個(gè)人管理風(fēng)格有哪些？

1,、指令式

由管理者來指定下屬或團(tuán)隊(duì)的具體工作，做什么事,，如何做,，何時(shí)做,，在何處做，做到什么程度,，事無巨細(xì)，無微不至（稱為高職責(zé)行為）,。

其管理行為模式是：“我來決定,，你來做”。其使用的管理工具是告知,、指示,、指導(dǎo)和建立。/

2,、教練式

在具有指令式特征的同時(shí),，管理者與下屬之間采取雙向或多向的溝通、傾聽,、鼓勵(lì),、輔導(dǎo)、澄清和激勵(lì)（稱為高支持行為）,。

其管理行為模式是：“我們探討,，我來決定”。其使用的管理工具是推銷,、解釋,、澄清和說服。

3,、團(tuán)隊(duì)式

管理者給下屬以大致說明,，并與下屬一同展開工作，注意傾聽下屬的意見與感受,，激勵(lì)下屬積極地參與,。

其管理行為模式是：“我們探討，我們決定”,。其使用的管理工具是參與,、鼓勵(lì)、合作和承諾,。

4,、授權(quán)式

管理者在充分相信下屬的前提下，給予下屬以充分的授權(quán),，在管理過程中更多地使用高支持（關(guān)系）行為,。

其管理行為模式是：“你來決定,，你來做”。

在傳統(tǒng)的管理理論中,，局限于比較不同管理風(fēng)格的優(yōu)劣,，關(guān)注的是哪一種管理風(fēng)格更有效，管理者應(yīng)該采用支持行為,，還是職責(zé)行為,。其結(jié)論往往是鼓勵(lì)管理者多采取授權(quán)式的或團(tuán)隊(duì)式的管理風(fēng)格。

而許多管理者也存在固定的思維模式,，認(rèn)為自己的管理風(fēng)格是長(zhǎng)期形成,，難以改變，最終形成“本色管理”,，拒絕改變,，而希望下屬適應(yīng)自己的管理風(fēng)格。

任務(wù)型工作有哪些,？

第一,，是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)文件化并進(jìn)行評(píng)估；第二,，指定每次團(tuán)隊(duì)會(huì)議的議程并遵守議程,，如果出現(xiàn)需要解決的其他問題，也可以特意修改議程,，或是將新的問題列入下次會(huì)議的議程,；第三，確定并遵守適合特殊項(xiàng)目的技術(shù)過程,；第四,，使用因地制宜的決策技術(shù)；第五,，確定行動(dòng)項(xiàng)目,、職責(zé)和時(shí)機(jī)，并保持團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任感等,。

任務(wù)型管理的含義,？

　　任務(wù)管理是一套適用于任何協(xié)作型組織（如政府機(jī)關(guān)、 企事業(yè)單位）,，全面實(shí)施任務(wù)過程化,、規(guī)范化、信息化的 管理產(chǎn)品,。

以A（金字塔）&T（扁平化） 管理思想為理論基礎(chǔ),，以任務(wù)（項(xiàng)目、活動(dòng)、事宜）過程化管理為核心,。以整合企事業(yè)單位內(nèi),、外部資源實(shí)現(xiàn) 知識(shí)協(xié)同管理(KM)為最終目標(biāo)，是真正實(shí)現(xiàn)企事業(yè)單位內(nèi)部管理辦公,、任務(wù)過程追蹤,、經(jīng)驗(yàn)知識(shí)積累、效能 績(jī)效評(píng)估,，迅速提升“ 執(zhí)行力”的有力工具,。

護(hù)理管理的任務(wù)有哪些？

護(hù)理管理的任務(wù) 護(hù)理管理是衛(wèi)生事業(yè)管理的重要組成部分,。

它的任務(wù)是研究護(hù)理工作的特點(diǎn),，找出其規(guī)律性，對(duì)護(hù)理工作的諸要素（人員,、技術(shù),、信息等）進(jìn)行科學(xué)的計(jì)劃,、組織,、控制和協(xié)調(diào)，以提高護(hù)理工作的效率和效果,，提高護(hù)理工作質(zhì)量,。

護(hù)理工作的服務(wù)對(duì)象和任務(wù)決定了護(hù)理管理應(yīng)是以提高護(hù)理質(zhì)量為主要目的。

也就是要運(yùn)用最有效的管理過程,，提供最良好的護(hù)理服務(wù),。

護(hù)理質(zhì)量的高低取決于護(hù)理管理的水平，所以,，護(hù)理管理是保證,、協(xié)調(diào)、提高護(hù)理工作的關(guān)鍵,。

五種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格團(tuán)隊(duì)型管理,？

指令型領(lǐng)導(dǎo)

