營銷部門組織結(jié)構(gòu)？

具體組成有：

1,、產(chǎn)品市場部：負(fù)責(zé)公司新產(chǎn)品的開發(fā)戰(zhàn)略,，即未來幾年我們向市場提供什么有價值的新產(chǎn)品,，其工作重點是發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的源泉,，完成新產(chǎn)品的定義,。,；

2,、市場開發(fā)部：負(fù)責(zé)現(xiàn)有產(chǎn)品的定位和市場推廣戰(zhàn)略,，包括產(chǎn)品定位和價格策略,，要給市場明確的信息，我們的產(chǎn)品與競爭對手相比其價值體現(xiàn)在哪里,，它的“上家”是產(chǎn)品市場部,，因為很多素材和信息均來自產(chǎn)品市場部。,；

3,、市場宣傳部：負(fù)責(zé)新老產(chǎn)品的具體活動，如廣告,，促銷,，活動，產(chǎn)品介紹等,，作用是激發(fā)市場需求,，與市場有效的溝通，工作重點是宣傳手段和方法,。,；

4、銷售支持部：向銷售渠道如自己隊伍,，代理商,，零售商提供支持。包括產(chǎn)品培訓(xùn),，競爭分析,，銷售技巧，銷售工具等 ,。

區(qū)域型營銷組織的結(jié)構(gòu)包括,？

組織架構(gòu)1：先區(qū)域，在渠道

優(yōu)勢：

1. 區(qū)域跨度小,，團(tuán)隊內(nèi)部見面更容易,，跨渠道之間的人員溝通和協(xié)調(diào)更方便一些；

2. 主管的綜合能力會提升,，因為涉及多個渠道的管理,，能力要求也更高；

3. 城市經(jīng)理等綜合人才儲備更完善；

不足：

1. 溝通效率低,，每個渠道的項目，都要溝通5個人,，

2. 執(zhí)行不一致,，每個主管的能力水平?jīng)Q定該團(tuán)隊的渠道項目執(zhí)行的天花板，造成城市項目執(zhí)行的不一致,；

3. 專業(yè)性不強

組織架構(gòu)2：先渠道,，在區(qū)域

優(yōu)勢：

1. 效率更高，如果總部是按照渠道分配資源和活動,，整體組織架構(gòu)又是渠道優(yōu)先的話,，城市內(nèi)部就沒有項目負(fù)責(zé)人的說服，直接對接,，方便信息傳遞和跟進(jìn),；

2. 執(zhí)行更好，專人專職,，在管理和對接上會更專業(yè)一些,，同時執(zhí)行更一致一些；

3. 內(nèi)部專業(yè)交流更多,；

不足：

1. 生意比重過于集中化,，如果權(quán)重的渠道主管能力和態(tài)度不行，沒有馬上做出調(diào)整的話,，后期整個團(tuán)隊都被影響到了,，生意就被劫持了，城市會受到很大的影響和沖擊,，對于城市管理者的綜合能力要求很高,，對風(fēng)險意識有足夠的預(yù)判，人員保持合適的流動性,，城市經(jīng)理需要重點關(guān)注和參與到權(quán)重渠道的管理中,。

2. 由于業(yè)務(wù)員層級是按照區(qū)域劃分，跨度比較大,，團(tuán)隊內(nèi)的聯(lián)系相對來說不容易,，管理者的管理路徑比較遠(yuǎn)，面對面開早會的成本比較高,。

3. 對綜合能力的人才培養(yǎng)會更少一些,，更多的是專職人才；

營銷號是什么組織,？

營銷號是指在網(wǎng)絡(luò)平臺上,，主要以流量或利益為目的（創(chuàng)作、分享不是主要目的），去收集一些特定內(nèi)容后加工特定信息,，再進(jìn)行推送的公眾賬號,。

具體模式例如：捏造、配音,、洗稿,、抄襲、轉(zhuǎn)載,、觀點,、廣告、采訪,、字幕,、拼接。營銷號在互聯(lián)網(wǎng)上有一定影響力,，會引導(dǎo)輿論走向,。因此，某些機(jī)構(gòu)或組織會召集網(wǎng)絡(luò)水軍,、金錢交易,，制造信息，來操控輿論,、左右人心,。

