目標任務分解的原則,？

1,、 目標分解應按整分合原則進行,。也就是將總體目標分解為不同層次,、不同部門的分目標,，各個分目標的綜合又體現(xiàn)總體目標,，并保證總體目標的實現(xiàn),。

目標分解

2,、 分目標要保持與總體目標方向一致,，內(nèi)容上下貫通,，保證總體目標的實現(xiàn)。

3,、 目標分解中,，要注意到各分目標所需要的條件及其限制因素，如人力,、物力,、財力和協(xié)作條件、技術保障等,。

4,、 各分目標之間在內(nèi)容與時間上要協(xié)調(diào)、平衡,，并同步的發(fā)展,，不影響總體目標的實現(xiàn)。

5,、 各分目標的表達也要簡明,、扼要、明確,，有具體的目標值和完成時限要求,。

銷售目標日分解公式,？

① 每天成交總額=每天產(chǎn)品客單價x單群人數(shù)x付費轉(zhuǎn)化率x30（一個月成交30次）

② 每周成交總額=每周產(chǎn)品客單價x單群人數(shù)x付費轉(zhuǎn)化率x4（一個月成交4次）

③ 每月成交總額=每月產(chǎn)品客單價x單群人數(shù)x付費轉(zhuǎn)化率（一個月成交1次）

人的分解圖怎么畫？

1,、劃出人體重要線條：肩線,、腰線、膝線,、腳踝線,；用箱型法畫出兩腔，大致定位動態(tài)位置

2,、畫出中心線

3,、畫出腿部線條

4、定位胸線

5,、完成手臂

6,、針管筆描粗,，擦拭輔助線 ?

如何做好銷售任務分解,？

針對上述問題，為了更加針對性地實現(xiàn)銷售目標,，筆者結(jié)合多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗,，將銷售任務的分解動作要領闡述如下。

第一步：依據(jù)營銷戰(zhàn)略定位確定銷售任務結(jié)構

銷售領域始終有兩個核心主題,，一個是市場擴張所需要的銷售規(guī)模,，二是要有利潤足以支撐企業(yè)持續(xù)擴張的管理成本。這兩個主題始終糾纏在一起,，不同時期是有不同需求的,。若企業(yè)處于高速增長期，則規(guī)模的擴張是主要的,，若處于成熟競爭期,，則利潤的獲取是主要的，銷售任務的制定就要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要進行針對性的銷售結(jié)構調(diào)整,，調(diào)整的重要指標有如下兩點,。

銷售品項要有比例性規(guī)劃。品項的調(diào)整是要根據(jù)產(chǎn)品的戰(zhàn)斗機型產(chǎn)品,、規(guī)模型產(chǎn)品,、利潤型產(chǎn)品、形象型產(chǎn)品分類,，要通過產(chǎn)品組合的方式形成具體的產(chǎn)品結(jié)構套餐,。既保障銷售的規(guī)模，又保證企業(yè)的利潤空間,，不至于成為“搬運工”的尷尬局面,。

銷售區(qū)域要有針對性。該指標主要考慮的是因市場占有率和質(zhì)地容量的差異，企業(yè)在不同的區(qū)域面臨著不同的市場狀況,，為了強調(diào)企業(yè)資源配置的精準性和有效性,，要結(jié)合市場的質(zhì)地分配不同的銷售任務。

第二步：當月銷售任務指標計劃值的確定

銷售任務往往都是根據(jù)企業(yè)年度營銷預算規(guī)劃來的,，但在具體執(zhí)行的過程中,，企業(yè)計劃中心若要下達銷售計劃，除了月度指標計劃外,，還將不得不考慮另外3個因素,。其一，近3年內(nèi)歷史同期的銷售數(shù)據(jù),；其二,，行業(yè)的年度增長率；其三,，同行業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)的增長速度,。綜合這4個因素，銷售計劃中心要形成一個客觀的評價,，最終在月末形成一個初步的銷售計劃指標,。參考工具如表1所示。

通過這些系數(shù)指標的對比分析,，銷售計劃部在每個月末都要將該值確定,，當然參考系數(shù)部分要根據(jù)企業(yè)實際情況和行業(yè)特點作為參考，及時調(diào)整,，然后進行下一步操作,。

