企業(yè)整合融合的意義,？

從理論上看,，企業(yè)并購(gòu)對(duì)于實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整,、促進(jìn)資產(chǎn)流動(dòng),、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,、提高經(jīng)濟(jì)效益,、實(shí)現(xiàn)資本和生產(chǎn)的集中,、推動(dòng)國(guó)企改革,、促進(jìn)文化融化和管理理念的提升等諸多方面都有積極作用。然而,，實(shí)際的效果并非如我們所預(yù)期的那么大,。究其緣由，是因?yàn)槠髽I(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)非常復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)活動(dòng),，在其1+1過(guò)程中,，涉及到兩個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù),、制度,、組織和企業(yè)文化等的整合，如果整合的好,，并購(gòu)的積極效應(yīng)就顯著,，如果整合的不好，并購(gòu)效應(yīng)不明顯,，反而會(huì)給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失,。因此注重企業(yè)并購(gòu)后的整合，是企業(yè)并購(gòu)效應(yīng)得以體現(xiàn)的保證,，或者說(shuō),，企業(yè)并購(gòu)后的整合是企業(yè)并購(gòu)效應(yīng)發(fā)揮的支撐條件。

從經(jīng)濟(jì)意義上理解,，整合就是對(duì)已有的經(jīng)濟(jì)資源進(jìn)行的重新配置,，以保證企業(yè)資源取得最佳的利用效果。企業(yè)并購(gòu)不僅是一項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng),，只有在整合上取得成功,，才是一介成功的并購(gòu)，否則只是在財(cái)務(wù)上操縱,，這將導(dǎo)致財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的雙重失敗,，經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的取得并不意味著并購(gòu)的終點(diǎn)和成功，只能算是整個(gè)并購(gòu)戰(zhàn)役第一個(gè)回合的勝利,，要取得并購(gòu)的成功還要付出更艱苦的努力,。

通過(guò)一系列的努力取得對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的控制權(quán)，只是完成了并購(gòu)目標(biāo)的一半,。在收購(gòu)?fù)瓿珊螅仨殞?duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行整合，使其與收購(gòu)企業(yè)的整體戰(zhàn)略,、經(jīng)營(yíng)步調(diào)相一致,，相互配合，具體包括：戰(zhàn)略整合,、業(yè)務(wù)整合,、制度整合、組織人事整合和企業(yè)文化整合,。

企業(yè)橫向整合改革的意義,？

并購(gòu)整合的意義是個(gè)很大也是很好的一個(gè)問(wèn)題。簡(jiǎn)單的說(shuō)就是并購(gòu)交易完成后通過(guò)一系列優(yōu)化和重組項(xiàng)目來(lái)進(jìn)行并購(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)施落地,。時(shí)間從幾個(gè)月到幾年都有可能,，但要根據(jù)并購(gòu)整合策略來(lái)定。并購(gòu)整合的成敗直接決定了并購(gòu)的投資是否能實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略?xún)r(jià)值,。

并購(gòu)整合與資本運(yùn)作或上市公司的市值管理完全不是一個(gè)概念,。并購(gòu)整合帶來(lái)的是可持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造，而不是短期的價(jià)格炒作,。

企業(yè)技術(shù)資源整合概述,？

企業(yè)資源整合：

企業(yè)資源整合是一個(gè)為長(zhǎng)遠(yuǎn)利益而實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略決策，隨著市場(chǎng)的變化情況與發(fā)展,，企業(yè)的各種資源必須隨之整合與優(yōu)化,，這需要極強(qiáng)的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)能力。企業(yè)必須設(shè)立動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略綜合指標(biāo),，及時(shí)調(diào)控企業(yè)的資源能力,，從而完善企業(yè)的戰(zhàn)略。

