個人管理風(fēng)格有哪些,？

1,、指令式

由管理者來指定下屬或團隊的具體工作,，做什么事，如何做,，何時做，在何處做,，做到什么程度,，事無巨細，無微不至（稱為高職責(zé)行為）,。

其管理行為模式是：“我來決定,，你來做”。其使用的管理工具是告知,、指示,、指導(dǎo)和建立。/

2,、教練式

在具有指令式特征的同時,，管理者與下屬之間采取雙向或多向的溝通、傾聽,、鼓勵,、輔導(dǎo)、澄清和激勵（稱為高支持行為）,。

其管理行為模式是：“我們探討,，我來決定”。其使用的管理工具是推銷,、解釋,、澄清和說服,。

3,、團隊式

管理者給下屬以大致說明，并與下屬一同展開工作,，注意傾聽下屬的意見與感受,，激勵下屬積極地參與。

其管理行為模式是：“我們探討,，我們決定”,。其使用的管理工具是參與、鼓勵,、合作和承諾,。

4、授權(quán)式

管理者在充分相信下屬的前提下,，給予下屬以充分的授權(quán),，在管理過程中更多地使用高支持（關(guān)系）行為。

其管理行為模式是：“你來決定,，你來做”,。

在傳統(tǒng)的管理理論中,，局限于比較不同管理風(fēng)格的優(yōu)劣，關(guān)注的是哪一種管理風(fēng)格更有效,，管理者應(yīng)該采用支持行為,，還是職責(zé)行為。其結(jié)論往往是鼓勵管理者多采取授權(quán)式的或團隊式的管理風(fēng)格,。

而許多管理者也存在固定的思維模式,，認為自己的管理風(fēng)格是長期形成，難以改變,，最終形成“本色管理”,，拒絕改變，而希望下屬適應(yīng)自己的管理風(fēng)格,。

任務(wù)型工作有哪些,？

第一，是團隊目標文件化并進行評估,；第二,，指定每次團隊會議的議程并遵守議程，如果出現(xiàn)需要解決的其他問題,，也可以特意修改議程,，或是將新的問題列入下次會議的議程；第三,，確定并遵守適合特殊項目的技術(shù)過程,；第四，使用因地制宜的決策技術(shù),；第五,，確定行動項目、職責(zé)和時機,，并保持團隊成員的責(zé)任感等,。

任務(wù)型管理的含義？

　　任務(wù)管理是一套適用于任何協(xié)作型組織（如政府機關(guān),、 企事業(yè)單位）,，全面實施任務(wù)過程化、規(guī)范化,、信息化的 管理產(chǎn)品,。

以A（金字塔）&T（扁平化） 管理思想為理論基礎(chǔ)，以任務(wù)（項目,、活動,、事宜）過程化管理為核心。以整合企事業(yè)單位內(nèi)、外部資源實現(xiàn) 知識協(xié)同管理(KM)為最終目標,，是真正實現(xiàn)企事業(yè)單位內(nèi)部管理辦公,、任務(wù)過程追蹤、經(jīng)驗知識積累,、效能 績效評估,，迅速提升“ 執(zhí)行力”的有力工具。

護理管理的任務(wù)有哪些,？

護理管理的任務(wù) 護理管理是衛(wèi)生事業(yè)管理的重要組成部分,。

它的任務(wù)是研究護理工作的特點，找出其規(guī)律性,，對護理工作的諸要素（人員,、技術(shù)、信息等）進行科學(xué)的計劃,、組織,、控制和協(xié)調(diào)，以提高護理工作的效率和效果,，提高護理工作質(zhì)量,。

護理工作的服務(wù)對象和任務(wù)決定了護理管理應(yīng)是以提高護理質(zhì)量為主要目的。

也就是要運用最有效的管理過程,，提供最良好的護理服務(wù),。

護理質(zhì)量的高低取決于護理管理的水平，所以,，護理管理是保證,、協(xié)調(diào)、提高護理工作的關(guān)鍵,。

五種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格團隊型管理,？

指令型領(lǐng)導(dǎo)

