維度法參考的維度有哪些

所謂的維度分析法就是從制度,、觀念,、輿論、政治,、經(jīng)濟,、文化、執(zhí)行,、監(jiān)督,、禮儀等多個維度分開論述。但要注意的是并不是每個角度都要說到才可以,，只是說可以從這些方面分析,，使問題分析的更加完善、具體,。

銷售看板的維度有哪些,？

銷售看板的維度主要有：年經(jīng)營目標分解,，月度產(chǎn)品訂單總量,，月度銷售計劃完成情況，潛在客戶數(shù)量,，市場占有率,，核心產(chǎn)品預訂量，銷售回款率,，新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量,。這八大維度涵蓋了市場、訂單,、交付,、回款、市場上趨勢等內(nèi)容,?；痉磻虽N售部門的經(jīng)營業(yè)績和目標完成情況。

如何做好銷售任務分解？

針對上述問題,，為了更加針對性地實現(xiàn)銷售目標,，筆者結(jié)合多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗，將銷售任務的分解動作要領闡述如下,。

第一步：依據(jù)營銷戰(zhàn)略定位確定銷售任務結(jié)構(gòu)

銷售領域始終有兩個核心主題,，一個是市場擴張所需要的銷售規(guī)模，二是要有利潤足以支撐企業(yè)持續(xù)擴張的管理成本,。這兩個主題始終糾纏在一起,，不同時期是有不同需求的。若企業(yè)處于高速增長期,，則規(guī)模的擴張是主要的,，若處于成熟競爭期，則利潤的獲取是主要的,，銷售任務的制定就要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要進行針對性的銷售結(jié)構(gòu)調(diào)整,，調(diào)整的重要指標有如下兩點。

銷售品項要有比例性規(guī)劃,。品項的調(diào)整是要根據(jù)產(chǎn)品的戰(zhàn)斗機型產(chǎn)品,、規(guī)模型產(chǎn)品、利潤型產(chǎn)品,、形象型產(chǎn)品分類,，要通過產(chǎn)品組合的方式形成具體的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)套餐。既保障銷售的規(guī)模,，又保證企業(yè)的利潤空間,，不至于成為“搬運工”的尷尬局面。

銷售區(qū)域要有針對性,。該指標主要考慮的是因市場占有率和質(zhì)地容量的差異,，企業(yè)在不同的區(qū)域面臨著不同的市場狀況，為了強調(diào)企業(yè)資源配置的精準性和有效性,，要結(jié)合市場的質(zhì)地分配不同的銷售任務,。

第二步：當月銷售任務指標計劃值的確定

銷售任務往往都是根據(jù)企業(yè)年度營銷預算規(guī)劃來的，但在具體執(zhí)行的過程中,，企業(yè)計劃中心若要下達銷售計劃,，除了月度指標計劃外，還將不得不考慮另外3個因素,。其一,，近3年內(nèi)歷史同期的銷售數(shù)據(jù)；其二,，行業(yè)的年度增長率,；其三,，同行業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)的增長速度。綜合這4個因素,，銷售計劃中心要形成一個客觀的評價,，最終在月末形成一個初步的銷售計劃指標。參考工具如表1所示,。

通過這些系數(shù)指標的對比分析,，銷售計劃部在每個月末都要將該值確定，當然參考系數(shù)部分要根據(jù)企業(yè)實際情況和行業(yè)特點作為參考,，及時調(diào)整,，然后進行下一步操作。

第三步：銷售計劃的下達和認同

前面已經(jīng)提到,，銷售計劃絕非是由上而下單線的下達,，而是先由上而下下發(fā)到銷售單位，接著由下而上意見反饋,。此時有3個要點需要注意,。

第一，下屬大都會拼命反映任務量高,，此時領導要懂得權(quán)衡利弊,，客觀分析。

第二,，銷售計劃溝通過程中上司要同銷售人員仔細溝通,，協(xié)助他們分析市場現(xiàn)狀和客戶狀況，共同擬定可以完成的銷售任務值,。

第三,，要讓銷售人員簽署“軍令狀”，切忌采用口頭承諾的形式,。讓業(yè)務人員對銷售任務進行背書,。

雙方確認銷售任務后，該任務是通過業(yè)務人員和銷售經(jīng)理共同商議后決定的,，因此在執(zhí)行的過程中有很強的針對性和指導意義,，保證了數(shù)字的客觀和可執(zhí)行性,。