組織結(jié)構(gòu)組織層次的確定？

組織結(jié)構(gòu)分析的基本思路為：通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理崗位組成,、功能和運行狀況的分析,，考察組織結(jié)構(gòu)和管理崗位的結(jié)構(gòu)、功能的完整性,、合理性,、清晰性;組織中結(jié)構(gòu)和崗位職務(wù)、職責(zé),、職權(quán)的完整性和合理性;管理工作流程的合理性和順暢性等,。

組織結(jié)構(gòu)一般分為職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu),、部門結(jié)構(gòu),、職權(quán)結(jié)構(gòu)四個方面。

我們在做組織診斷時也基本是按這四大塊結(jié)構(gòu)進(jìn)行定義,，但是在具體針對企業(yè)分析時,，這四大塊的內(nèi)容又往往交叉在一起，混淆不清,，彼此之間的邏輯關(guān)系也不明了,，最后只能導(dǎo)致就問題說問題，不能形成一個系統(tǒng)性的分析體系。

我在為企業(yè)做咨詢時,，也被這個問題困擾,，經(jīng)過不斷思考、琢磨,，總結(jié)了一套組織結(jié)構(gòu)診斷的方法,，拿出來與大家一起分享。

首先,，理清組織四大結(jié)構(gòu)的含義，將其含義進(jìn)行分解,，具體到一些可考量的主要維度,。

1、職能結(jié)構(gòu)：是指實現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項業(yè)務(wù)工作以及比例和關(guān)系,。

其考量維度包括職能交叉(重疊),、職能冗余、職能缺失,、職能割裂(或銜接不足),、職能分散、職能分工過細(xì),、職能錯位,、職能弱化等方面。

2,、層次結(jié)構(gòu)：是指管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)(縱向結(jié)構(gòu)),。

其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度,、授權(quán)范圍,、決策復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量,、下屬專業(yè)分工的相近性等,。

3、部門結(jié)構(gòu)：是指各管理部門的構(gòu)成(橫向結(jié)構(gòu)),。

其考量維度主要是一些關(guān)鍵部門是否缺失或優(yōu)化,。

從組織總體型態(tài)，各部門一,、二級結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,。

4、職權(quán)結(jié)構(gòu)：是指各層次,、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系,。

主要考量部門、崗位之間權(quán)責(zé)關(guān)系是否對等。

其次,，根據(jù)組織四大塊結(jié)構(gòu)的考量維度,，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)診斷。

將調(diào)查問卷,、訪談,、資料收集中獲取的大量信息進(jìn)行有目的整理，將發(fā)現(xiàn)的問題一個個歸結(jié)到所屬的組織不同結(jié)構(gòu)中,，形成完整的組織結(jié)構(gòu)診斷報告,。

經(jīng)過維度的劃分，可以理清思路,，將混雜在一起的問題逐漸理順,，就好比從一團(tuán)亂麻中理出一條主線，然后再一步步將支線理清,。

1,、職能結(jié)構(gòu)診斷：對各部門在目前的組織系統(tǒng)中的作用、各部門分工,、隸屬,、合作關(guān)系是否明確等進(jìn)行分析，判斷企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)中各部門職能是否缺失,、交叉,、冗余、職能錯位等,，可以結(jié)合企業(yè)價值鏈,，對價值鏈上各環(huán)節(jié)的職能進(jìn)行逐個分析，這樣就不會出現(xiàn)職能遺漏或重復(fù)的現(xiàn)象,，思路非常清晰,。

經(jīng)過詳細(xì)的診斷，就能確定主要職能改進(jìn)領(lǐng)域與改進(jìn)重點,。

2,、層次結(jié)構(gòu)診斷：包括現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置狀況，高層領(lǐng)導(dǎo)管理層次,、管理幅度,、管理分工是否明確和合理，管理崗位任務(wù)量與配備人員數(shù)量與素質(zhì)適應(yīng)狀況等分析,。

