優(yōu)勢,。

競爭優(yōu)勢包含兩部分內(nèi)容：認知優(yōu)勢和運營優(yōu)勢,。認知優(yōu)勢是指品牌在顧客心目中占據(jù)有利位置，給予顧客選擇你而非競爭對手的理由,。而運營優(yōu)勢指企業(yè)運營較競爭對手更有優(yōu)勢,，兩者互相影響，相互推動,，合力贏得顧客選擇,。

競爭戰(zhàn)略這門學問有助于創(chuàng)建企業(yè)獨特價值,，擺脫同質(zhì)化競爭，實現(xiàn)良性發(fā)展,，讓每個企業(yè)都能為社會貢獻自己獨一無二的價值,。競爭戰(zhàn)略幫助擺脫價格血戰(zhàn)，避免社會資源低效浪費,，致力于創(chuàng)造一個萬物共競,，但又萬物共生的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。競爭戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮了越來越重要的作用,。

競爭戰(zhàn)略實質(zhì)是,？

這么多年教戰(zhàn)略可能存在一個問題，就是認為競爭戰(zhàn)略是戰(zhàn)略最主要的手法,。但今天我需要特別提醒的是：戰(zhàn)略的根本核心是不與別人競爭,。就像邁克爾·波特講競爭戰(zhàn)略時，他教的就是怎么離開競爭,。

01

競爭戰(zhàn)略是為了離開競爭

在波特理論中最重要的就是三句話：總成本領(lǐng)先,，高差異化，專門聚焦,；

中國人把它簡化了,，叫低成本、高差異,、專門化,。

這其實解釋錯了。他沒有講低成本,，而是總成本領(lǐng)先,；他沒有講差異化，而是高差異,；他也沒有講專門化,，而是聚焦。

我很欣賞波特的戰(zhàn)略,，波特的戰(zhàn)略之所以非常好用,，是因為他教企業(yè)怎樣離開競爭。

波特認為,，任何的企業(yè),、行業(yè)都有一個傳統(tǒng)的認知。企業(yè)做戰(zhàn)略最重要的宗旨就是要與眾不同,，不要和傳統(tǒng)認知一樣,；接著要做一個和競爭者不同的活動，為消費者創(chuàng)造獨一無二的價值,。

02

從電腦行業(yè)的變遷看競爭戰(zhàn)略

我們用整個電腦行業(yè)的變化來理解這個理論,。

1.王安

相對早期的電腦是王安電腦或者早期的蘋果電腦,，那時的電腦是替代人來運算的，它的核心是幫助人處理復雜性,。

2.IBM

IBM 出現(xiàn)后,，它認為電腦應該解決商業(yè)問題，所以它叫商業(yè)機器或者商用機器,，IBM 的名字就是這么來的（International Business Machines Corporation,，國際商業(yè)機器公司）。主要用途從處理復雜運算變成了運行專業(yè)問題,，并以此做決策,。為了讓企業(yè)的人都能使用，IBM 開始做兼容機,，讓它離我們很近,。IBM 就把認知從宗旨上改變了，這也幫助 IBM 成為全球最大的電腦公司,。

3.康柏

在這之后,，康柏電腦認為這個機器不應該是商業(yè)的，它應該是個人的,，叫個人機器,，解決日常工作問題，它把定位和價值全變了,，康柏就取代了IBM成為最大的電腦公司,。

4.戴爾

然后戴爾站出來，又把它變成了個人消費品,，個人消費品應該可以消耗,，可以定制。戴爾把一個非易耗品變成了易耗品,，它拯救了整個行業(yè)的價值,。以前一臺電腦可能用十幾二十年，到這時戴爾把電腦變成消費品,，人們就開始換電腦,，這個行業(yè)的規(guī)模就被徹底調(diào)整了。

5.聯(lián)想

再之后出現(xiàn)了聯(lián)想,，聯(lián)想最成功的是聯(lián)想 1+1,，就是渠道。既然電腦是個人易耗品,，它就應該是一個讓大家很容易買到的東西，聯(lián)想就開始鋪渠道,，他用了一句中國人非常接受的話：金子當銀子賣,。他用這個方式拿下了市場,。