特征：“一言堂”式的決策方式，員工只有按照指示執(zhí)行,，沒有其他想法的可能性,。

優(yōu)勢(shì)：在特殊的情況下如當(dāng)公司急需扭虧為盈，或者面臨惡意收購的時(shí)候,，這種風(fēng)格可以打破過去束縛住公司手腳的條條框框,，鞭策人們采用新的工作方式；在對(duì)付常規(guī)方法無法管理的問題員工時(shí),，指令型風(fēng)格也會(huì)起作用,。

劣勢(shì)：工作中沒有任何靈活性，不利于創(chuàng)新思想，員工沒有被尊重的感覺,，這種風(fēng)格對(duì)員工責(zé)任性和激勵(lì)性有嚴(yán)重的打擊,，造成的后果是：?jiǎn)T工不認(rèn)同公司的目標(biāo)和價(jià)值觀，對(duì)組織沒有忠誠度,。

大部分的創(chuàng)業(yè)者都有這種特質(zhì),。

在初創(chuàng)階段，團(tuán)隊(duì)的人才有限,，資源也一樣,。

對(duì)企業(yè)來說，太發(fā)散性的執(zhí)行也許不是最好,，反而指令型領(lǐng)導(dǎo)可以把大家的精力和資源聚焦在一起,。

時(shí)間長(zhǎng)了，這些創(chuàng)業(yè)者的指令型風(fēng)格也就根深蒂固了,，導(dǎo)致他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格受限,。

2. 領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)

特征：會(huì)制定極高的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，而且總是以身作則,；沉迷于工作的質(zhì)量和速度,，同時(shí)要求周圍其他同事也像一樣；對(duì)表現(xiàn)不滿意的員工很快就會(huì)被替換掉,。

優(yōu)勢(shì)：以身作則能有效激發(fā)充滿工作激情,，能力優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)起到意想不到的效果；以身作則能給員工一個(gè)好的工作示范,。

劣勢(shì)：會(huì)毀壞組織氣氛,，面對(duì)高標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)要求，很多員工會(huì)感到吃不消,，他們的士氣會(huì)嚴(yán)重受挫,；自己可能了解工作的指導(dǎo)原則，但是從不清楚地說出來,，希望下屬自己領(lǐng)會(huì),，讓下屬苦于揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思，無心做好工作,。

這類領(lǐng)導(dǎo)本身就喜歡大小事情親歷親為,。

他們不會(huì)太介意自己的身段，或者哪些事情不該由他們來做,。

能夠與這種領(lǐng)導(dǎo)者工作的確能夠?qū)W習(xí)到非常多的經(jīng)驗(yàn),、技能和知識(shí)。

但是這種領(lǐng)導(dǎo)者也很容易變成微管領(lǐng)導(dǎo)者,。

一旦他們知道多了,，參與多了，他們會(huì)覺得如果事情沒有他們的參與，效果不見得會(huì)那么好,。

一旦他們開始參與到不該參與的細(xì)節(jié)里,，這也意味他們可能會(huì)忽略一些原本屬于他們自己的職責(zé)。

領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該長(zhǎng)期扮演領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo),。

領(lǐng)導(dǎo)者也許在新項(xiàng)目中或難度較高的項(xiàng)目中采用這種風(fēng)格就好了,。

3. 愿景型領(lǐng)導(dǎo)

特征：能夠讓員工清楚地知道自己的工作是組織愿景目標(biāo)的一部分；強(qiáng)調(diào)最終的目標(biāo),，不會(huì)過問員工如何達(dá)到這些目標(biāo),，給員工充分發(fā)揮潛力的空間。

優(yōu)勢(shì)：適用于所有的商業(yè)環(huán)境,；六種風(fēng)格中最有效的,，對(duì)組織氣氛的每一方面都會(huì)起到正面的作用；通過讓員工強(qiáng)烈感到是組織的一部分,，從而激勵(lì)員工,；在企業(yè)失去發(fā)展方向時(shí)，能有效為公司描繪新的航向,，給員工帶來全新的長(zhǎng)期愿景,。

劣勢(shì)：當(dāng)面對(duì)一群經(jīng)驗(yàn)更加豐富的專家和同事時(shí)，可能會(huì)被認(rèn)為是自高自大,，只會(huì)紙上談兵,；如果只有能力談遠(yuǎn)景而沒能力去往實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的方向執(zhí)行,，也只會(huì)紙上談兵,。

領(lǐng)導(dǎo)者在某個(gè)階段必須扮演愿景型領(lǐng)導(dǎo)。

如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有扮演過任何愿景型領(lǐng)導(dǎo),，企業(yè)很有可能是沒有大方向的,。

