維度法參考的維度有哪些

所謂的維度分析法就是從制度,、觀念、輿論,、政治,、經(jīng)濟(jì)、文化,、執(zhí)行,、監(jiān)督、禮儀等多個維度分開論述,。但要注意的是并不是每個角度都要說到才可以,，只是說可以從這些方面分析，使問題分析的更加完善,、具體,。

銷售看板的維度有哪些？

銷售看板的維度主要有：年經(jīng)營目標(biāo)分解,，月度產(chǎn)品訂單總量，月度銷售計劃完成情況,，潛在客戶數(shù)量,，市場占有率，核心產(chǎn)品預(yù)訂量,，銷售回款率,，新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量。這八大維度涵蓋了市場,、訂單,、交付、回款,、市場上趨勢等內(nèi)容,。基本反應(yīng)了銷售部門的經(jīng)營業(yè)績和目標(biāo)完成情況,。

如何做好銷售任務(wù)分解,？

針對上述問題，為了更加針對性地實現(xiàn)銷售目標(biāo),，筆者結(jié)合多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗,，將銷售任務(wù)的分解動作要領(lǐng)闡述如下。

第一步：依據(jù)營銷戰(zhàn)略定位確定銷售任務(wù)結(jié)構(gòu)

銷售領(lǐng)域始終有兩個核心主題,，一個是市場擴(kuò)張所需要的銷售規(guī)模,，二是要有利潤足以支撐企業(yè)持續(xù)擴(kuò)張的管理成本。這兩個主題始終糾纏在一起，不同時期是有不同需求的,。若企業(yè)處于高速增長期,，則規(guī)模的擴(kuò)張是主要的，若處于成熟競爭期,，則利潤的獲取是主要的,，銷售任務(wù)的制定就要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要進(jìn)行針對性的銷售結(jié)構(gòu)調(diào)整，調(diào)整的重要指標(biāo)有如下兩點,。

銷售品項要有比例性規(guī)劃,。品項的調(diào)整是要根據(jù)產(chǎn)品的戰(zhàn)斗機型產(chǎn)品、規(guī)模型產(chǎn)品,、利潤型產(chǎn)品,、形象型產(chǎn)品分類，要通過產(chǎn)品組合的方式形成具體的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)套餐,。既保障銷售的規(guī)模,，又保證企業(yè)的利潤空間，不至于成為“搬運工”的尷尬局面,。

銷售區(qū)域要有針對性,。該指標(biāo)主要考慮的是因市場占有率和質(zhì)地容量的差異，企業(yè)在不同的區(qū)域面臨著不同的市場狀況,，為了強調(diào)企業(yè)資源配置的精準(zhǔn)性和有效性,，要結(jié)合市場的質(zhì)地分配不同的銷售任務(wù)。

第二步：當(dāng)月銷售任務(wù)指標(biāo)計劃值的確定

銷售任務(wù)往往都是根據(jù)企業(yè)年度營銷預(yù)算規(guī)劃來的,，但在具體執(zhí)行的過程中,，企業(yè)計劃中心若要下達(dá)銷售計劃，除了月度指標(biāo)計劃外,，還將不得不考慮另外3個因素,。其一，近3年內(nèi)歷史同期的銷售數(shù)據(jù),；其二,，行業(yè)的年度增長率；其三,，同行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的增長速度,。綜合這4個因素，銷售計劃中心要形成一個客觀的評價,，最終在月末形成一個初步的銷售計劃指標(biāo),。參考工具如表1所示。

通過這些系數(shù)指標(biāo)的對比分析,，銷售計劃部在每個月末都要將該值確定,，當(dāng)然參考系數(shù)部分要根據(jù)企業(yè)實際情況和行業(yè)特點作為參考,，及時調(diào)整，然后進(jìn)行下一步操作,。