6.蘋果

這之后又出現(xiàn)了一個特殊的的品牌——蘋果，它把電腦變成娛樂和時尚用品,，它又賺了一次,，而且會發(fā)現(xiàn)沒人和它競爭，這就是波特的競爭戰(zhàn)略,。

我們在經(jīng)營級別戰(zhàn)略中主要就靠競爭戰(zhàn)略,，競爭戰(zhàn)略的核心是離開競爭，而離開競爭的方法就是設(shè)立一個與原來不同的宗旨,，給它重新定義,。

這方面蘋果就很厲害，蘋果定義了很多產(chǎn)品,。音樂播放器,、電腦、手機都被它重新定義,，現(xiàn)在它在定義教育產(chǎn)品,，這可能對我們產(chǎn)生非常大的影響，如果這件事做得成,，這家企業(yè)是很偉大的,。

03

經(jīng)營級別的戰(zhàn)略：重新定位、確定經(jīng)營宗旨

同樣思考一個問題：你們的經(jīng)營宗旨是什么,？在哪一點上與眾不同,？這個才是做經(jīng)營的核心，經(jīng)營的背后邏輯就是經(jīng)營宗旨要與眾不同,，這要求企業(yè)一定要離開競爭,。

超越競爭要關(guān)注這 4 個東西：

競爭的出發(fā)點是抗競爭而不是競爭

競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇不做哪些事情

競爭的活動的特性就是創(chuàng)造生存空間

競爭的關(guān)鍵是尋找新定位

最典型的例子就是自行車，自行車剛好經(jīng)歷過三個最重要的發(fā)展階段,。

第一個發(fā)展階段是鳳凰,、永久那個階段。那時的自行車是家庭用品和交通工具,。

第二階段,，自行車變成了個人消費品，它不再是家庭工具,。這讓自行車的整體數(shù)量發(fā)生了巨大的變化,，出現(xiàn)了功能自行車、個性化自行車等,。

第三階段,，出現(xiàn)了共享自行車，自行車變成了公共產(chǎn)品,。摩拜等企業(yè)把自行車變成了公共產(chǎn)品,，它沒有和自行車品牌競爭,，它只是不斷確立這個產(chǎn)品的定位和屬性，但原來做自行車的企業(yè)都會被調(diào)整,。

第一次叫家庭交通工具,，第二次叫個人消費品，第三次叫公共產(chǎn)品,，三次調(diào)整,、三次大的洗牌，這就是經(jīng)營級別的戰(zhàn)略,，就是重新定位,，確定經(jīng)營宗旨。

自行車是一個最典型的案例,，現(xiàn)在很多產(chǎn)品都有可能被公共化,。比如教育產(chǎn)品，如果它完全公共化了,，整個教育產(chǎn)品的邏輯就會改變,。共享經(jīng)濟最重要的一個變化就是產(chǎn)品公共化，要特別注意這件事,，它使得很多的經(jīng)營宗旨邏輯完全改變,。餐飲、旅游,、酒店,、培訓，這些分散程度非常高的產(chǎn)品,，公共化可能更快,，如果你在做這些，就要特別注意這件事,。

04

解決問題是管理習慣,，重新定位是戰(zhàn)略習慣

做戰(zhàn)略時最重要的不是解決問題，而是重新定位,，解決問題是管理思維而非戰(zhàn)略思維,。即使問題來了，從戰(zhàn)略的角度就要重新定位,，而不是解決問題,，這是很有意思的一種訓練。

能夠不斷重新定位的人,，戰(zhàn)略習慣比較好,；遇到問題就解決的人，管理習慣比較好。對于企業(yè)家或創(chuàng)業(yè)者來說,，這兩個能力都要強,，如果都能做到，一定可以把企業(yè)做好,。做經(jīng)理人比做企業(yè)家難度要低一點，因為經(jīng)理人能夠解決問題就好,。