第四步：銷售任務正式下達

銷售任務經(jīng)由上而下,，再由下而上兩個流程，彼此都確認后,，形成正式銷售計劃指標下發(fā)到銷售單位,。需要注意的是，在銷售任務分解的過程中,，產(chǎn)品品項要求盡量要分解到業(yè)務員身上,，保證銷售目標的清晰,。另外，有兩個要點需要銷售經(jīng)理注意,。一是銷售任務要分解到人,，二是銷售任務要分解到區(qū)域中每一個終端點。當然倘若公司有電子系統(tǒng)支撐,，也可以將品項任務分解到每一個終端零售網(wǎng)點中去,，若無該系統(tǒng)支撐，則至少區(qū)域的核心店要做有明確的品項指標要求,。

第五步：銷售費用的明確和資源的支持

銷售任務分解的同時,，緊隨其后需要解決的是與該銷售任務相對應的銷售費用。很多企業(yè)眼光緊盯在銷售指標或銷售額上,，忽視銷售費用任務的下達,，該指標倘若不明確，容易造成3個不利影響：首先,，為了完成銷售額指標,，而不得不投入大量的市場費用支撐，使得公司利潤下降,；其次,，銷售費可能控制較為死板，單純和銷量掛鉤,，這樣極易造成該培育的市場沒有培育,，該投入建設的市場得不到正常的發(fā)展機會，造成區(qū)域市場的疲軟乏力,；最后,，因該部分費用由業(yè)務員掌控，造成不花白不花的結(jié)果,，使得銷售費用重復性的投入,，未能發(fā)揮最大的價值。為了解決這3個問題,，筆者建議企業(yè)在銷售任務下達的同時,，也要將費用指標下達，并通知業(yè)務人員,，不宜采用單純的銷售比例配額的方式,。公司銷售總部和區(qū)域分公司之間，區(qū)域公司與業(yè)務員之間要有二級費用指標利用申請,、批復,、核查的管控機制。這樣將能保證企業(yè)的銷售費用投入點精準,，以最少的投入產(chǎn)生最大的效益,。

第六步：建立過程數(shù)據(jù)跟蹤和業(yè)務員述職督導機制

任務分解是整個銷售環(huán)節(jié)的一個關(guān)鍵點,，要想使該關(guān)鍵點發(fā)揮應有的作用，不能只是采用月初下達任務,，月末以結(jié)果評價的簡單管理方式,，市場的機會只有一次，因此,，筆者建議要確保分解后的銷售任務能有效落地,，在過程中的督導和把控也是至關(guān)重要的兩個環(huán)節(jié)。督導是為了指導下屬按照工作計劃實施,，對于有困難或者意料外的事情要及時聽取下屬匯報并給予指導性意見,，協(xié)助其完成已經(jīng)下達了的銷售任務。在此過程中有兩個重要控制機制,，一是業(yè)務員的日常行為管控機制,，二是周例會的業(yè)務員述職和經(jīng)理點評指導機制。業(yè)務人員日常行為管控機制包含業(yè)務人員的日計劃,、日行程安排,、日費用支出、日客戶拜訪,、拜訪客戶信息反饋的機制和流程,。周例會述職和經(jīng)理點評指導既是為督促業(yè)務員努力拼搏，也為了實現(xiàn)團隊共同成長的理念,，如遇到問題,，在團隊的協(xié)助下，解決問題,，共同成長,。

第七步：月末總結(jié)考核，績效激勵

對于銷售人員來說月末是關(guān)口,，月末時,，有的焦慮異常，扼腕嘆息,；有的意氣風發(fā),，盆滿缽溢，往往是冰火兩重天,。因此,，有效地制定切實可行的激勵政策和懲罰措施都是很有必要的，制定這個“游戲規(guī)則”,，那么獎罰將有理有據(jù),，實現(xiàn)管理上公平，但更重要的是事實上的激勵,，優(yōu)秀者更優(yōu)秀,，落后者得以督促提升。

上述銷售任務下達的七步曲,，完成了由銷售預測分析到銷售任務分解直至過程監(jiān)控督導和最終的任務考核的整個流程環(huán)節(jié),。當然，銷售任務分解不過是整個銷售管控機制的一個重要環(huán)節(jié),，針對營銷管控體系而言,，仍有很多問題需要考慮。