策略：

任何一個(gè)企業(yè)資源再多也還是有限的,，企業(yè)不僅應(yīng)擁有資源,，而且還要具備充分利用外部資源的能力，使社會(huì)資源能更多更好地為本企業(yè)的發(fā)展服務(wù),。一些企業(yè)沒(méi)有廠(chǎng)房,，沒(méi)有機(jī)器設(shè)備，甚至沒(méi)有自己的員工,，同樣能生產(chǎn)出產(chǎn)品,。當(dāng)然并不是真正的沒(méi)有，而是充分利用了社會(huì)上的資源,，進(jìn)行了虛擬研發(fā),、虛擬營(yíng)銷(xiāo)、虛擬運(yùn)輸以及虛擬分配(指股權(quán),、期權(quán)制)等,。有的企業(yè)進(jìn)行腦體分離，企業(yè)僅擁有組織經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的人員，幾間辦公室而已,，卻利用外部的土地,、廠(chǎng)房、社會(huì)上的技術(shù)人員,、管理人員,、勞動(dòng)力、原材料等生產(chǎn)出大量的產(chǎn)品,。所以,，在營(yíng)銷(xiāo)策劃過(guò)程中必須時(shí)刻提醒自己要開(kāi)闊視野，充分利用廣泛的社會(huì)資源,。

方式：

按照企業(yè)之間整合資源的方式不同,，可以把資源整合分為三種形式：縱向整合，橫向整合和平臺(tái)式整合,。

1,、縱向整合

縱向整合是處于一條價(jià)值鏈上的兩個(gè)或者多個(gè)廠(chǎng)商聯(lián)合在一起結(jié)成利益共同體，致力于整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈資源,，創(chuàng)造更大的價(jià)值,。

傳統(tǒng)的“原材料供應(yīng)一設(shè)計(jì)制造一產(chǎn)品分銷(xiāo)”就是一條典型的縱向價(jià)值鏈，企業(yè)在其中要考慮的問(wèn)題是：自己是否處于價(jià)值鏈上最有利的位置?自己是否在做最適合自己,、最能發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)的工作?如果不是,，自己在哪些環(huán)節(jié)上沒(méi)有相對(duì)優(yōu)勢(shì)?而應(yīng)整合哪些具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的資源?又如何整合?

例如，按照傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式,，花店從花農(nóng)處采購(gòu)鮮花,，然后再賣(mài)給顧客。幾十年來(lái),，都是如此,。但是，這并不意味著它是最好的經(jīng)營(yíng)方式,。某花店放棄傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式,，而與花農(nóng)和快遞公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟?；ǖ曜鳛橐粋€(gè)鮮花的訂購(gòu)中心,，顧客到這里訂購(gòu)鮮花(可通過(guò)網(wǎng)絡(luò)或電話(huà)訂購(gòu))，花店記錄下顧客訂購(gòu)的花的種類(lèi)和數(shù)量,，以及顧客希望送達(dá)的地址和希望送達(dá)的時(shí)間,。

2、橫向整合

橫向整合是把目光集中在價(jià)值鏈中的某一個(gè)環(huán)節(jié),，探討利用哪些資源,，怎樣組合這些資源,，才能最有效地組成這個(gè)環(huán)節(jié)，提高該環(huán)節(jié)的效用和價(jià)值,。它與縱向資源整合不同,，縱向資源整合是把不同的資源看做是位于價(jià)值鏈上的不同環(huán)節(jié)，強(qiáng)調(diào)的是每個(gè)企業(yè)要找準(zhǔn)自己的位置,，做最有比較優(yōu)勢(shì)的事情，并協(xié)調(diào)各環(huán)節(jié)的不同工作,，共同創(chuàng)造價(jià)值鏈的最大化價(jià)值,。橫向整合的資源往往不是處于產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)，而是處于本產(chǎn)業(yè)鏈外,。

3,、平臺(tái)式整合

不論是縱向還是橫向資源整合，都是把企業(yè)自己作為所整合資源的一部分,，考慮怎樣聯(lián)合別的資源得到最佳效果,。而平臺(tái)式資源整合卻不同，它考慮的是,，企業(yè)作為一個(gè)平臺(tái),，在此基礎(chǔ)上整合供應(yīng)方、需求方甚至第三方的資源,，同時(shí)增加這雙方的收益或者降低雙方的交易成本,，自身也因此獲利。

企業(yè)整合重組實(shí)施方案,？

應(yīng)該考慮以下幾個(gè)方面：

一,、確定重組方案：根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要，充分研究各種重組方案,，選擇合適的方案,。

二、制定重組步驟：制定重組的步驟,，包括具體的實(shí)施流程,、負(fù)責(zé)人、實(shí)施時(shí)間等,，使重組過(guò)程清晰明了,。

三、組建重組項(xiàng)目組：組建重組項(xiàng)目組,，開(kāi)展重組工作,，包括負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目組成員,、重組方案設(shè)計(jì),、重組流程實(shí)施,、組織設(shè)計(jì)、企業(yè)管理制度建設(shè)等,。

