建筑公司人員架構(gòu),？

企業(yè)組織模式較多采用直線職能制：

直線職能制適用于市場穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少,、需求價格彈性較大的情況,，典型形態(tài)是職能結(jié)構(gòu)縱向一體化,，強調(diào)集中協(xié)調(diào)的專業(yè)化。直線職能制具有集中控制和資產(chǎn)專業(yè)化特點,，使其不容易適應(yīng)產(chǎn)品和市場的多樣化而逐漸被事業(yè)部制結(jié)構(gòu)取代,。

事業(yè)部制就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)劃分部門，設(shè)立專業(yè)化管理部門（如產(chǎn)品事業(yè)部,、區(qū)域事業(yè)部,、客戶事業(yè)部）。特點：縱向按“集中政策,、分散經(jīng)營”原則處理總部與事業(yè)部關(guān)系,；橫向以事業(yè)部為利潤中心，獨立核算,，內(nèi)部市場化,；集團總部和事業(yè)部內(nèi)部仍按照職能制結(jié)構(gòu)進行組織設(shè)計。

優(yōu)勢：總部領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù),，集中精力考慮全局問題,；事業(yè)部實行獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理積極性,，利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部協(xié)作,；各事業(yè)部之間有比較、有競爭,，比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展,；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn),、銷之間容易協(xié)調(diào),，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業(yè)部經(jīng)理從事業(yè)部整體角度考慮問題,，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才,。

劣勢：集團總部與事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費,；事業(yè)部實行獨立核算,，因考慮自身利益影響事業(yè)部之間的協(xié)作。

建筑企業(yè)即使涉足不同類型工程建設(shè),，但業(yè)務(wù)實施模式較為一致,。同時，建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)往往是在不同地區(qū)進行經(jīng)營,，且大量具體工作在項目部現(xiàn)場,。因此，建筑企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)整合直線職能制和事業(yè)部制兩種模式的特點,，組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化以直線職能制為主,，輔以事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),，推進組織結(jié)構(gòu)扁平化。

以某集團公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計為例,，集團公司總部職能聚焦在戰(zhàn)略規(guī)劃,、市場決策、業(yè)務(wù)監(jiān)控,、技術(shù)研發(fā),、制度輸出、服務(wù)支持等方面,，設(shè)置對應(yīng)的“直線職能制”部門并對二級單位進行職能條線管理,，主要的二級單位包括專業(yè)公司、事業(yè)部兩類,。

結(jié)合上一篇文章《慧樸說：戰(zhàn)略規(guī)劃與組織管控》,，討論完組織管控問題和組織設(shè)計問題之后，我們再來探討探討如何使得建筑企業(yè)集團總部的管理指令落地的問題,。

在有關(guān)建筑企業(yè)“頂層設(shè)計”的討論中,，我們提到了堅持“六個聚焦”、“六個集中”基本思路,，而在“頂設(shè)雙精”管理體系建立的初期,，必須依靠組織的力量和管理的手段，確保集團公司的六項聚焦戰(zhàn)略舉措以及六項集中管理要求能夠在二級單位以及項目部得以實施,。

在建筑企業(yè)多層級組織結(jié)構(gòu)的初期運行過程中,，有必要設(shè)置歸由集團總部直接管理的“派出型”區(qū)域項目群經(jīng)理。其向集團總部直接匯報并接受集團總部考核,，但也間接接受區(qū)域公司總經(jīng)理的管理,。區(qū)域項目群經(jīng)理著力推進區(qū)域內(nèi)各項目部按照集團公司的聚焦,、集中工作要求實施管理工作,。

在平衡矩陣的基礎(chǔ)上進行改進，以強矩陣項目管理管理模式推進建筑企業(yè)集團管控落地,。

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建筑企業(yè)人力資源管理關(guān)注的核心是從員工招聘到崗至離職的整個“員工周期”,，具體包括：（1）如何雇傭到合適的員工？（2）如何確保適當?shù)膯T工分配在適當?shù)墓ぷ鲘徫簧?？?）如何發(fā)掘人才,，培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)管理層？如何留住人才,？（4）如何發(fā)揮員工的最大潛能實現(xiàn)企業(yè)價值最大化,？（5）如何規(guī)劃更有效的方案防止關(guān)鍵員工的流失而造成的損失？或素質(zhì)能力不合格的員工沒有被淘汰導(dǎo)致人員過多,、效率低等結(jié)果,？

現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理已經(jīng)與傳統(tǒng)的人事管理有了較大區(qū)別,，各項具體的管理工作都是建立在使用各項人力資源技術(shù)與數(shù)據(jù)平臺的基礎(chǔ)上。結(jié)合建筑企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,，需要制定專項的人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃,。