第三步：銷售計劃的下達(dá)和認(rèn)同

前面已經(jīng)提到,，銷售計劃絕非是由上而下單線的下達(dá)，而是先由上而下下發(fā)到銷售單位,，接著由下而上意見反饋,。此時有3個要點需要注意。

第一,，下屬大都會拼命反映任務(wù)量高,，此時領(lǐng)導(dǎo)要懂得權(quán)衡利弊，客觀分析,。

第二,，銷售計劃溝通過程中上司要同銷售人員仔細(xì)溝通，協(xié)助他們分析市場現(xiàn)狀和客戶狀況,，共同擬定可以完成的銷售任務(wù)值,。

第三，要讓銷售人員簽署“軍令狀”,，切忌采用口頭承諾的形式,。讓業(yè)務(wù)人員對銷售任務(wù)進(jìn)行背書。

雙方確認(rèn)銷售任務(wù)后,，該任務(wù)是通過業(yè)務(wù)人員和銷售經(jīng)理共同商議后決定的,，因此在執(zhí)行的過程中有很強的針對性和指導(dǎo)意義，保證了數(shù)字的客觀和可執(zhí)行性,。

第四步：銷售任務(wù)正式下達(dá)

銷售任務(wù)經(jīng)由上而下，再由下而上兩個流程,，彼此都確認(rèn)后,，形成正式銷售計劃指標(biāo)下發(fā)到銷售單位。需要注意的是,，在銷售任務(wù)分解的過程中,，產(chǎn)品品項要求盡量要分解到業(yè)務(wù)員身上，保證銷售目標(biāo)的清晰,。另外,，有兩個要點需要銷售經(jīng)理注意。一是銷售任務(wù)要分解到人,，二是銷售任務(wù)要分解到區(qū)域中每一個終端點,。當(dāng)然倘若公司有電子系統(tǒng)支撐，也可以將品項任務(wù)分解到每一個終端零售網(wǎng)點中去,，若無該系統(tǒng)支撐,，則至少區(qū)域的核心店要做有明確的品項指標(biāo)要求,。

第五步：銷售費用的明確和資源的支持

銷售任務(wù)分解的同時，緊隨其后需要解決的是與該銷售任務(wù)相對應(yīng)的銷售費用,。很多企業(yè)眼光緊盯在銷售指標(biāo)或銷售額上,，忽視銷售費用任務(wù)的下達(dá)，該指標(biāo)倘若不明確,，容易造成3個不利影響：首先,，為了完成銷售額指標(biāo)，而不得不投入大量的市場費用支撐,，使得公司利潤下降,；其次，銷售費可能控制較為死板,，單純和銷量掛鉤,，這樣極易造成該培育的市場沒有培育，該投入建設(shè)的市場得不到正常的發(fā)展機會,，造成區(qū)域市場的疲軟乏力,；最后，因該部分費用由業(yè)務(wù)員掌控,，造成不花白不花的結(jié)果,，使得銷售費用重復(fù)性的投入，未能發(fā)揮最大的價值,。為了解決這3個問題,，筆者建議企業(yè)在銷售任務(wù)下達(dá)的同時，也要將費用指標(biāo)下達(dá),，并通知業(yè)務(wù)人員,，不宜采用單純的銷售比例配額的方式。公司銷售總部和區(qū)域分公司之間,，區(qū)域公司與業(yè)務(wù)員之間要有二級費用指標(biāo)利用申請,、批復(fù)、核查的管控機制,。這樣將能保證企業(yè)的銷售費用投入點精準(zhǔn),，以最少的投入產(chǎn)生最大的效益。