第三步：銷售計劃的下達和認同

前面已經(jīng)提到，銷售計劃絕非是由上而下單線的下達,，而是先由上而下下發(fā)到銷售單位,，接著由下而上意見反饋。此時有3個要點需要注意,。

第一,，下屬大都會拼命反映任務量高，此時領導要懂得權衡利弊,，客觀分析,。

第二，銷售計劃溝通過程中上司要同銷售人員仔細溝通,，協(xié)助他們分析市場現(xiàn)狀和客戶狀況,，共同擬定可以完成的銷售任務值。

第三,，要讓銷售人員簽署“軍令狀”,，切忌采用口頭承諾的形式,。讓業(yè)務人員對銷售任務進行背書。

雙方確認銷售任務后,，該任務是通過業(yè)務人員和銷售經(jīng)理共同商議后決定的,，因此在執(zhí)行的過程中有很強的針對性和指導意義，保證了數(shù)字的客觀和可執(zhí)行性,。

第四步：銷售任務正式下達

銷售任務經(jīng)由上而下,，再由下而上兩個流程，彼此都確認后,，形成正式銷售計劃指標下發(fā)到銷售單位,。需要注意的是，在銷售任務分解的過程中,，產(chǎn)品品項要求盡量要分解到業(yè)務員身上,，保證銷售目標的清晰。另外,，有兩個要點需要銷售經(jīng)理注意,。一是銷售任務要分解到人，二是銷售任務要分解到區(qū)域中每一個終端點,。當然倘若公司有電子系統(tǒng)支撐,，也可以將品項任務分解到每一個終端零售網(wǎng)點中去,，若無該系統(tǒng)支撐,，則至少區(qū)域的核心店要做有明確的品項指標要求。

第五步：銷售費用的明確和資源的支持

銷售任務分解的同時,，緊隨其后需要解決的是與該銷售任務相對應的銷售費用,。很多企業(yè)眼光緊盯在銷售指標或銷售額上，忽視銷售費用任務的下達,，該指標倘若不明確,，容易造成3個不利影響：首先，為了完成銷售額指標,，而不得不投入大量的市場費用支撐,，使得公司利潤下降；其次,，銷售費可能控制較為死板,，單純和銷量掛鉤，這樣極易造成該培育的市場沒有培育,，該投入建設的市場得不到正常的發(fā)展機會,，造成區(qū)域市場的疲軟乏力；最后,，因該部分費用由業(yè)務員掌控,，造成不花白不花的結(jié)果,，使得銷售費用重復性的投入，未能發(fā)揮最大的價值,。為了解決這3個問題,，筆者建議企業(yè)在銷售任務下達的同時，也要將費用指標下達,，并通知業(yè)務人員,，不宜采用單純的銷售比例配額的方式。公司銷售總部和區(qū)域分公司之間,，區(qū)域公司與業(yè)務員之間要有二級費用指標利用申請,、批復、核查的管控機制,。這樣將能保證企業(yè)的銷售費用投入點精準,，以最少的投入產(chǎn)生最大的效益。

第六步：建立過程數(shù)據(jù)跟蹤和業(yè)務員述職督導機制

任務分解是整個銷售環(huán)節(jié)的一個關鍵點,，要想使該關鍵點發(fā)揮應有的作用,，不能只是采用月初下達任務，月末以結(jié)果評價的簡單管理方式,，市場的機會只有一次,，因此，筆者建議要確保分解后的銷售任務能有效落地,，在過程中的督導和把控也是至關重要的兩個環(huán)節(jié),。督導是為了指導下屬按照工作計劃實施，對于有困難或者意料外的事情要及時聽取下屬匯報并給予指導性意見,，協(xié)助其完成已經(jīng)下達了的銷售任務,。在此過程中有兩個重要控制機制，一是業(yè)務員的日常行為管控機制,，二是周例會的業(yè)務員述職和經(jīng)理點評指導機制,。業(yè)務人員日常行為管控機制包含業(yè)務人員的日計劃、日行程安排,、日費用支出,、日客戶拜訪、拜訪客戶信息反饋的機制和流程,。周例會述職和經(jīng)理點評指導既是為督促業(yè)務員努力拼搏,，也為了實現(xiàn)團隊共同成長的理念，如遇到問題,，在團隊的協(xié)助下,，解決問題，共同成長,。