圖：現(xiàn)代人力資源管理模型

建筑企業(yè)的人力資源管理體系各個模塊，崗位管理體系,、素質(zhì)評價體系,、招聘管理體系、培訓(xùn)管理體系,、績效管理體系,、薪酬管理體系互相銜接、相互支撐,。以人力資源規(guī)劃為主線,，貫穿建筑企業(yè)人力資源聘用、培訓(xùn),、分配,、晉升四個環(huán)節(jié)的人才發(fā)展路徑。

現(xiàn)代人力資源管理提倡“每個部門經(jīng)理都應(yīng)該是人力資源經(jīng)理” ：

（1）部門經(jīng)理在人力資源規(guī)劃方面需要承擔的工作包括：了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計劃,。

（2）部門經(jīng)理在工作分析和崗位管理方面需要承擔的工作包括：對所討論的工作的職責范圍作出說明,，為工作分析人員提供幫助；協(xié)助工作分析調(diào)查,。

（3）部門經(jīng)理在招聘管理方面需要承擔的工作包括：說明工作對人員的要求,，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)；面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策,。

（4）部門經(jīng)理在培訓(xùn)管理方面需要承擔的工作包括：根據(jù)公司及工作要求安排員工,，對員工進行指導(dǎo)和培訓(xùn)；參與設(shè)計培訓(xùn)課程體系,；擔任公司內(nèi)部講師,。

（5）部門經(jīng)理在職業(yè)發(fā)展方面需要承擔的工作包括：參與職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計；擔任導(dǎo)師,，提供職業(yè)發(fā)展建議,；為新的業(yè)務(wù)的開展評估、推薦管理人員,；進行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán),，建立高效的工作團隊。

（6）部門經(jīng)理在薪酬管理方面需要承擔的工作包括：向人力資源部門提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息,，作為薪酬決策的基礎(chǔ),；決定給下屬獎勵的方式和額度；決定公司要提供給員工的福利和服務(wù)。

（7）部門經(jīng)理在績效管理和素質(zhì)評價方面需要承擔的工作包括：為員工工作設(shè)定目標,，根據(jù)員工表現(xiàn)及時評價和反饋,，幫助員工改進績效；給予員工各項指導(dǎo),，促進員工的職業(yè)發(fā)展,。

（8）部門經(jīng)理在勞動關(guān)系方面需要承擔的工作包括：營造相互尊重、相互信任的氛圍,，維持健康的勞動關(guān)系,；保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿,；確保職工在紀律,、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對待,。

在人力資源管理體系中,，最為核心的是績效管理和薪酬管理。

企業(yè)績效,、組織績效,、個人績效是自上而下的三個層次，在設(shè)定考核目標時只需要嚴格按照縱向分解思路就可以逐級分解了,。企業(yè)在設(shè)計績效指標的時候,，一定要自上而下，先確定組織的年度目標,，然后對年度目標進行分解,，確定部門目標，再依據(jù)部門目標,，進行分解,，確定崗位指標。必須是這樣的路線,，否則就是兩張皮,，就會造成組織績效和個人績效朝兩個方向走。

為達到這個目的,，建筑企業(yè)應(yīng)該組成企業(yè)級的績效管理委員會,，由委員會設(shè)計企業(yè)層面的績效指標和各部門的績效指標,，然后與企業(yè)高層和部門負責人溝通,，通過雙方的溝通達成共識，形成部門以上人員的考核方案,，再按照這個思路,，由部門負責人和下屬員工溝通，確定員工的績效指標,。要想使績效考核真正發(fā)揮作用,，就必須按照這樣的路徑去走,。不要只是扔給管理者一些空的表格和填表說明，他們既不愿意看也看不懂,，這樣空對空,，不會有效果。

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構(gòu)建企業(yè)標準化管理體系,，應(yīng)重點關(guān)注制度分層管理,，即制度體系分層和制度管理分層。

（1）制度體系的分層采取五層結(jié)構(gòu),，分為公司章程和議事規(guī)則,、規(guī)定、辦法,、實施細則,、操作手冊/指引五個層級。

（2）制度管理分層指制度的管理架構(gòu)應(yīng)與建筑企業(yè)整體的組織管控架構(gòu)相一致,，各層級負責該層級的制度建設(shè),，同時下級單位須遵循、承接上級單位的制度管理要求,。