第六步：建立過程數(shù)據(jù)跟蹤和業(yè)務(wù)員述職督導(dǎo)機制

任務(wù)分解是整個銷售環(huán)節(jié)的一個關(guān)鍵點,，要想使該關(guān)鍵點發(fā)揮應(yīng)有的作用,，不能只是采用月初下達(dá)任務(wù)，月末以結(jié)果評價的簡單管理方式,，市場的機會只有一次,，因此，筆者建議要確保分解后的銷售任務(wù)能有效落地,，在過程中的督導(dǎo)和把控也是至關(guān)重要的兩個環(huán)節(jié),。督導(dǎo)是為了指導(dǎo)下屬按照工作計劃實施,，對于有困難或者意料外的事情要及時聽取下屬匯報并給予指導(dǎo)性意見，協(xié)助其完成已經(jīng)下達(dá)了的銷售任務(wù),。在此過程中有兩個重要控制機制,，一是業(yè)務(wù)員的日常行為管控機制，二是周例會的業(yè)務(wù)員述職和經(jīng)理點評指導(dǎo)機制,。業(yè)務(wù)人員日常行為管控機制包含業(yè)務(wù)人員的日計劃,、日行程安排、日費用支出,、日客戶拜訪,、拜訪客戶信息反饋的機制和流程。周例會述職和經(jīng)理點評指導(dǎo)既是為督促業(yè)務(wù)員努力拼搏,，也為了實現(xiàn)團(tuán)隊共同成長的理念,，如遇到問題，在團(tuán)隊的協(xié)助下,，解決問題,，共同成長。

第七步：月末總結(jié)考核,，績效激勵

對于銷售人員來說月末是關(guān)口,，月末時，有的焦慮異常,，扼腕嘆息,；有的意氣風(fēng)發(fā)，盆滿缽溢,，往往是冰火兩重天,。因此，有效地制定切實可行的激勵政策和懲罰措施都是很有必要的,，制定這個“游戲規(guī)則”,，那么獎罰將有理有據(jù)，實現(xiàn)管理上公平,，但更重要的是事實上的激勵，優(yōu)秀者更優(yōu)秀,，落后者得以督促提升,。

上述銷售任務(wù)下達(dá)的七步曲，完成了由銷售預(yù)測分析到銷售任務(wù)分解直至過程監(jiān)控督導(dǎo)和最終的任務(wù)考核的整個流程環(huán)節(jié),。當(dāng)然,，銷售任務(wù)分解不過是整個銷售管控機制的一個重要環(huán)節(jié)，針對營銷管控體系而言,，仍有很多問題需要考慮,。

銷售維度和產(chǎn)品維度的關(guān)系,？

維度，又稱維數(shù),，原是數(shù)學(xué)中獨立參數(shù)的數(shù)目,。在物理學(xué)和哲學(xué)的領(lǐng)域內(nèi)，指獨立的時空坐標(biāo)的數(shù)目,。

現(xiàn)在廣義的維度是指一種視角,，而不是一個固定的數(shù)字；是一個判斷,、說明,、評價和確定一個事物的多方位、多角度,、多層次的條件和概念,。

商品維度，顧名思義就是指商品的視角,、特質(zhì),。比如選購商品的三個維度：顧客價值、顧客滿意,、產(chǎn)品質(zhì)量,。

銷售要做好，有三個維度很關(guān)鍵,。

第一個維度是產(chǎn)品,。產(chǎn)品的質(zhì)量一定要過硬，質(zhì)量好的產(chǎn)品,，客戶才有重復(fù)下單的意愿,。所謂產(chǎn)品是王道，也是說的這個道理,。若產(chǎn)品經(jīng)常出質(zhì)量問題,，與客戶關(guān)系再好，也獲取不到客戶的訂單,。

第二個維度是個人的品牌,。一般都說企業(yè)有品牌，其實個人也是品牌,。所謂個人的品牌就是個人的美譽度和信譽度,。個人只有獲得客戶的信任，商業(yè)的合作才有進(jìn)行下去的可能,。

第三個維度是企業(yè)的可信度,。企業(yè)的平臺很關(guān)鍵，一個有良好美譽度的企業(yè),，才能獲得客戶的尊重,，在獲取客戶訂單方面也能占有優(yōu)勢,，取得先機。

把這三個維度做好,，銷售情況會越來越好,。

銷售任務(wù)分解四種方法？

1,、一是為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù),，我們整個的任務(wù)分解以及激勵原則，必須站在經(jīng)營者和管理者的角度,，為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù),。