特征：“一言堂”式的決策方式，員工只有按照指示執(zhí)行,，沒有其他想法的可能性,。

優(yōu)勢：在特殊的情況下如當(dāng)公司急需扭虧為盈,，或者面臨惡意收購的時候,，這種風(fēng)格可以打破過去束縛住公司手腳的條條框框，鞭策人們采用新的工作方式,；在對付常規(guī)方法無法管理的問題員工時,，指令型風(fēng)格也會起作用。

劣勢：工作中沒有任何靈活性,，不利于創(chuàng)新思想,，員工沒有被尊重的感覺，這種風(fēng)格對員工責(zé)任性和激勵性有嚴重的打擊,，造成的后果是：員工不認同公司的目標和價值觀,，對組織沒有忠誠度,。

大部分的創(chuàng)業(yè)者都有這種特質(zhì)。

在初創(chuàng)階段,，團隊的人才有限,，資源也一樣。

對企業(yè)來說,，太發(fā)散性的執(zhí)行也許不是最好,，反而指令型領(lǐng)導(dǎo)可以把大家的精力和資源聚焦在一起。

時間長了,，這些創(chuàng)業(yè)者的指令型風(fēng)格也就根深蒂固了,，導(dǎo)致他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格受限。

2. 領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)

特征：會制定極高的業(yè)績標準,，而且總是以身作則,；沉迷于工作的質(zhì)量和速度，同時要求周圍其他同事也像一樣,；對表現(xiàn)不滿意的員工很快就會被替換掉,。

優(yōu)勢：以身作則能有效激發(fā)充滿工作激情，能力優(yōu)秀的團隊起到意想不到的效果,；以身作則能給員工一個好的工作示范,。

劣勢：會毀壞組織氣氛，面對高標準和嚴要求,，很多員工會感到吃不消,，他們的士氣會嚴重受挫；自己可能了解工作的指導(dǎo)原則,，但是從不清楚地說出來,，希望下屬自己領(lǐng)會，讓下屬苦于揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思,，無心做好工作,。

這類領(lǐng)導(dǎo)本身就喜歡大小事情親歷親為。

他們不會太介意自己的身段,，或者哪些事情不該由他們來做,。

能夠與這種領(lǐng)導(dǎo)者工作的確能夠?qū)W習(xí)到非常多的經(jīng)驗、技能和知識,。

但是這種領(lǐng)導(dǎo)者也很容易變成微管領(lǐng)導(dǎo)者,。

一旦他們知道多了，參與多了,，他們會覺得如果事情沒有他們的參與,，效果不見得會那么好。

一旦他們開始參與到不該參與的細節(jié)里，這也意味他們可能會忽略一些原本屬于他們自己的職責(zé),。

領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該長期扮演領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo),。

領(lǐng)導(dǎo)者也許在新項目中或難度較高的項目中采用這種風(fēng)格就好了。

3. 愿景型領(lǐng)導(dǎo)

特征：能夠讓員工清楚地知道自己的工作是組織愿景目標的一部分,；強調(diào)最終的目標,，不會過問員工如何達到這些目標，給員工充分發(fā)揮潛力的空間,。

優(yōu)勢：適用于所有的商業(yè)環(huán)境,；六種風(fēng)格中最有效的，對組織氣氛的每一方面都會起到正面的作用,；通過讓員工強烈感到是組織的一部分,，從而激勵員工；在企業(yè)失去發(fā)展方向時,，能有效為公司描繪新的航向,，給員工帶來全新的長期愿景。

劣勢：當(dāng)面對一群經(jīng)驗更加豐富的專家和同事時,，可能會被認為是自高自大,，只會紙上談兵；如果只有能力談遠景而沒能力去往實現(xiàn)遠景的方向執(zhí)行,，也只會紙上談兵,。