但是領(lǐng)導(dǎo)者是絕對(duì)不可以長(zhǎng)期只扮演愿景型領(lǐng)導(dǎo)。

愿景型領(lǐng)導(dǎo)雖然能夠給企業(yè)提供很好的發(fā)展方向,，愿景還是需要落地的,。

很多時(shí)候企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)自己的愿景與愿景本身的好壞無關(guān)，反而是能不能有效落地執(zhí)行決定了愿景的實(shí)踐,。

除非愿景型領(lǐng)導(dǎo)擁有一批能夠落地執(zhí)行的團(tuán)隊(duì),，否則愿景型領(lǐng)導(dǎo)需要轉(zhuǎn)換成領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)來帶著團(tuán)隊(duì)實(shí)踐愿景。

4. 親和型領(lǐng)導(dǎo)

特征：以員工為中心,，認(rèn)為個(gè)人和感情比任務(wù)和目標(biāo)更重要,。

優(yōu)勢(shì)：對(duì)溝通有極大的促進(jìn)作用，從而提高組織的靈活性,，員工和領(lǐng)導(dǎo)像朋友一樣相處,，相互信任；員工會(huì)愿意嘗試一些革新性的想法和冒險(xiǎn)行為；從不吝嗇表揚(yáng)之詞,；員工有較高的歸屬感,。

劣勢(shì)：有賞沒罰會(huì)會(huì)使糟糕表現(xiàn)無法得到糾正，員工會(huì)認(rèn)為平庸的表現(xiàn)也可以被接受,；很少指導(dǎo)下屬進(jìn)行改進(jìn),，在遇到復(fù)雜問題時(shí)，員工很容易迷失方向,。

這類領(lǐng)導(dǎo)者很容易獲得下屬的愛戴,。

親和力可以幫忙領(lǐng)導(dǎo)者把團(tuán)隊(duì)凝聚在一起，但是只是單純的親和力是無法帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的,。

親和型領(lǐng)導(dǎo)可以與指令型領(lǐng)導(dǎo),、領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)或愿景型領(lǐng)導(dǎo)切換配合運(yùn)用。

5. 民主型領(lǐng)導(dǎo)

特征：會(huì)花時(shí)間了解下屬的想法和意見,，者集思廣益,。

優(yōu)勢(shì)：?jiǎn)T工對(duì)自己工作的參與度比較高，可以增加靈活性和責(zé)任性,；通過傾聽員工建議可以更如何使員工保持高昂的士氣,。

劣勢(shì)：當(dāng)員工能力不足或信息不暢的情況下，作用會(huì)大打折扣,；因?yàn)橐獙で蠹矮@得大多數(shù)人的共識(shí),，影響決策及執(zhí)行的進(jìn)度。

這類領(lǐng)導(dǎo)者與指令型領(lǐng)導(dǎo)看似相反的風(fēng)格,。

這不代表一位領(lǐng)導(dǎo)者不能在不同時(shí)刻扮演著指令型領(lǐng)導(dǎo)和民主型領(lǐng)導(dǎo),。

在需要聽取意見時(shí)，民主型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)產(chǎn)生更好的作用,。

當(dāng)意見太多,，太散時(shí)，指令型領(lǐng)導(dǎo)就顯得果斷許多,。

任務(wù)導(dǎo)向型管理的優(yōu)缺點(diǎn),？

任務(wù)導(dǎo)向型管理，也稱作目標(biāo)導(dǎo)向型文化,。

這種管理的優(yōu)點(diǎn):管理者關(guān)心的是不斷地和成功地解決問題,，對(duì)不同職能和活動(dòng)的評(píng)估完全是依據(jù)它們對(duì)企業(yè)目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)。這類企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)往往是矩陣式的,，為了對(duì)付某一特定問題,，企業(yè)可以從其他部門暫時(shí)抽調(diào)人力和其他資源，而一旦問題解決,，人員將轉(zhuǎn)向其他任務(wù),。

缺點(diǎn):無連續(xù)性是這類企業(yè)的一個(gè)特征,。

創(chuàng)業(yè)目標(biāo)管理任務(wù)有哪些？

第一項(xiàng)任務(wù)：明確組織中有沒有目標(biāo),。

　　引進(jìn)目標(biāo)管理的第一個(gè)最重要的任務(wù)或成果,，便是明確自己組織中有沒有所謂的目標(biāo)。

第二項(xiàng)任務(wù)：尋找具體目標(biāo),。

　　所謂目標(biāo)必須是真實(shí)而具體的,，必須是能納入特定成果的。但在公共機(jī)關(guān)中,，往往根本沒有具體的目標(biāo),。

　　因此我們不禁要提出應(yīng)以什么為目標(biāo)及能以什么為目標(biāo)的問題。這就是引進(jìn)目標(biāo)管理的第二個(gè)任務(wù),。