2、二是合理的數(shù)據(jù)參考,，這一點非常的重要,，許多經(jīng)銷商經(jīng)常犯的一個錯誤，就是制定和分解任務(wù)的時候,，從感性的角度出發(fā),，理性會少一些。我們在制定和分解任務(wù)的時候,，必須要有合理的數(shù)據(jù)參考,，才能讓員工從心里去接受。

3,、三是結(jié)合人性合理分解,，什么叫結(jié)合人性呢？就是我們在任務(wù)分解的時候,，首先要制定一個讓員工踮起腳能夠夠得著的基礎(chǔ)目標(biāo),，在此基礎(chǔ)上，再制定相應(yīng)的挑戰(zhàn)和沖刺目標(biāo),，并配合相應(yīng)的激勵措施,。

3、四是獎罰結(jié)合原則,，如果只有獎沒有罰,，那么對于員工來說，就失去了完成目標(biāo)的動力,。只有獎罰結(jié)合,，才能促使員工拼盡全力去沖刺

目標(biāo)分解的三個維度？

1,、知識和技能：對學(xué)生學(xué)習(xí)結(jié)果的描述，即學(xué)生通過學(xué)習(xí)所要達(dá)到的結(jié)果,，又叫結(jié)果性目標(biāo),。這種目標(biāo)一般有三個層次的要求：學(xué)懂,、學(xué)會、能應(yīng)用,。

2,、過程與方法：是學(xué)生在教師的指導(dǎo)下，如何獲取知識和技能的程序和具體做法,，是過程中的目標(biāo),，又叫程序性目標(biāo)。這種目標(biāo)強調(diào)三個過程：做中學(xué),、學(xué)中做,、反思。

3,、情感態(tài)度和價值觀：是學(xué)生對過程或結(jié)果的體驗后的傾向和感受,，是對學(xué)習(xí)過程和結(jié)果的主觀經(jīng)驗，又叫體驗性目標(biāo),。他的層次有認(rèn)同,、體會、內(nèi)化三個層次,。

銷售 8個維度,？

1、三度空間環(huán)境下的市場格局變革,；

2,、商品、顧客的關(guān)系,；

3,、顧客最多化與顧客價值最大化；

4,、失聯(lián)與鏈接,；

5、社群零售與社區(qū)拼團(tuán),；

6,、B2B與渠道數(shù)字化；

7,、轉(zhuǎn)換新傳播只是轉(zhuǎn)換傳播渠道,？還是需要構(gòu)建以傳播為主線的新營銷體系；

8,、確定性與不確定性,。

pest有哪些維度？

政治環(huán)境主要包括政治制度與體制，政局,，政府的態(tài)度等,；法律環(huán)境主要包括政府制定的法律、法規(guī),。

政治環(huán)境是否穩(wěn)定,？

國家政策是否會改變法律從而增強對企業(yè)的監(jiān)管并收取更多的賦稅？

政府所持的市場道德標(biāo)準(zhǔn)是什么,？

政府的經(jīng)濟(jì)政策是什么,？

政府是否關(guān)注文化與宗教？

政府是否與其他組織簽訂過貿(mào)易協(xié)定

Economic Factors

構(gòu)成經(jīng)濟(jì)環(huán)境的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素：GDP,、利率水平,、財政貨幣政策、通貨膨脹,、失業(yè)率水平,、居民可支配收入水平、匯率,、能源供給成本,、市場機制、市場需求等,。

1.利率,。

2.通貨膨脹率與人均就業(yè)率。

3. 人均GDP的長遠(yuǎn)預(yù)期等,。

Sociocultural Factors

影響最大的是人口環(huán)境和文化背景,。人口環(huán)境主要包括人口規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu),、人口分布,、種族結(jié)構(gòu)以及收入分布等因素。