領(lǐng)導(dǎo)者在某個階段必須扮演愿景型領(lǐng)導(dǎo)。

如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有扮演過任何愿景型領(lǐng)導(dǎo),，企業(yè)很有可能是沒有大方向的,。

但是領(lǐng)導(dǎo)者是絕對不可以長期只扮演愿景型領(lǐng)導(dǎo)。

愿景型領(lǐng)導(dǎo)雖然能夠給企業(yè)提供很好的發(fā)展方向,，愿景還是需要落地的,。

很多時候企業(yè)無法實現(xiàn)自己的愿景與愿景本身的好壞無關(guān)，反而是能不能有效落地執(zhí)行決定了愿景的實踐,。

除非愿景型領(lǐng)導(dǎo)擁有一批能夠落地執(zhí)行的團隊,，否則愿景型領(lǐng)導(dǎo)需要轉(zhuǎn)換成領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)來帶著團隊實踐愿景。

4. 親和型領(lǐng)導(dǎo)

特征：以員工為中心,，認為個人和感情比任務(wù)和目標更重要,。

優(yōu)勢：對溝通有極大的促進作用，從而提高組織的靈活性,，員工和領(lǐng)導(dǎo)像朋友一樣相處,，相互信任,；員工會愿意嘗試一些革新性的想法和冒險行為,；從不吝嗇表揚之詞；員工有較高的歸屬感。

劣勢：有賞沒罰會會使糟糕表現(xiàn)無法得到糾正,，員工會認為平庸的表現(xiàn)也可以被接受,；很少指導(dǎo)下屬進行改進，在遇到復(fù)雜問題時,，員工很容易迷失方向,。

這類領(lǐng)導(dǎo)者很容易獲得下屬的愛戴。

親和力可以幫忙領(lǐng)導(dǎo)者把團隊凝聚在一起,，但是只是單純的親和力是無法帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的,。

親和型領(lǐng)導(dǎo)可以與指令型領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)或愿景型領(lǐng)導(dǎo)切換配合運用,。

5. 民主型領(lǐng)導(dǎo)

特征：會花時間了解下屬的想法和意見,，者集思廣益。

優(yōu)勢：員工對自己工作的參與度比較高,，可以增加靈活性和責(zé)任性,；通過傾聽員工建議可以更如何使員工保持高昂的士氣。

劣勢：當(dāng)員工能力不足或信息不暢的情況下,，作用會大打折扣,；因為要尋求及獲得大多數(shù)人的共識，影響決策及執(zhí)行的進度,。

這類領(lǐng)導(dǎo)者與指令型領(lǐng)導(dǎo)看似相反的風(fēng)格,。

這不代表一位領(lǐng)導(dǎo)者不能在不同時刻扮演著指令型領(lǐng)導(dǎo)和民主型領(lǐng)導(dǎo)。

在需要聽取意見時,，民主型領(lǐng)導(dǎo)會產(chǎn)生更好的作用,。

當(dāng)意見太多，太散時,，指令型領(lǐng)導(dǎo)就顯得果斷許多,。

任務(wù)導(dǎo)向型管理的優(yōu)缺點？

任務(wù)導(dǎo)向型管理,，也稱作目標導(dǎo)向型文化,。

這種管理的優(yōu)點:管理者關(guān)心的是不斷地和成功地解決問題，對不同職能和活動的評估完全是依據(jù)它們對企業(yè)目標做出的貢獻,。這類企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)往往是矩陣式的,，為了對付某一特定問題，企業(yè)可以從其他部門暫時抽調(diào)人力和其他資源,，而一旦問題解決,，人員將轉(zhuǎn)向其他任務(wù)。