很多企業(yè)就是不斷解決問題反而在戰(zhàn)略上失去了機會,，而那些好像管理不怎么樣的人反而在戰(zhàn)略上會有很多機會，因為他經(jīng)常重新折騰,。

05

戰(zhàn)略的核心：回答增長從哪里來

戰(zhàn)略的核心就是回答增長從哪里來,。我去新希望六和任職時，因為三年任期很短,，就必須做大幅的調(diào)整,。如何幫助幾萬人比較快的調(diào)整過來，統(tǒng)一全公司的語境,？就是問增長從哪里來,？無論是討論產(chǎn)品、顧客,、區(qū)域,，還是內(nèi)部效率，都要求他們回答增長從哪里來,，這是戰(zhàn)略的語境訓練,。

增長的問題有兩個：

在哪里增長？

如何增長,？

兩個問題都要回答,，如果只回答一個就沒有完成任務(wù)。

增長一定是來源于產(chǎn)品和市場,，一個是市場維度,，一個產(chǎn)品維度。很多企業(yè)內(nèi)部開會時很少討論產(chǎn)品和市場,，經(jīng)常討論存在的問題,。要訓練整個公司調(diào)整過去，在企業(yè)內(nèi)部討論時要更多的討論市場和產(chǎn)品,。

舉個例子,，

我在一家公司任職時，到某一個區(qū)域去,，他們和我說,，我們在這個區(qū)域排名第一，這個區(qū)域沒有什么對手，你放心吧,，這塊一定沒問題,。我說把這些放下，來討論一下這個區(qū)域還有多少空間,。

討論結(jié)果發(fā)現(xiàn),，第一也只占這個區(qū)域市場的 4.2%，其他對手連 1% 都占不上,，市場一直保持第一,，但整個公司因為這樣反而增長乏力。

在區(qū)域里核心不在于位置,，而在于增長的力量,。所以第一沒有意義，增長的空間才有意義,。五年都占四點幾的市場占有率,，還一直保持第一，這對公司其實是巨大的傷害,。在討論區(qū)域市場時要討論區(qū)域的成長空間,。

產(chǎn)品又該怎么討論？在回到產(chǎn)品和服務(wù)時要討論有沒有可能讓這個產(chǎn)品和服務(wù)覆蓋到新的人群,。

如果你真的懂戰(zhàn)略,，就一定要回答增長從哪里來，然后增長從變化來,，所以最重要的是關(guān)注變化,。因為我們在做未來的事情，所以談增長,，就一定要關(guān)心變化,。

除了用產(chǎn)品和市場去做增長，還有一個核心要素就是團隊,，那么如何帶領(lǐng)團隊成長,？其實就是做兩件事：

1. 不斷討論、學習,，團隊的成長速度就會非?？欤?/p>

2. 把團隊成員不斷放在崗位上歷練,，在市場上拼,，他的成長速度也很快。

特別是創(chuàng)業(yè)企業(yè)一定要學會建團隊,，之所以團隊成長不起來,，就是因為從來不討論成長性的問題，也不給團隊成員崗位讓他鍛煉。不會建團隊是管理上最大的忌諱,，如果沒有團隊就不可能做大事,。

團隊一定是在兩個維度下成長起來：

1.在市場中成長起來。

2.在未來的學習和判斷中成長起來,。

對于未來的學習和判斷就是不斷討論這些話題,，我會很擔心一些企業(yè)，他們在內(nèi)部開會從來不討論這些話題,，討論最多的往往是成本,、預算、制度的漏洞,，或者出現(xiàn)的風險，但這些東西沒辦法幫你把團隊練出來,，要歷練團隊就要討論這些問題,，這是戰(zhàn)略的本質(zhì)問題。

戰(zhàn)略的本質(zhì)問題就是變化的機會在哪里,，如果你能把變化找到,，你對戰(zhàn)略本質(zhì)的理解就是對的。有時看一些企業(yè)家,，他天生可能就有戰(zhàn)略的這些要素,，他整天逼大家改變，設(shè)一個很高的看似達不到的目標,，結(jié)果最后大家達到了,，原因就是這些企業(yè)家對變化的敏感程度比其他人高。