作為中國建筑行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè),，中建三局基于自身業(yè)務(wù)發(fā)展狀況——施工總承包管理業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋到了80%以上的在建項目。這種由一家總承包企業(yè)統(tǒng)籌各專業(yè)分包力量,、實施集成管理的模式,，將總承包企業(yè)與業(yè)主和分包的關(guān)系變成了單向責任關(guān)系，有利于現(xiàn)場施工行為的統(tǒng)一組織與協(xié)調(diào),、降低建設(shè)成本,、提高工作效率，代表了先進的項目生產(chǎn)力,，有著廣闊的市場前景,。然而，由于內(nèi)外環(huán)境的影響和主客觀上的原因,，在中建三局相當一部分項目中,，以土建帶動總承包、平行管理代替總承包管理的方式依然占據(jù)主導(dǎo)地位,，企業(yè)層面尚沒有真正建立起完整的,、適合總承包業(yè)務(wù)發(fā)展的保障機制和激勵機制。

為此,，2013年,，中建三局決定加速提升全局總承包管理能力，實施“441 計劃”，即：完善“四個管理體系”——資源保障體系,、制度保證體系,、績效考核體系、客戶評價體系,；打造“四個職業(yè)團隊”——總承包管理團隊,、深化設(shè)計團隊、采購管理團隊,、專業(yè)分包團隊,；構(gòu)建“一個管理模式”——既符合法規(guī)要求，又滿足市場需求,，在中建系統(tǒng)內(nèi)具有領(lǐng)先水平的“全能型”和“全候型”項目管理模式,。

中建三局提升總承包管理能力的“441”計劃，是基于建筑企業(yè)總體戰(zhàn)略設(shè)計的涵蓋各項主要管理職能的精細化管理體系,，值得大多數(shù)建筑企業(yè)參照效仿,。

特斯拉公司人員架構(gòu)？

特斯拉公司的人員架構(gòu)如下：

? ? 首席執(zhí)行官 (CEO)

? ? 首席財務(wù)官 (CFO)

? ? 首席技術(shù)官 (CTO)

? ? 首席營銷官 (CMO)

? ? 首席信息官 (CIO)

? ? 首席人力資源官 (CHRO)

? ? 首席法務(wù)官 (CLO)

此外,，特斯拉還有其他的高管和管理人員,，包括：

? ? 市場部門

? ? 銷售部門

? ? 研發(fā)部門

? ? 生產(chǎn)部門

? ? 物流部門

? ? 財務(wù)部門

? ? 人力資源部門

? ? 法務(wù)部門

? ? 客服部門

? ? 公共事務(wù)部門

以上部門和職位可能會隨著特斯拉的發(fā)展而發(fā)生變化和調(diào)整。

代駕公司人員架構(gòu),？

1,、負責為因各種原因不能駕駛車輛的人員提供代駕服務(wù)，包括但不限于酒后代駕,、商務(wù)代駕,、旅游代駕等；

　　2,、熟悉并會操作各種車型,，對手動擋、自動擋車型均可熟練駕駛,，對不同品牌車型,、不同形式的檔桿均可進行熟練使用；

　　3,、熟悉交通路線或者熟練使用導(dǎo)航軟件,，確保在代駕過程中安全、準確,、快速地將車輛與人員送到指定地點,；

　　4、負責在代駕的過程中,，理性,、委婉的提醒車內(nèi)人員正確使用安全帶,；

　　5,、負責在代駕過程中遵守職業(yè)道德,，看管好車輛內(nèi)的財物，在代駕過程中做好雇主臨時交辦的工作,。

如何寫公司人員架構(gòu),？

一般是根據(jù)你的市場和客戶需求來調(diào)整和完善你的公司架構(gòu)。市場面小,、客戶要求少的話,，一個管事的一個辦事的可能就足夠了。但是你要是想完善自己的管理模式,，管事的,、聯(lián)系業(yè)務(wù)的、內(nèi)部事務(wù)處理的,、其他方面信息反饋管理的,，就需要逐步增加人員了。說的應(yīng)該再詳細一些,。

公司人員架構(gòu)表怎么弄,？

1.

新建一個文檔，并將公司所有崗位按照高低順序列好,；

2.

將列好的崗位進行排列調(diào)整位置,；

3.

崗位列表調(diào)整好后全選崗位內(nèi)容，然后剪切,；

4.

然后在頁面菜單欄依次選擇合適的形狀插入,；

5.