銷售維度和產(chǎn)品維度的關(guān)系,？

維度,，又稱維數(shù)，原是數(shù)學中獨立參數(shù)的數(shù)目,。在物理學和哲學的領域內(nèi),，指獨立的時空坐標的數(shù)目。

現(xiàn)在廣義的維度是指一種視角,，而不是一個固定的數(shù)字,；是一個判斷、說明,、評價和確定一個事物的多方位,、多角度、多層次的條件和概念,。

商品維度,，顧名思義就是指商品的視角、特質(zhì),。比如選購商品的三個維度：顧客價值,、顧客滿意、產(chǎn)品質(zhì)量,。

銷售要做好,，有三個維度很關(guān)鍵。

第一個維度是產(chǎn)品,。產(chǎn)品的質(zhì)量一定要過硬,，質(zhì)量好的產(chǎn)品，客戶才有重復下單的意愿,。所謂產(chǎn)品是王道,，也是說的這個道理。若產(chǎn)品經(jīng)常出質(zhì)量問題,，與客戶關(guān)系再好,，也獲取不到客戶的訂單。

第二個維度是個人的品牌,。一般都說企業(yè)有品牌,，其實個人也是品牌,。所謂個人的品牌就是個人的美譽度和信譽度。個人只有獲得客戶的信任,，商業(yè)的合作才有進行下去的可能,。

第三個維度是企業(yè)的可信度。企業(yè)的平臺很關(guān)鍵,，一個有良好美譽度的企業(yè),，才能獲得客戶的尊重，在獲取客戶訂單方面也能占有優(yōu)勢,，取得先機,。

把這三個維度做好，銷售情況會越來越好,。

銷售任務分解四種方法,？

1、一是為戰(zhàn)略目標服務,，我們整個的任務分解以及激勵原則,，必須站在經(jīng)營者和管理者的角度，為公司的戰(zhàn)略目標服務,。

2,、二是合理的數(shù)據(jù)參考，這一點非常的重要,，許多經(jīng)銷商經(jīng)常犯的一個錯誤,，就是制定和分解任務的時候，從感性的角度出發(fā),，理性會少一些,。我們在制定和分解任務的時候，必須要有合理的數(shù)據(jù)參考,，才能讓員工從心里去接受,。

3、三是結(jié)合人性合理分解,，什么叫結(jié)合人性呢,？就是我們在任務分解的時候，首先要制定一個讓員工踮起腳能夠夠得著的基礎目標,，在此基礎上,，再制定相應的挑戰(zhàn)和沖刺目標，并配合相應的激勵措施,。

3,、四是獎罰結(jié)合原則，如果只有獎沒有罰，那么對于員工來說,，就失去了完成目標的動力,。只有獎罰結(jié)合，才能促使員工拼盡全力去沖刺

目標分解的三個維度,？

1,、知識和技能：對學生學習結(jié)果的描述,，即學生通過學習所要達到的結(jié)果,，又叫結(jié)果性目標。這種目標一般有三個層次的要求：學懂,、學會,、能應用。

2,、過程與方法：是學生在教師的指導下,，如何獲取知識和技能的程序和具體做法，是過程中的目標,，又叫程序性目標,。這種目標強調(diào)三個過程：做中學、學中做,、反思,。

3、情感態(tài)度和價值觀：是學生對過程或結(jié)果的體驗后的傾向和感受,，是對學習過程和結(jié)果的主觀經(jīng)驗,，又叫體驗性目標。他的層次有認同,、體會,、內(nèi)化三個層次。

銷售 8個維度,？

1,、三度空間環(huán)境下的市場格局變革；

2,、商品,、顧客的關(guān)系；

3,、顧客最多化與顧客價值最大化,；

4、失聯(lián)與鏈接,；

5,、社群零售與社區(qū)拼團；

6、B2B與渠道數(shù)字化,；

7,、轉(zhuǎn)換新傳播只是轉(zhuǎn)換傳播渠道？還是需要構(gòu)建以傳播為主線的新營銷體系,；

8,、確定性與不確定性。

pest有哪些維度,？

政治環(huán)境主要包括政治制度與體制,，政局，政府的態(tài)度等,；法律環(huán)境主要包括政府制定的法律,、法規(guī)。

政治環(huán)境是否穩(wěn)定,？

國家政策是否會改變法律從而增強對企業(yè)的監(jiān)管并收取更多的賦稅,？

政府所持的市場道德標準是什么？

政府的經(jīng)濟政策是什么,？

政府是否關(guān)注文化與宗教,？

政府是否與其他組織簽訂過貿(mào)易協(xié)定

Economic Factors

構(gòu)成經(jīng)濟環(huán)境的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素：GDP、利率水平,、財政貨幣政策,、通貨膨脹、失業(yè)率水平,、居民可支配收入水平,、匯率、能源供給成本,、市場機制,、市場需求等。