四,、組織實(shí)施：對(duì)項(xiàng)目組成員進(jìn)行培訓(xùn)，把握重組步驟,，組織實(shí)施,，全面落實(shí)重組實(shí)施方案。

五,、監(jiān)督評(píng)價(jià)：及時(shí)監(jiān)督重組工作進(jìn)度,，對(duì)重組效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，確保重組實(shí)施的順利進(jìn)行,。

安徽煤炭企業(yè)整合方案,？

一、確定重組方案：根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要,，充分研究各種重組方案,，選擇合適的方案。

二,、制定重組步驟：制定重組的步驟,，包括具體的實(shí)施流程、負(fù)責(zé)人,、實(shí)施時(shí)間等,，使重組過(guò)程清晰明了。

三,、組建重組項(xiàng)目組：組建重組項(xiàng)目組,，開(kāi)展重組工作，包括負(fù)責(zé)人,、項(xiàng)目組成員,、重組方案設(shè)計(jì)、重組流程實(shí)施,、組織設(shè)計(jì),、企業(yè)管理制度建設(shè)等。

四,、組織實(shí)施：對(duì)項(xiàng)目組成員進(jìn)行培訓(xùn),，把握重組步驟，組織實(shí)施,，全面落實(shí)重組實(shí)施方案,。

五、監(jiān)督評(píng)價(jià)：及時(shí)監(jiān)督重組工作進(jìn)度,，對(duì)重組效果進(jìn)行評(píng)價(jià),，確保重組實(shí)施的順利進(jìn)行,。

如何整合企業(yè)內(nèi)部資源？

　　一,、內(nèi)部資源整合

　　1,、要通過(guò)組織和協(xié)調(diào)，把企業(yè)內(nèi)部彼此相關(guān)但卻彼此分離,，既參與共同的使命又擁有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益的使用客戶(hù)整合成一個(gè)系統(tǒng),，取1+1大于2的效果。

　　2,、根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)需求對(duì)有關(guān)的資源進(jìn)行重新配置,，以突顯企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并尋求資源配置與企業(yè)內(nèi)部客戶(hù)需求的最佳結(jié)合點(diǎn),。要通過(guò)組織制度安排和管理運(yùn)作協(xié)調(diào)來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的整體對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。整合所有與物流相關(guān)的資源,，即為使用客戶(hù)提供一站式的供應(yīng)鏈管理服務(wù),。企業(yè)內(nèi)部的物流資源整合是一個(gè)以使用客戶(hù)需求為導(dǎo)向的不斷演進(jìn)的整合過(guò)程。

　　二,、物流的要害就是資源整合

　　1,、管理是物流的永恒主題

　　雖然物流是隨著企業(yè)生產(chǎn)管理和營(yíng)銷(xiāo)組織方式的變化在不斷豐富和擴(kuò)展，但是,，管理作為企業(yè)物流系統(tǒng)的運(yùn)行過(guò)程和最終輸出卻始終沒(méi)有改變,。物流始終是一個(gè)計(jì)劃、執(zhí)行和控制的過(guò)程,物流管理是總體的策劃和協(xié)調(diào),，而不是局部的操作,。

　　2、物流管理是優(yōu)化資源配置的過(guò)程

　　從單點(diǎn)倉(cāng)庫(kù)的選址和庫(kù)內(nèi)空間的分配,，到倉(cāng)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)和存貨的分布;從運(yùn)輸工具的配載,，到承運(yùn)人的管理，到多式聯(lián)運(yùn)的組織,，到貨運(yùn)路線(xiàn)的安排;從物流技術(shù)裝備的應(yīng)用,，到技術(shù)和流程的標(biāo)準(zhǔn)化，到物流IT系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)化;從具體物流運(yùn)作環(huán)節(jié)的安排,，到總體物流管理解決方案的設(shè)計(jì)等,，無(wú)不包含以成本-效益為中心的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，都是物流管理的資源配置優(yōu)化的過(guò)程,。實(shí)際上,，對(duì)一系列不同性質(zhì)的物流運(yùn)作成本進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，并尋求總成本最小的物流解決方案,，已經(jīng)構(gòu)成了物流企業(yè)日常管理活動(dòng)的重要內(nèi)容,。