第七步：月末總結(jié)考核,，績效激勵

對于銷售人員來說月末是關口,，月末時，有的焦慮異常,，扼腕嘆息,；有的意氣風發(fā)，盆滿缽溢,，往往是冰火兩重天,。因此，有效地制定切實可行的激勵政策和懲罰措施都是很有必要的,，制定這個“游戲規(guī)則”,，那么獎罰將有理有據(jù)，實現(xiàn)管理上公平,，但更重要的是事實上的激勵,，優(yōu)秀者更優(yōu)秀，落后者得以督促提升,。

上述銷售任務下達的七步曲,，完成了由銷售預測分析到銷售任務分解直至過程監(jiān)控督導和最終的任務考核的整個流程環(huán)節(jié)。當然,，銷售任務分解不過是整個銷售管控機制的一個重要環(huán)節(jié),，針對營銷管控體系而言，仍有很多問題需要考慮,。

年度銷售目標分解表格怎么做,？

年度銷售目標分解表格是將年度銷售總目標按月、季度或者學期等不同的時間段進行分解,，以實現(xiàn)目標的分解和跟蹤,，并且分析銷售情況及其對目標完成情況的影響。

一般來說,，年度銷售目標分解表格應該包括：目標金額、達成時間,、負責人,、計劃行動和備注等內(nèi)容。

excel怎么分解目標,？

1,、打開電腦,桌面找到excel軟件，選中設置公式結(jié)果所在的列,，點右鍵復制,。

2、復制以后,，點擊“編輯”-“選擇性粘貼”,。

3,、點擊選擇性粘貼后，選擇“數(shù)值”確定即可,。

4,、當然也可以選擇性粘貼到其他位置即可。

如何把一個大的銷售任務分解成小目標,？

我國有句古語,，說“不積小流，無以成江河,；不積跬步,，無以至千里”。這句話對于實現(xiàn)長遠的目標而言,，有非常值得借鑒的意義,。通常來講，長遠的目標過大,，在實現(xiàn)過程中,，如果把大目標分解成若干個具體的小目標，然后不斷地去實現(xiàn)小目標,，那么最終的大目標也就可以實現(xiàn)了,。如果心里總是想著大目標，眼睛總是盯著大目標,，長時間下來,，就會使你感到很疲倦，繼而產(chǎn)生懈怠心理,，甚至可能會認為沒有成功的希望而放棄自己的追求,。如果能將一個大目標分解成很多個具體的小目標，分階段地逐一實現(xiàn),，你就可以嘗到成功的喜悅,，繼而產(chǎn)生更大的動力去實現(xiàn)下一階段的目標。

火箭飛向月球需要一定的速度,?？茖W家們經(jīng)過精密的計算得出結(jié)論：火箭的自重至少要達到100萬噸，才能達到需要的速度,。而如此笨重的龐然大物無論如何也是無法飛上天空的,。因此，在很長一段時間里,，科學界都一致認為：火箭根本不可能被送上月球,。

直到有人提出“分級火箭”的思路，問題才逐步得到解決,。將火箭分成若干級,，當?shù)谝患墝⑵渌壦统龃髿鈱訒r便自行脫落以減輕重量,，這樣火箭的其他部分就能輕松地逼近月球了。

對目標而言,，如果學會把目標分解開來,，化整為零，變成一個個容易實現(xiàn)的小目標,，然后逐步實現(xiàn),，不失為一個實現(xiàn)終極目標的有效方法。所以,，你不妨把你猶如大火箭似的宏大目標進行有效地分解,，分段分時實現(xiàn)，不是容易得多嗎?不能一飛沖天就循序漸進,。很多時候,，我們之所以感到困難不可逾越，成功無法企及,，正是因為覺得目標離自己太過遙遠而產(chǎn)生畏懼感,。

積土成山，積沙成塔,，積水成淵,，積小勝為大勝，積小目標為大目標!一個熱氣球探險專家計劃從倫敦飛往巴黎,。他對自己此次航空計劃做了以下的分解,。第一，希望自己能順利地抵達巴黎,。第二,，能在法國著陸就很不錯了。第三,，其實只要不掉到英吉利海峽里,，就心滿意足了。

其實,，成功人士永遠都有一個明確的長遠目標,，為了更好地實現(xiàn)它，他們會把長遠目標分解成階段性的短期目標,，然后非常詳細地規(guī)劃自己的行動，把目標做成詳細的計劃,。如果將最后的終極目標分解成具體的小目標,，逐一實現(xiàn)，你將可以嘗到成功的喜悅,。