1.利率,。

2.通貨膨脹率與人均就業(yè)率,。

3. 人均GDP的長遠預期等。

Sociocultural Factors

影響最大的是人口環(huán)境和文化背景,。人口環(huán)境主要包括人口規(guī)模,、年齡結(jié)構(gòu)、人口分布,、種族結(jié)構(gòu)以及收入分布等因素,。

1. 信奉人數(shù)最多的宗教是什么？

2. 這個國家的人對于外國產(chǎn)品和服務的態(tài)度如何,？

3. 語言障礙是否會影響產(chǎn)品的市場推廣,？

4. 這個國家的男人和女人的角色分別是什么？

5. 這個國家的人長壽嗎？老年階層富裕嗎,？

6. 這個國家的人對于環(huán)保問題是如何看待的,？

Technological Factors

技術(shù)環(huán)境不僅包括發(fā)明，而且還包括與企業(yè)市場有關(guān)的新技術(shù),、新工藝,、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應用背景。

1. 科技是否降低了產(chǎn)品和服務的成本,，并提高了質(zhì)量,？

2. 科技是否為消費者和企業(yè)提供了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品與服務，例如網(wǎng)上銀行,、新一代手機等,？

3. 科技是如何改變分銷渠道的,，例如網(wǎng)絡書店,、機票、拍賣等,？

4. 科技是否為企業(yè)提供了一種全新的與消費者進行溝通的渠道,，例如Banner廣告條、CRM軟件等,？

運營優(yōu)化的維度有哪些,？

1.點效率——分工效率 點效率指代的是個人工作效率、崗位效率,，或稱單點效率,，也是總體效率的基礎和重要來源。

2.線效率——合工效率 把一個一個的點效率有效地銜接起來,，是線效率要解決的問題,。我們不能在分工之后再考慮整合，而是先基于整體流程,，再考慮該如何分工,。

歷史上，第一個把企業(yè)運營水準從點效率層面,，提升到線效率層面的,，是福特汽車的老板亨利·福特。為了更快速地生產(chǎn)整車,，福特汽車通過流水線把各工序有效地協(xié)同起來,。

線效率對點效率的串聯(lián)，涉及的是勞動的可交換性,，即工作與工作之間的接續(xù),。福特解決的是體力勞動的可交換性，而華為通過導入集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程管理，解決的是腦力勞動的可交換性,。

3.面效率——部門間效率 從線到面,，涉及的不僅是長度上的延伸，更是性質(zhì)上的變化,。各部門能否形成組織合力及整體功能,，是面效率要解決的核心命題。

為此,，我們有必要從以下三方面付諸努力：（1）基于競爭需求明確組織重心,。謀求組織協(xié)同的第一步不是如何協(xié)同，而是往哪兒協(xié)同,。第一個要考慮的問題是,，整個組織是靠什么力量被驅(qū)動起來的？第二個問題是,，企業(yè)到底要靠什么能力贏得競爭,？第三個問題是，基于長期導向,，企業(yè)在做好眼前事的同時,，必須重視哪些核心能力的積累？（2）基于整體協(xié)同構(gòu)建流程閉環(huán),。協(xié)同主要包括四個方面：生產(chǎn)與銷售之間的協(xié)同,，營銷與銷售之間的協(xié)同，營銷與研發(fā)之間的協(xié)同,，跨部門機制設計,。（3）基于責任分擔匹配利益分享。對激勵機制的設計,，要以普通人的正常需求為基準,，不宜要求過高。

4.體效率——企業(yè)間效率 體效率關(guān)注的問題不再局限于企業(yè)內(nèi)部,，而是關(guān)注企業(yè)與企業(yè)之間的分工與協(xié)同,，即如何提升不同企業(yè)體之間的合作效率。

數(shù)據(jù)增長的維度有哪些,？

（1）Volume容量巨大,。基本上的故事是未來數(shù)據(jù)將不是以MB和GB計算,，未來的數(shù)據(jù)至少是TB, PB和 ZB的,。

（2）Variety（數(shù)據(jù)多樣性）?；旧现v的是,，數(shù)據(jù)有結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù),、半結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，在小數(shù)據(jù)時代基本以結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)為主,。

（3）Velocity(速度快),。由于數(shù)據(jù)自身具有時效性，其所能挖掘的價值可能稍縱即逝,，如果大量的數(shù)據(jù)來不及處理,，其價值也會衰減。