企業(yè)整合融合的意義？

從理論上看,，企業(yè)并購對于實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整,、促進(jìn)資產(chǎn)流動,、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高經(jīng)濟(jì)效益,、實現(xiàn)資本和生產(chǎn)的集中,、推動國企改革、促進(jìn)文化融化和管理理念的提升等諸多方面都有積極作用,。然而,，實際的效果并非如我們所預(yù)期的那么大,。究其緣由，是因為企業(yè)并購是一項非常復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)活動,，在其1+1過程中,，涉及到兩個企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù),、制度,、組織和企業(yè)文化等的整合，如果整合的好,，并購的積極效應(yīng)就顯著,，如果整合的不好，并購效應(yīng)不明顯,，反而會給企業(yè)帶來損失,。因此注重企業(yè)并購后的整合，是企業(yè)并購效應(yīng)得以體現(xiàn)的保證,，或者說,，企業(yè)并購后的整合是企業(yè)并購效應(yīng)發(fā)揮的支撐條件。

從經(jīng)濟(jì)意義上理解,，整合就是對已有的經(jīng)濟(jì)資源進(jìn)行的重新配置,，以保證企業(yè)資源取得最佳的利用效果。企業(yè)并購不僅是一項財務(wù)活動,，只有在整合上取得成功,，才是一介成功的并購，否則只是在財務(wù)上操縱,，這將導(dǎo)致財務(wù)和業(yè)務(wù)的雙重失敗,，經(jīng)營控制權(quán)的取得并不意味著并購的終點和成功，只能算是整個并購戰(zhàn)役第一個回合的勝利,，要取得并購的成功還要付出更艱苦的努力,。

通過一系列的努力取得對被并購企業(yè)的控制權(quán)，只是完成了并購目標(biāo)的一半,。在收購?fù)瓿珊?，必須對目?biāo)企業(yè)進(jìn)行整合，使其與收購企業(yè)的整體戰(zhàn)略,、經(jīng)營步調(diào)相一致,，相互配合，具體包括：戰(zhàn)略整合,、業(yè)務(wù)整合、制度整合,、組織人事整合和企業(yè)文化整合,。

企業(yè)橫向整合改革的意義,？

并購整合的意義是個很大也是很好的一個問題。簡單的說就是并購交易完成后通過一系列優(yōu)化和重組項目來進(jìn)行并購戰(zhàn)略的實施落地,。時間從幾個月到幾年都有可能,，但要根據(jù)并購整合策略來定。并購整合的成敗直接決定了并購的投資是否能實現(xiàn)其戰(zhàn)略價值,。

并購整合與資本運作或上市公司的市值管理完全不是一個概念,。并購整合帶來的是可持續(xù)的價值創(chuàng)造，而不是短期的價格炒作,。

企業(yè)技術(shù)資源整合概述,？

企業(yè)資源整合：

企業(yè)資源整合是一個為長遠(yuǎn)利益而實現(xiàn)的戰(zhàn)略決策，隨著市場的變化情況與發(fā)展,，企業(yè)的各種資源必須隨之整合與優(yōu)化,，這需要極強(qiáng)的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)能力。企業(yè)必須設(shè)立動態(tài)戰(zhàn)略綜合指標(biāo),，及時調(diào)控企業(yè)的資源能力,，從而完善企業(yè)的戰(zhàn)略。

策略：

任何一個企業(yè)資源再多也還是有限的,，企業(yè)不僅應(yīng)擁有資源,，而且還要具備充分利用外部資源的能力，使社會資源能更多更好地為本企業(yè)的發(fā)展服務(wù),。一些企業(yè)沒有廠房,，沒有機(jī)器設(shè)備，甚至沒有自己的員工,，同樣能生產(chǎn)出產(chǎn)品,。當(dāng)然并不是真正的沒有，而是充分利用了社會上的資源,，進(jìn)行了虛擬研發(fā),、虛擬營銷、虛擬運輸以及虛擬分配(指股權(quán),、期權(quán)制)等,。有的企業(yè)進(jìn)行腦體分離，企業(yè)僅擁有組織經(jīng)營生產(chǎn)的人員,，幾間辦公室而已,，卻利用外部的土地、廠房,、社會上的技術(shù)人員,、管理人員、勞動力、原材料等生產(chǎn)出大量的產(chǎn)品,。所以,，在營銷策劃過程中必須時刻提醒自己要開闊視野，充分利用廣泛的社會資源,。

方式：

按照企業(yè)之間整合資源的方式不同,，可以把資源整合分為三種形式：縱向整合，橫向整合和平臺式整合,。

1,、縱向整合

縱向整合是處于一條價值鏈上的兩個或者多個廠商聯(lián)合在一起結(jié)成利益共同體，致力于整合產(chǎn)業(yè)價值鏈資源,，創(chuàng)造更大的價值,。

傳統(tǒng)的“原材料供應(yīng)一設(shè)計制造一產(chǎn)品分銷”就是一條典型的縱向價值鏈，企業(yè)在其中要考慮的問題是：自己是否處于價值鏈上最有利的位置?自己是否在做最適合自己,、最能發(fā)揮自己優(yōu)勢的工作?如果不是,，自己在哪些環(huán)節(jié)上沒有相對優(yōu)勢?而應(yīng)整合哪些具有相對優(yōu)勢的資源?又如何整合?