　　要謀求客戶(hù)物流總成本的最低,，就必須對(duì)各種物流運(yùn)作進(jìn)行統(tǒng)籌的安排。不同的客戶(hù)服務(wù)需求會(huì)提出不同的資源整合的要求,。如貨物的緊急發(fā)送就可能要求不經(jīng)過(guò)入庫(kù)就直接進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng),。顯然，物流管理的范疇越寬,，覆蓋的環(huán)節(jié)越多,，實(shí)行統(tǒng)一管理和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的可能性就越大，進(jìn)而降低物流總成本的運(yùn)作空間就越大,。但同時(shí)也對(duì)物流企業(yè)具備的知識(shí)和技能提出了更高的要求,。

　　3、物流企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向供應(yīng)鏈管理服務(wù)

　　可以預(yù)見(jiàn),，隨著經(jīng)濟(jì)全球化,，產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，信息技術(shù)的日臻成熟,，特別是戰(zhàn)略聯(lián)盟和供應(yīng)鏈管理競(jìng)爭(zhēng)等理念的普及,，將會(huì)有愈來(lái)愈多的物流企業(yè)將其未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)定位于供應(yīng)鏈管理服務(wù)。因?yàn)榧词故潜任锪鞴芾硐到y(tǒng)更大的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的運(yùn)行,，也只是在更高的層次上和更大的范圍內(nèi)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理和資源整合罷了,。

2021年國(guó)企整合包含哪些企業(yè)？

主要整合國(guó)有資金,，資產(chǎn),，人員分配，提升效益,。

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架的特征,？

特征：

1.人工性。人工判斷風(fēng)險(xiǎn),。

2.技術(shù)性,。科學(xué)技術(shù)判斷風(fēng)險(xiǎn),。

3.綜合性,。綜合判斷。

內(nèi)聯(lián)網(wǎng)怎么幫助企業(yè)整合信息,？

互聯(lián)網(wǎng)+幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型主要是讓企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)結(jié)合自身情況發(fā)展新的模式,，重在與互聯(lián)網(wǎng)的融合，企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)都可以利用互聯(lián)網(wǎng)改造,，用互聯(lián)網(wǎng)提升活力,。互聯(lián)網(wǎng)+普及工程啟動(dòng)以后,，鴨梨科技給企業(yè)建統(tǒng)一管理的網(wǎng)站,、手機(jī)站,、微站等平臺(tái)，配合企業(yè)OA,、APP等組成一個(gè)生態(tài)閉環(huán),，讓企業(yè)從內(nèi)到外逐步互聯(lián)網(wǎng)化，拓寬企業(yè)發(fā)展渠道,。

小企業(yè)上下游整合方法,？

小企業(yè)的上下游整合可以通過(guò)以下幾個(gè)方法實(shí)現(xiàn)：

1. 合并或收購(gòu)上游企業(yè)：通過(guò)合并或收購(gòu)上游企業(yè)，小企業(yè)能夠掌握更多的生產(chǎn)要素和資源,，從而降低原材料和成本的采購(gòu)成本,，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量。

2. 開(kāi)展產(chǎn)業(yè)鏈延伸：小企業(yè)可以在原有產(chǎn)品基礎(chǔ)上,，通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈延伸開(kāi)展上游產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn),，以此控制原材料的供應(yīng)和成本，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力,。

3. 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟：小企業(yè)可以與上下游的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,，共同合作，共同開(kāi)發(fā)市場(chǎng)和產(chǎn)品,，從而互惠互利，實(shí)現(xiàn)資源共享,。

4. 引進(jìn)資本和技術(shù)：小企業(yè)可以引進(jìn)資本和技術(shù),，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高生產(chǎn)能力和競(jìng)爭(zhēng)力,，同時(shí)提高企業(yè)的上下游整合能力,。

5. 建立供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)：小企業(yè)可以建立供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，通過(guò)信息化手段實(shí)現(xiàn)上下游企業(yè)的協(xié)同和整合,，提高生產(chǎn)效率和品質(zhì)管理水平,。

總之，小企業(yè)上下游整合需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需求和實(shí)際情況來(lái)選擇適合的方法,，同時(shí)需要注意合作的風(fēng)險(xiǎn)和合作伙伴的選擇,。