1984年,，在東京國際馬拉松邀請賽上,，一位名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意料地奪得了冠軍。當記者問他取勝的法寶時,，他只說了“憑智慧戰(zhàn)勝對手”這么一句話,。

兩年后，在意大利國際馬拉松邀請賽上,，山田本一又一次奪冠,。這次記者請他談經(jīng)驗，他又用了相同的一句話回答記者,。許多人對此迷惑不解,。

10年后，山田本一在自傳中解開了這個謎,。他說：“每次比賽前,，我都要乘車把比賽的線路仔細看一遍，并畫下沿途中比較醒目的標志,，比如第一個標志是銀行,，第二個標志是紅房子……這樣一直畫到賽程終點。比賽開始后,，我先以百米沖刺的速度奮力向第一個目標沖去,，等到達第一個目標后，我又以同樣的速度向第二個目標沖去,。四十多公里的賽程,，就被我分成這么幾個小目標輕松完成了。最初,，我并不懂這個道理,，我把目標定在40公里外的終點線上，結(jié)果我跑到十幾公里就疲憊不堪了,，我被前面那段遙遠的路程給嚇倒了,。”

有些人常妄想自己能一步登天,，常做白日夢,，想一夕成名，一下子便成為一個億萬富翁,。實際上,，這是不可能的!一是由于你的能力不夠，二是由于成功必須經(jīng)過長久磨煉,。因此,，真正的成功者善于化整為零，從大處著眼，從小處著手,。

許多人做事之所以會半途而廢,，并不是因為難度高，而是因為他認為現(xiàn)實距離夢想太遠,，正是這種心理上的因素導致了失敗,。若把長距離分解成若干個短距離，逐一跨越它,，就會輕松許多,，而目標具體化可以讓你清楚當前該做什么，怎樣才能做得更好,。

有人說,，我長大以后要做一個偉人，這個目標太不具體了,。就像我們小時候?qū)懽魑?，題目是將來長大做什么，有的同學說：“我長大了要做總統(tǒng),?！边@個目標就有點太不具體了，太籠統(tǒng)了,。目標必須具體,，比如你想把英文學好，那么你就訂一個目標,，比如每天一定要背十個單詞,、一篇文章，要求自己在一年之內(nèi)能看懂英文書報,，由于你定的目標很具體,，并能按部就班去做，目標就容易達到,。

山田是一位擁有出色業(yè)績的推銷員,，可是他一直都希望能躋身公司業(yè)績排行榜的前幾名。不過這只是他的一個愿望,，一直放在心里,，并沒有真正去爭取過。直到三年后的某天,，他讀到了一句話：“如果讓愿望更加明確,，就會有實現(xiàn)的一天?！?/p>

于是,，他當晚就開始設定自己期望的總業(yè)績,，然后再逐漸增加,，這里提高5％,，那里提高10％，結(jié)果顧客增加了20％,，甚至更多,。這激發(fā)了山田的斗志，從此他不論什么情況,、什么交易,，都會設立一個明確的數(shù)字作為目標，并總能在一兩個月內(nèi)完成,。

“我覺得,，目標越是明確，越感到自己對達到目標有股強烈的自信與決心,?！鄙教镎f。他的計劃里還包括想得到的地位,、想得到的收入,、想具有的能力等。然后,，他把所有的客戶拜訪資料都記錄得十分詳盡,，并且在相關的業(yè)界知識方面努力累積。終于在第一年的年末,，山田的業(yè)績創(chuàng)造了空前的記錄,，提升了好幾個百分點。

山田自己得出了一個結(jié)論：“以前,，我不是不曾考慮過要擴展業(yè)績,、提升自己的工作成就。但是因為我從來只是想想而已,，沒有付諸行動,，當然所有的愿望都落空了。自從我明確設立了目標,，以及為了確實實現(xiàn)目標而設定具體的數(shù)字和期限后,，我才真正感覺到一股強大的動力正在鞭策我去達成它?！?/p>