例如，按照傳統(tǒng)的經(jīng)營方式,，花店從花農(nóng)處采購鮮花,，然后再賣給顧客。幾十年來,，都是如此,。但是，這并不意味著它是最好的經(jīng)營方式,。某花店放棄傳統(tǒng)的經(jīng)營方式,，而與花農(nóng)和快遞公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟?；ǖ曜鳛橐粋€鮮花的訂購中心,，顧客到這里訂購鮮花(可通過網(wǎng)絡(luò)或電話訂購)，花店記錄下顧客訂購的花的種類和數(shù)量,，以及顧客希望送達(dá)的地址和希望送達(dá)的時間,。

2、橫向整合

橫向整合是把目光集中在價值鏈中的某一個環(huán)節(jié),，探討利用哪些資源,，怎樣組合這些資源，才能最有效地組成這個環(huán)節(jié),，提高該環(huán)節(jié)的效用和價值,。它與縱向資源整合不同，縱向資源整合是把不同的資源看做是位于價值鏈上的不同環(huán)節(jié),，強(qiáng)調(diào)的是每個企業(yè)要找準(zhǔn)自己的位置,，做最有比較優(yōu)勢的事情，并協(xié)調(diào)各環(huán)節(jié)的不同工作，共同創(chuàng)造價值鏈的最大化價值,。橫向整合的資源往往不是處于產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi),，而是處于本產(chǎn)業(yè)鏈外,。

3,、平臺式整合

不論是縱向還是橫向資源整合，都是把企業(yè)自己作為所整合資源的一部分,，考慮怎樣聯(lián)合別的資源得到最佳效果,。而平臺式資源整合卻不同，它考慮的是,，企業(yè)作為一個平臺,，在此基礎(chǔ)上整合供應(yīng)方、需求方甚至第三方的資源,，同時增加這雙方的收益或者降低雙方的交易成本,，自身也因此獲利。

企業(yè)整合重組實施方案,？

應(yīng)該考慮以下幾個方面：

一,、確定重組方案：根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要，充分研究各種重組方案,，選擇合適的方案,。

二、制定重組步驟：制定重組的步驟,，包括具體的實施流程,、負(fù)責(zé)人、實施時間等,，使重組過程清晰明了,。

三、組建重組項目組：組建重組項目組,，開展重組工作,，包括負(fù)責(zé)人、項目組成員,、重組方案設(shè)計,、重組流程實施、組織設(shè)計,、企業(yè)管理制度建設(shè)等,。

四、組織實施：對項目組成員進(jìn)行培訓(xùn),，把握重組步驟,，組織實施，全面落實重組實施方案。

五,、監(jiān)督評價：及時監(jiān)督重組工作進(jìn)度,，對重組效果進(jìn)行評價，確保重組實施的順利進(jìn)行,。

安徽煤炭企業(yè)整合方案,？

一、確定重組方案：根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要,，充分研究各種重組方案,，選擇合適的方案。

二,、制定重組步驟：制定重組的步驟,，包括具體的實施流程、負(fù)責(zé)人,、實施時間等,，使重組過程清晰明了。

三,、組建重組項目組：組建重組項目組,，開展重組工作，包括負(fù)責(zé)人,、項目組成員,、重組方案設(shè)計、重組流程實施,、組織設(shè)計,、企業(yè)管理制度建設(shè)等。

四,、組織實施：對項目組成員進(jìn)行培訓(xùn),，把握重組步驟，組織實施,，全面落實重組實施方案,。

五、監(jiān)督評價：及時監(jiān)督重組工作進(jìn)度,，對重組效果進(jìn)行評價,，確保重組實施的順利進(jìn)行。

如何整合企業(yè)內(nèi)部資源,？

　　一,、內(nèi)部資源整合

　　1、要通過組織和協(xié)調(diào),，把企業(yè)內(nèi)部彼此相關(guān)但卻彼此分離,，既參與共同的使命又擁有獨立經(jīng)濟(jì)利益的使用客戶整合成一個系統(tǒng),，取1+1大于2的效果。

　　2,、根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場需求對有關(guān)的資源進(jìn)行重新配置,，以突顯企業(yè)的核心競爭力，并尋求資源配置與企業(yè)內(nèi)部客戶需求的最佳結(jié)合點,。要通過組織制度安排和管理運作協(xié)調(diào)來增強(qiáng)企業(yè)的整體對外競爭實力,。整合所有與物流相關(guān)的資源，即為使用客戶提供一站式的供應(yīng)鏈管理服務(wù),。企業(yè)內(nèi)部的物流資源整合是一個以使用客戶需求為導(dǎo)向的不斷演進(jìn)的整合過程,。