06

企業(yè)如何實現(xiàn)增長,？

第二個要回答的問題就是如何增長,。

實現(xiàn)增長要學會兩個維度：

1.資源

實現(xiàn)增長就一定要有資源，沒有增長是憑空長出來的,，在實現(xiàn)增長的資源中更多的是通過外部來獲取,，因為內(nèi)部的資源一定是有限的。

2.聚焦

實現(xiàn)增長就是聚焦,，即經(jīng)營重點,。

舉個例子，

十幾年前我去當總裁,，我和他們說會用最短的時間把企業(yè)帶到行業(yè)第一,，他們當時覺得我在說夢話。當時我只有一年零八個月,，因為那之后我要回學校,。

我就用聚焦的方式做，把所有山東以外市場的投入都收縮回來，省外的都委托經(jīng)營,，所有最優(yōu)秀的人全聚焦回山東,，在山東開始密集開發(fā)。當時密集到什么程度,？50 公里一個工廠,，銷售額也必須在 50 公里之內(nèi)，超過 51 公里的銷售額不算業(yè)績,。

為什么我要做這么近距離的密集區(qū)域概念,？因為我測算后發(fā)現(xiàn)，如果一個養(yǎng)殖場出現(xiàn)養(yǎng)殖問題,，50 公里內(nèi)我們的飼料員是可以當天到的,。養(yǎng)殖的問題就是一出問題就必須當天到，不然牲畜就會大面積死亡,，這就是我設(shè) 50 公里的原因,。做任何一個行業(yè)都要懂行業(yè)的邏輯。

因為定了這個非常明確的區(qū)域,，然后選擇聚焦,，結(jié)果是一年八個月的時間真的跑到行業(yè)第一。這樣的做法好處就是讓所有養(yǎng)殖戶的增長規(guī)模翻了十倍,，到了第三年我們就從二十幾億翻到 109 億,，就在這么短的時間。

這就是增長的邏輯,，聚焦和獲取資源,。

我們當時為了讓 50 公里的半徑服務(wù)能做到位，做了第二件事,。沒有那么多的獸醫(yī)來回答養(yǎng)殖戶的問題,，就把全山東的獸醫(yī)站都變成我們的戰(zhàn)略聯(lián)盟，教會人家養(yǎng)殖,，讓豬雞鴨不生病,，這個服務(wù)能力就變得非常強大。

靠內(nèi)部資源沒辦法快速增長,，所以一定要學會不斷用外部資源,。在戰(zhàn)略中這是非常重要的事。

很多企業(yè)沒有解決好與環(huán)境匹配的問題而喪失了未來的市場和機會,，也就是沒有不斷問自己增長從何而來,、不斷問自己如何應對變化，反而與環(huán)境的匹配不夠,，就失去了機會,。

以上是關(guān)于戰(zhàn)略思維的基本訓練,，希望你能理解。

對于管理者來講有三件事很重要：

1. 明確戰(zhàn)略,，做出選擇,，不用猶豫；

2. 不斷與環(huán)境互動,，走到環(huán)境里去,；

3. 超越自我，超越自己的經(jīng)驗,。

如果能做到這些,，你就有了領(lǐng)導者的遠見，這也是中國企業(yè)發(fā)展需要獲取的關(guān)鍵要素

特斯拉的競爭戰(zhàn)略述評,？

特斯拉已成為全球新能源汽車標桿

特斯拉 2017 年實現(xiàn)銷量10.3萬輛,，為全球新能源車市場貢獻了6.4%的銷量，是全球為數(shù)不多新能源車年銷量達到 10 萬 級以上的車企,。

主力車型熱銷,，Model S/X 銷量常年霸榜。2017 年,，特斯拉 Model S 全球銷量 5.5萬輛，Model X 全球銷量 4.7 萬輛,，分別是全球第2,、第 5 大最暢銷新能源乘用車 車型。此外,，Model S 連續(xù)兩年成為美國市場電動車銷量冠軍,，在歐洲年銷量超 過奔馳 S 系和寶馬 7 系。