在日常生活,、工作中，我們都會有自己長遠的目標,，而長遠目標實現(xiàn)的關鍵在于把長遠目標進行分解,，將其細小化,、具體化。

年度銷售計劃如何進行目標分解(2),？

要做好年度銷售計劃和目標分解,，主要應圍繞三方面進行工作，基本就可以達到科學,、合理,、有效。

第一方面：銷售計劃與目標分解制度 A,、年度計劃編制 第一步：首先當然是確定年度銷售目標,。

主要包含以下指標：銷售量（銷售額）、利潤目標,、新產(chǎn)品銷售目標,、銷售商數(shù)量、有效零售網(wǎng)點數(shù),、銷售單位成本,、有效市場定價、應收款規(guī)模等,。

所用到的方法主要有是目標倒推論證法,，如：是否擁有達到這個增加值的資源、未來一年內(nèi)公司資源的變化情況,、是否具備應對上述變化的能力和切實可行的舉措,，這些方面論證越詳細，目標離實現(xiàn)就越近,。

年度目標的描述：結(jié)合上述各指標進行描述,，如，上年度銷售實際完成值匯總,、年度差異,、年度銷售目標論證、結(jié)論,。

年度主要銷售目標舉例： 銷售額目標：年度,、季度、月度目標應依據(jù)上一年,、上季度,、上月度具體制定，以數(shù)字體現(xiàn),；把年度目標分解到季度,，落實到銷售部門、將部門任務落實到區(qū)域和每一個業(yè)務人員,。

利潤目標：企業(yè)預計全年實現(xiàn)的利潤,、將利潤具體分配到銷售部門,，制定部門利潤完成情況表。

新產(chǎn)品銷售目標：對新產(chǎn)品制定預計銷售目標,、新產(chǎn)品銷售目標對照上一年度新產(chǎn)品實際銷售情況制定,。

第二步：計劃編制依據(jù) 企業(yè)上一年度銷售數(shù)據(jù)、企業(yè)上一年度廣告投入和銷售額增長之間的關系,、企業(yè)銷售機構數(shù)和銷售人員數(shù)量,、企業(yè)上一年度各部門銷售實際完成率。

新產(chǎn)品銷售計劃編制依據(jù)：上一年度新產(chǎn)品的銷售情況新產(chǎn)品的廣告費用和投放區(qū)域,、新產(chǎn)品的消費群數(shù)量、上市時間,。

第三步：銷售計劃編制程序,。

按照上一年的銷售費用實際情況進行編制、新產(chǎn)品按照利潤率倒推,、部門銷售費用按照上一年實際發(fā)生額和本年度銷售目標額的比率制定,。

銷售計劃和費用控制：每月進行銷售計劃的完成情況制作報表、每個季度進行分析和調(diào)整,，每半年進行一次總結(jié),、對重點經(jīng)銷商和零售商進行跟蹤和支持，每月統(tǒng)計銷售數(shù)據(jù),、每月對銷售費用進行一次匯總報表,，以便總體控制。

銷售任務分解四種方法,？

1,、一是為戰(zhàn)略目標服務，我們整個的任務分解以及激勵原則,，必須站在經(jīng)營者和管理者的角度,，為公司的戰(zhàn)略目標服務。

2,、二是合理的數(shù)據(jù)參考,，這一點非常的重要，許多經(jīng)銷商經(jīng)常犯的一個錯誤,，就是制定和分解任務的時候,，從感性的角度出發(fā)，理性會少一些,。我們在制定和分解任務的時候,，必須要有合理的數(shù)據(jù)參考，才能讓員工從心里去接受,。

3,、三是結(jié)合人性合理分解,，什么叫結(jié)合人性呢？就是我們在任務分解的時候,，首先要制定一個讓員工踮起腳能夠夠得著的基礎目標,，在此基礎上，再制定相應的挑戰(zhàn)和沖刺目標,，并配合相應的激勵措施,。

3、四是獎罰結(jié)合原則,，如果只有獎沒有罰,，那么對于員工來說，就失去了完成目標的動力,。只有獎罰結(jié)合,，才能促使員工拼盡全力去沖刺

職業(yè)目標分解怎么寫？

職業(yè)目標分解是指把你的最終目標分解成短期目標,，就像把年終目標分解到每個月再到每周到每日（分解可能會因崗位不同而產(chǎn)生同期的）,。

職業(yè)目組合是指你前期所分解的目標綜合起來，也就是不同部門及崗位同期的目標綜合是不是達到最終目標要求,，為完成最終目標起推動作用,。