缺點:無連續(xù)性是這類企業(yè)的一個特征,。

創(chuàng)業(yè)目標管理任務(wù)有哪些,？

第一項任務(wù)：明確組織中有沒有目標,。

　　引進目標管理的第一個最重要的任務(wù)或成果，便是明確自己組織中有沒有所謂的目標,。

第二項任務(wù)：尋找具體目標,。

　　所謂目標必須是真實而具體的，必須是能納入特定成果的,。但在公共機關(guān)中,，往往根本沒有具體的目標。

　　因此我們不禁要提出應(yīng)以什么為目標及能以什么為目標的問題,。這就是引進目標管理的第二個任務(wù),。

第三項任務(wù)：目標與戰(zhàn)略順序。

　　目標管理應(yīng)完成的第三個任務(wù)是明確目標與戰(zhàn)略優(yōu)先順序的重要性,。

　　每個公共機關(guān)都有目標,，但任何公共機關(guān)都不能同時進行多種工作，更不可能同時全部做好,。因此公共機關(guān)必須排列多種目標的優(yōu)先順序,，然后集中力量。同時對延緩什么事,、放棄什么事等必須做冒險的意志決定,。

第四項任務(wù)：明確分配資源。

　　目標管理的第四個任務(wù)是明確目標與戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)具體化的重要性,。也就是必須考慮怎樣分配為達成目標所必要的資源,，尤其是能獲得的人力資源。計劃的成功依賴于分配所需的人才,，否則只不過是一個良好的構(gòu)想而已,，甚至連良好構(gòu)想都稱不上。

第五項任務(wù)：評估測定法,。

　　目標管理的第五個任務(wù)是知曉全體活動的評估測定法,。至少要了解準確判斷的重要性。

　　人們常說公共機關(guān)的活動目標是不可捉摸的,，也無法評估其成果,。這個說法如果是正確的，那么公共機關(guān)必然會成為毫無所獲的組織,。不能客觀評估的成果,，等于沒有成果，因為它只是一個浪費錢財?shù)幕顒佣?。因此,，為獲得成果，必須明確預(yù)期結(jié)果,，并預(yù)計實現(xiàn)那個成果的可能性,。

施工成本管理的任務(wù)有哪些,？

施工成本管理的任務(wù)和環(huán)節(jié)包括：施工成本的預(yù)測、計劃,、控制,、核算,、分析,、考核?！　∈┕ろ椖砍杀绢A(yù)測是施工項目成本決策與計劃依據(jù)施工項目成本計劃：建立成本管理責(zé)任制,，開展成本控制和成本核算的基礎(chǔ)是降低成本的指導(dǎo)文件，是設(shè)立目標成本的依據(jù)施工項目成本控制：貫穿于從投標階段到項目竣工驗收的全過程施工成本控制可分為事先控制,、事中控制和事后控制施工成本核算一般以單位工程為成本核算對象,。　　成本預(yù)測是成本決策的前提,，成本計劃是成本決策所確定的目標具體化,，成本核算是對成本計劃的最后檢驗，成本考核是實現(xiàn)成本目標責(zé)任制的保證和實現(xiàn)決策目標的重要手段,。

企業(yè)管理的任務(wù)有哪些,？

企業(yè)管理的主要任務(wù)是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行計劃、組織,、指揮,、協(xié)調(diào)和控制等一系列職能的總稱，財務(wù)管理是企業(yè)管理的最主要內(nèi)容之一,。企業(yè)管理的內(nèi)容包括了企業(yè)發(fā)展過程的全部工作內(nèi)容,。法律分析企業(yè)管理的主要工作按照管理對象劃分包括：人力資源、項目,、資金,、技術(shù)、市場,、信息,、設(shè)備與工藝、作業(yè)與流程,、文化制度與機制,、經(jīng)營環(huán)境等。

按照成長過程和流程劃分包括：項目調(diào)研,，項目設(shè)計,，項目建設(shè)，項目投產(chǎn),，項目運營,，項目更新,，項目二次運營，三次更新等周而復(fù)始的多個循環(huán),。

企業(yè)組織中項目型任務(wù)有哪些,？

企業(yè)組織中項目型任務(wù)有：新品開發(fā)項目、工藝改進項目,、設(shè)備改造項目,、專利申報項目、技術(shù)創(chuàng)新項目等,。