在現(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)下，高管通常不是企業(yè)的完全所有者,，委托人（股東）和代理人（職業(yè)經(jīng)理人）之間不可避免地存在利益沖突。因此,，必須在制度上設(shè)計出相應的措施來激勵和約束代理人，使他們能夠有效地使用企業(yè)資源為企業(yè)創(chuàng)造長期價值,。為此，從股東利益最大化角度出發(fā),，使用包括股權(quán),、期權(quán)、增值權(quán)在內(nèi)的長期激勵機制,，便將高管的可能收益和公司的收益聯(lián)系起來,，并承擔一定風險。

　　縮小同級差距　拉大異級差距

　　一項針對104家實施股權(quán)激勵的中國上市公司的研究表明：對于同級別內(nèi)的管理者而言,，持股差異小的組,，其凈資產(chǎn)收益率大于差異大的組。這意味著,，在股權(quán)分配時,，同級別管理者間持股數(shù)量越趨同，實施效果越好,。

　　該研究的另一項重要啟示是：對于不同級別間的管理者而言,，持股差異大的組，其凈資產(chǎn)收益率大于級別間差異小的組,；并且,，不同級別管理者間，持股的差距越大,，越有利于企業(yè)績效的提高,。

　　對公平而言，企業(yè)需要擺平以下幾對關(guān)系：母公司與子公司的關(guān)系,。一個是激勵主體的問題,，另一個是激勵目標與企業(yè)目標的關(guān)系問題；正職與副職的關(guān)系,。實施對象是企業(yè)經(jīng)營的主要負責人,，副職人員不能“按比例”享受待遇；經(jīng)營者與員工的關(guān)系,。加大經(jīng)營者的激勵力度,，拉大經(jīng)營者與員工收入的差距；成長業(yè)務與成熟（衰退）業(yè)務的關(guān)系,。對成長業(yè)務的激勵力度應比較強,。

　　搭配平衡

　　從企業(yè)規(guī)模上看,，在中國特定的轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟背景下，對于大型和特大型（國有）企業(yè)來說,，由于規(guī)模很大,，高管的股份只能占很小的比例——這點可以從光明乳業(yè)近期的高管激勵計劃中得到印證——因此股權(quán)激勵的效果不很明顯，宜側(cè)重于包括年薪制在內(nèi)的中短期激勵,。中小型（尤其是民營企業(yè)）則不受此限制,。

　　從行業(yè)性質(zhì)上講，對于壟斷性行業(yè),，由于企業(yè)業(yè)績不能完全反映高管的經(jīng)營水平,，因此也側(cè)重于薪金激勵。而對于一般競爭性行業(yè),，可以實行多種激勵方式,。

　　而對于成長性好、有管理效率提升空間的企業(yè),，應較多地實行長期（股權(quán)）激勵,，以激勵高管更好的發(fā)展企業(yè)。

　　支付方式的多樣化

　　越來越多的公司正在改變其切蛋糕的手法,，即全面薪酬支付方式,。例如：將薪金與績效掛鉤。許多制造類,、建筑類企業(yè)則把獎金與降低成本掛鉤,。更普遍的是，大多數(shù)的組織正在加大與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的浮動薪酬,，傳統(tǒng)固定基本工資的高比重正在下降,。

　　不僅如此，福利支付方式也在經(jīng)歷著深刻的變革,，得到重新審視,。福利方案中的靈活度不斷提高，正規(guī)的,、靈活的福利計劃為數(shù)不多,，但卻日益受到青睞。

　　實際上,，工作方式和業(yè)務運作特點決定了薪酬支付方式,。出于應對日益多樣化的員工隊伍，日益廣泛的人才市場和既定傳統(tǒng)型福利計劃的成本問題的需要,，整個薪酬激勵體系開始越來越靈活而多元,。在代表新經(jīng)濟的高科技行業(yè)中，傳統(tǒng)的工資支付制度受到了最大的沖擊和調(diào)整,。

　　企業(yè)不應單獨評價或管理諸如基本工資之類的單一的薪酬構(gòu)成要素,，任何單一形式的現(xiàn)金薪酬設(shè)計非但不完善,，而且還有可能出現(xiàn)誤導。薪酬專業(yè)人士需注重在盡可能大的范圍內(nèi),，評估薪酬結(jié)構(gòu)的競爭力,，以免出現(xiàn)誤導性結(jié)論。