1. 信奉人數(shù)最多的宗教是什么,？

2. 這個國家的人對于外國產(chǎn)品和服務(wù)的態(tài)度如何,？

3. 語言障礙是否會影響產(chǎn)品的市場推廣？

4. 這個國家的男人和女人的角色分別是什么,？

5. 這個國家的人長壽嗎,？老年階層富裕嗎？

6. 這個國家的人對于環(huán)保問題是如何看待的,？

Technological Factors

技術(shù)環(huán)境不僅包括發(fā)明,，而且還包括與企業(yè)市場有關(guān)的新技術(shù)、新工藝,、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應(yīng)用背景,。

1. 科技是否降低了產(chǎn)品和服務(wù)的成本,，并提高了質(zhì)量？

2. 科技是否為消費者和企業(yè)提供了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù),，例如網(wǎng)上銀行,、新一代手機等？

3. 科技是如何改變分銷渠道的,，例如網(wǎng)絡(luò)書店、機票,、拍賣等,？

4. 科技是否為企業(yè)提供了一種全新的與消費者進(jìn)行溝通的渠道，例如Banner廣告條,、CRM軟件等,？

運營優(yōu)化的維度有哪些？

1.點效率——分工效率 點效率指代的是個人工作效率,、崗位效率,，或稱單點效率，也是總體效率的基礎(chǔ)和重要來源,。

2.線效率——合工效率 把一個一個的點效率有效地銜接起來,，是線效率要解決的問題。我們不能在分工之后再考慮整合,，而是先基于整體流程,，再考慮該如何分工。

歷史上,，第一個把企業(yè)運營水準(zhǔn)從點效率層面,，提升到線效率層面的，是福特汽車的老板亨利·福特,。為了更快速地生產(chǎn)整車,，福特汽車通過流水線把各工序有效地協(xié)同起來。

線效率對點效率的串聯(lián),，涉及的是勞動的可交換性,，即工作與工作之間的接續(xù)。福特解決的是體力勞動的可交換性,，而華為通過導(dǎo)入集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程管理,，解決的是腦力勞動的可交換性。

3.面效率——部門間效率 從線到面,，涉及的不僅是長度上的延伸,，更是性質(zhì)上的變化。各部門能否形成組織合力及整體功能,，是面效率要解決的核心命題,。

為此,，我們有必要從以下三方面付諸努力：（1）基于競爭需求明確組織重心。謀求組織協(xié)同的第一步不是如何協(xié)同,，而是往哪兒協(xié)同,。第一個要考慮的問題是，整個組織是靠什么力量被驅(qū)動起來的,？第二個問題是,，企業(yè)到底要靠什么能力贏得競爭？第三個問題是,，基于長期導(dǎo)向,，企業(yè)在做好眼前事的同時，必須重視哪些核心能力的積累,？（2）基于整體協(xié)同構(gòu)建流程閉環(huán),。協(xié)同主要包括四個方面：生產(chǎn)與銷售之間的協(xié)同，營銷與銷售之間的協(xié)同,，營銷與研發(fā)之間的協(xié)同,，跨部門機制設(shè)計。（3）基于責(zé)任分擔(dān)匹配利益分享,。對激勵機制的設(shè)計,，要以普通人的正常需求為基準(zhǔn)，不宜要求過高,。

4.體效率——企業(yè)間效率 體效率關(guān)注的問題不再局限于企業(yè)內(nèi)部,，而是關(guān)注企業(yè)與企業(yè)之間的分工與協(xié)同，即如何提升不同企業(yè)體之間的合作效率,。

數(shù)據(jù)增長的維度有哪些,？

（1）Volume容量巨大?；旧系墓适率俏磥頂?shù)據(jù)將不是以MB和GB計算,，未來的數(shù)據(jù)至少是TB, PB和 ZB的。

（2）Variety（數(shù)據(jù)多樣性）,?；旧现v的是，數(shù)據(jù)有結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù),、半結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù),，在小數(shù)據(jù)時代基本以結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)為主。

（3）Velocity(速度快),。由于數(shù)據(jù)自身具有時效性,，其所能挖掘的價值可能稍縱即逝，如果大量的數(shù)據(jù)來不及處理,，其價值也會衰減,。