第三項(xiàng)任務(wù)：目標(biāo)與戰(zhàn)略順序,。

　　目標(biāo)管理應(yīng)完成的第三個(gè)任務(wù)是明確目標(biāo)與戰(zhàn)略優(yōu)先順序的重要性。

　　每個(gè)公共機(jī)關(guān)都有目標(biāo),，但任何公共機(jī)關(guān)都不能同時(shí)進(jìn)行多種工作,，更不可能同時(shí)全部做好。因此公共機(jī)關(guān)必須排列多種目標(biāo)的優(yōu)先順序,，然后集中力量,。同時(shí)對(duì)延緩什么事、放棄什么事等必須做冒險(xiǎn)的意志決定,。

第四項(xiàng)任務(wù)：明確分配資源,。

　　目標(biāo)管理的第四個(gè)任務(wù)是明確目標(biāo)與戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)具體化的重要性。也就是必須考慮怎樣分配為達(dá)成目標(biāo)所必要的資源,，尤其是能獲得的人力資源,。計(jì)劃的成功依賴于分配所需的人才，否則只不過是一個(gè)良好的構(gòu)想而已,，甚至連良好構(gòu)想都稱不上,。

第五項(xiàng)任務(wù)：評(píng)估測(cè)定法,。

　　目標(biāo)管理的第五個(gè)任務(wù)是知曉全體活動(dòng)的評(píng)估測(cè)定法,。至少要了解準(zhǔn)確判斷的重要性。

　　人們常說公共機(jī)關(guān)的活動(dòng)目標(biāo)是不可捉摸的,，也無法評(píng)估其成果,。這個(gè)說法如果是正確的，那么公共機(jī)關(guān)必然會(huì)成為毫無所獲的組織,。不能客觀評(píng)估的成果,，等于沒有成果，因?yàn)樗皇且粋€(gè)浪費(fèi)錢財(cái)?shù)幕顒?dòng)而已,。因此,，為獲得成果,，必須明確預(yù)期結(jié)果，并預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)那個(gè)成果的可能性,。

施工成本管理的任務(wù)有哪些,？

施工成本管理的任務(wù)和環(huán)節(jié)包括：施工成本的預(yù)測(cè)、計(jì)劃,、控制,、核算、分析,、考核,。　　施工項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)是施工項(xiàng)目成本決策與計(jì)劃依據(jù)施工項(xiàng)目成本計(jì)劃：建立成本管理責(zé)任制,，開展成本控制和成本核算的基礎(chǔ)是降低成本的指導(dǎo)文件,，是設(shè)立目標(biāo)成本的依據(jù)施工項(xiàng)目成本控制：貫穿于從投標(biāo)階段到項(xiàng)目竣工驗(yàn)收的全過程施工成本控制可分為事先控制、事中控制和事后控制施工成本核算一般以單位工程為成本核算對(duì)象,?！　〕杀绢A(yù)測(cè)是成本決策的前提，成本計(jì)劃是成本決策所確定的目標(biāo)具體化,，成本核算是對(duì)成本計(jì)劃的最后檢驗(yàn),，成本考核是實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)責(zé)任制的保證和實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)的重要手段。

企業(yè)管理的任務(wù)有哪些,？

企業(yè)管理的主要任務(wù)是對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃,、組織、指揮,、協(xié)調(diào)和控制等一系列職能的總稱,，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的最主要內(nèi)容之一。企業(yè)管理的內(nèi)容包括了企業(yè)發(fā)展過程的全部工作內(nèi)容,。法律分析企業(yè)管理的主要工作按照管理對(duì)象劃分包括：人力資源,、項(xiàng)目、資金,、技術(shù),、市場(chǎng)、信息,、設(shè)備與工藝,、作業(yè)與流程、文化制度與機(jī)制,、經(jīng)營環(huán)境等,。

按照成長(zhǎng)過程和流程劃分包括：項(xiàng)目調(diào)研，項(xiàng)目設(shè)計(jì),，項(xiàng)目建設(shè),，項(xiàng)目投產(chǎn),，項(xiàng)目運(yùn)營，項(xiàng)目更新,，項(xiàng)目二次運(yùn)營,，三次更新等周而復(fù)始的多個(gè)循環(huán)。

企業(yè)組織中項(xiàng)目型任務(wù)有哪些,？

企業(yè)組織中項(xiàng)目型任務(wù)有：新品開發(fā)項(xiàng)目,、工藝改進(jìn)項(xiàng)目、設(shè)備改造項(xiàng)目,、專利申報(bào)項(xiàng)目,、技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目等。