將剛才剪切的內(nèi)容復(fù)制到組織結(jié)構(gòu)圖小框中，調(diào)整一下組織結(jié)構(gòu)圖的大小即可,。

建筑勞務(wù)公司人員架構(gòu)和職責,？

您好，建筑勞務(wù)公司人員架構(gòu)和職責包括以下幾個方面：

1. 總經(jīng)理：負責公司的整體規(guī)劃,、戰(zhàn)略決策和日常管理工作,。

2. 行政人事部：負責公司的行政管理和人力資源管理工作，包括人員招聘,、薪資福利,、員工培訓(xùn)等。

3. 財務(wù)部門：負責公司的財務(wù)管理和資金運作,，包括預(yù)算編制,、財務(wù)報表、稅務(wù)管理等,。

4. 工程部：負責公司的工程項目管理和施工監(jiān)督工作,，包括工程設(shè)計,、工程施工、質(zhì)量檢驗等,。

5. 安全環(huán)保部：負責公司的安全生產(chǎn)和環(huán)境保護工作,，包括安全生產(chǎn)管理、環(huán)境保護管理等,。

6. 市場部：負責公司的市場拓展和客戶服務(wù)工作,，包括市場調(diào)研、客戶關(guān)系維護,、宣傳推廣等,。

7. 項目經(jīng)理：負責具體工程項目的管理和實施工作，包括項目計劃,、項目進度,、工程質(zhì)量等。

8. 工程技術(shù)人員：負責具體工程項目的技術(shù)支持和技術(shù)管理工作,，包括工程設(shè)計,、工程施工、技術(shù)方案制定等,。

9. 勞務(wù)人員：負責為客戶提供勞務(wù)服務(wù),，包括勞務(wù)派遣、勞務(wù)管理,、人員培訓(xùn)等,。

以上是建筑勞務(wù)公司人員架構(gòu)和職責的主要內(nèi)容，具體情況還需根據(jù)公司規(guī)模和業(yè)務(wù)類型進行調(diào)整,。

word如何做公司人員架構(gòu),？

要在Word中制作公司人員架構(gòu)，可以使用組織圖工具,。以下是一些步驟：

在Word中打開一個新文檔,。

在“插入”選項卡中，找到“智能圖形”或“組織圖”選項,，然后單擊它,。

在彈出的“選擇圖形”窗口中，選擇一個合適的組織圖模板,，然后單擊“確定”,。

將光標放在組織圖的框中，然后輸入相應(yīng)的文本,，如員工姓名和職位,。

若要添加更多框，請單擊組織圖的框,，然后在上方的“組織圖工具”選項卡中單擊“添加助手”,。

如果需要自定義組織圖的外觀,，請單擊“組織圖工具”選項卡中的“設(shè)計”選項卡。在這里,，您可以更改組織圖的樣式,，布局和顏色。

人員架構(gòu)和組織架構(gòu)區(qū)別,？

人員架構(gòu)是指在一個系統(tǒng)內(nèi),，與發(fā)揮某種功能而把不同人員,，有機組合起來的結(jié)構(gòu),。簡單點就是說你們單位里面的人員構(gòu)成情況，比方說有經(jīng)理,，下面是副經(jīng)理,，在下面還有其他部門，一層層的,，各起各的作用,，就好像樓房的結(jié)構(gòu)一樣，梁板柱做成框架結(jié)構(gòu)

組織架構(gòu)是企業(yè)的流程運轉(zhuǎn),、部門設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù),，常見的組織架構(gòu)形式包括中央集權(quán)制、分權(quán)制,、直線式以及矩陣式等,。

人員架構(gòu)與崗位架構(gòu)的區(qū)別？

組織架構(gòu)是根據(jù)單位的各個部門之間的隸屬關(guān)系而設(shè)計的,，是說的部門和部門之間的關(guān)系,。

人事架構(gòu)是針對崗位來設(shè)計的，是說的崗位和崗位之間的上下級關(guān)系,。

組織架構(gòu)是根據(jù)單位的各個部門之間的隸屬關(guān)系而設(shè)計的,，是說的部門和部門之間的關(guān)系。

人事架構(gòu)是針對崗位來設(shè)計的,，是說的崗位和崗位之間的上下級關(guān)系,。

什么是人員架構(gòu)？

? ?人員架構(gòu)是指一個系統(tǒng)內(nèi),，與發(fā)揮某種功能而把不同人員,，有機組合起來的結(jié)構(gòu)。包括民族,、年齡,、性別、政治,、知識,、職務(wù),、智能、專業(yè)結(jié)構(gòu)以及領(lǐng)導(dǎo)班子等結(jié)構(gòu)要素,。

? ?例如職稱架構(gòu),，正高級、副高,、中級,、初級各占比例情況。首先要總結(jié)現(xiàn)有人員構(gòu)架,，然后根據(jù)分析整理系統(tǒng),，對每個部門和職能做系統(tǒng)的定位分析。從崗位所需出發(fā),，用統(tǒng)計學(xué)概念統(tǒng)計一個基數(shù),，然后結(jié)合圖文說明各個職務(wù)職能計劃統(tǒng)籌安排各崗的培訓(xùn)。