　　二、物流的要害就是資源整合

　　1,、管理是物流的永恒主題

　　雖然物流是隨著企業(yè)生產(chǎn)管理和營銷組織方式的變化在不斷豐富和擴(kuò)展，但是,，管理作為企業(yè)物流系統(tǒng)的運行過程和最終輸出卻始終沒有改變,。物流始終是一個計劃、執(zhí)行和控制的過程,物流管理是總體的策劃和協(xié)調(diào),，而不是局部的操作,。

　　2、物流管理是優(yōu)化資源配置的過程

　　從單點倉庫的選址和庫內(nèi)空間的分配,，到倉庫網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計和存貨的分布;從運輸工具的配載,，到承運人的管理，到多式聯(lián)運的組織,，到貨運路線的安排;從物流技術(shù)裝備的應(yīng)用,，到技術(shù)和流程的標(biāo)準(zhǔn)化，到物流IT系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)化;從具體物流運作環(huán)節(jié)的安排,，到總體物流管理解決方案的設(shè)計等,，無不包含以成本-效益為中心的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，都是物流管理的資源配置優(yōu)化的過程,。實際上,，對一系列不同性質(zhì)的物流運作成本進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，并尋求總成本最小的物流解決方案,，已經(jīng)構(gòu)成了物流企業(yè)日常管理活動的重要內(nèi)容,。

　　要謀求客戶物流總成本的最低，就必須對各種物流運作進(jìn)行統(tǒng)籌的安排,。不同的客戶服務(wù)需求會提出不同的資源整合的要求,。如貨物的緊急發(fā)送就可能要求不經(jīng)過入庫就直接進(jìn)入現(xiàn)場。顯然,，物流管理的范疇越寬,，覆蓋的環(huán)節(jié)越多,，實行統(tǒng)一管理和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的可能性就越大，進(jìn)而降低物流總成本的運作空間就越大,。但同時也對物流企業(yè)具備的知識和技能提出了更高的要求,。

　　3、物流企業(yè)未來的發(fā)展方向供應(yīng)鏈管理服務(wù)

　　可以預(yù)見,，隨著經(jīng)濟(jì)全球化,，產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，信息技術(shù)的日臻成熟,，特別是戰(zhàn)略聯(lián)盟和供應(yīng)鏈管理競爭等理念的普及,，將會有愈來愈多的物流企業(yè)將其未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)定位于供應(yīng)鏈管理服務(wù)。因為即使是比物流管理系統(tǒng)更大的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的運行,，也只是在更高的層次上和更大的范圍內(nèi)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理和資源整合罷了,。

2021年國企整合包含哪些企業(yè)？

主要整合國有資金,，資產(chǎn),，人員分配，提升效益,。

企業(yè)風(fēng)險管理整合框架的特征,？

特征：

1.人工性。人工判斷風(fēng)險,。

2.技術(shù)性,。科學(xué)技術(shù)判斷風(fēng)險,。

3.綜合性,。綜合判斷。

內(nèi)聯(lián)網(wǎng)怎么幫助企業(yè)整合信息,？

互聯(lián)網(wǎng)+幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型主要是讓企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)結(jié)合自身情況發(fā)展新的模式,，重在與互聯(lián)網(wǎng)的融合，企業(yè)生產(chǎn)活動的各個環(huán)節(jié)都可以利用互聯(lián)網(wǎng)改造,，用互聯(lián)網(wǎng)提升活力,。互聯(lián)網(wǎng)+普及工程啟動以后,，鴨梨科技給企業(yè)建統(tǒng)一管理的網(wǎng)站,、手機(jī)站、微站等平臺,，配合企業(yè)OA,、APP等組成一個生態(tài)閉環(huán)，讓企業(yè)從內(nèi)到外逐步互聯(lián)網(wǎng)化,，拓寬企業(yè)發(fā)展渠道,。

小企業(yè)上下游整合方法,？

小企業(yè)的上下游整合可以通過以下幾個方法實現(xiàn)：

1. 合并或收購上游企業(yè)：通過合并或收購上游企業(yè)，小企業(yè)能夠掌握更多的生產(chǎn)要素和資源,，從而降低原材料和成本的采購成本,，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量。

2. 開展產(chǎn)業(yè)鏈延伸：小企業(yè)可以在原有產(chǎn)品基礎(chǔ)上,，通過產(chǎn)業(yè)鏈延伸開展上游產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn),，以此控制原材料的供應(yīng)和成本，提高產(chǎn)品競爭力,。

3. 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟：小企業(yè)可以與上下游的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,，共同合作，共同開發(fā)市場和產(chǎn)品,，從而互惠互利,，實現(xiàn)資源共享。

4. 引進(jìn)資本和技術(shù)：小企業(yè)可以引進(jìn)資本和技術(shù),，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,，提高生產(chǎn)能力和競爭力，同時提高企業(yè)的上下游整合能力,。

5. 建立供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)：小企業(yè)可以建立供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，通過信息化手段實現(xiàn)上下游企業(yè)的協(xié)同和整合,，提高生產(chǎn)效率和品質(zhì)管理水平,。

總之，小企業(yè)上下游整合需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需求和實際情況來選擇適合的方法,，同時需要注意合作的風(fēng)險和合作伙伴的選擇,。