這要求首先理清企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置狀況,，一些管理不到位的企業(yè)，沒有現(xiàn)成的組織結(jié)構(gòu)圖,，只能依靠我們的分析判斷,，從現(xiàn)有人員的安排,、職務(wù)分工等方向進(jìn)行梳理，畫出企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖來,。

其實在做這部分工作時,，我們就對組織層次方面存在的問題了然于胸了。

3,、部門結(jié)構(gòu)診斷：在層次結(jié)構(gòu)診斷的基礎(chǔ)上,，從組織橫向結(jié)構(gòu)分析各管理崗位和管理崗位體系的完整性，權(quán)力指揮系統(tǒng)的完整性,、合理性等,。

4、職權(quán)結(jié)構(gòu)診斷：主要是對高層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù),、職責(zé),、職權(quán)是否一致，部門職務(wù),、職責(zé)、職權(quán)是否一致,，管理崗位職務(wù),、職責(zé)和職權(quán)的一致性進(jìn)行診斷

銀行的組織結(jié)構(gòu)包括組織形式和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)？

（1）按照層級可以分為總行-省級分行（或一級分行,、轄行）-市級分行（或二級分行）-支行-營業(yè)網(wǎng)點（儲蓄網(wǎng)點）,。

其中總行多為職能部室，也就是職能管理部門,，不算經(jīng)營機(jī)構(gòu),，如零售銀行部、公司銀行部,、互聯(lián)網(wǎng)金融部,、金融市場部、投資銀行部,、計劃財務(wù)部,、人力資源部、黨委辦公室（黨委宣傳部）,、黨委組織部等,。總行也有部分事業(yè)部,，如信用卡事業(yè)部,、直銷銀行事業(yè)部、地產(chǎn)金融事業(yè)部等,，這些事業(yè)部是經(jīng)營機(jī)構(gòu)而非職能部門,，自負(fù)盈虧,，以利潤考核為導(dǎo)向，部門職權(quán)較大,，與一級分行相當(dāng),。

分行和支行等，都是經(jīng)營機(jī)構(gòu),，以利潤考核為導(dǎo)向,。一級分行的部室設(shè)置基本與總行部室相對應(yīng)，二級分行的職能部門數(shù)量較少,，也就是基本的公司金融部,、零售金融部、授信管理部,、計劃財務(wù)部,、人力資源部及綜合管理部等主要部門。支行層面更是以營銷為主,，職能部門更少,。

（2）按照業(yè)務(wù)導(dǎo)向，可以分為前臺,、中臺和后臺等三個條線,，前臺多為營銷部門，以利潤為導(dǎo)向,，如公司金融部,、零售金融部、戰(zhàn)略客戶部等,。中臺部門多為審批部門,，如授信管理部、風(fēng)險管理部等,。后臺部門主要是職能部門,，如人力資源部（黨委組織部）、綜合管理部（黨委辦公室,、黨委宣傳部）,、計劃財務(wù)部、信息科技部等,?？傂泻头中谢径际沁@樣設(shè)置。

（3）按照業(yè)務(wù)分類,，可以分為公司金融條線（公司銀行部）,、零售金融條線（零售銀行部）、金市條線（金融市場部,、投資銀行部,、資產(chǎn)托管部等）,、網(wǎng)金條線（網(wǎng)絡(luò)金融部、互聯(lián)網(wǎng)金融部等）,、風(fēng)險條線（風(fēng)險管理部,、授信審批部、授信管理部等）

項目組織結(jié)構(gòu)是什么,？

項目型組織結(jié)構(gòu)是指那些一切工作都圍繞項目進(jìn)行,、通過項目創(chuàng)造價值并達(dá)成自身戰(zhàn)略目標(biāo)的組織。

包括企業(yè),、企業(yè)內(nèi)部的部門,、政府或其它機(jī)構(gòu)。在這里所謂的項目型組織,，不同于我們?nèi)粘Ｋf的項目部,，它是指一種專門的組織結(jié)構(gòu)。項目型組織結(jié)構(gòu)適用于同時進(jìn)行多個項目,，但不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè),。常見于一些涉及大型項目的公司，如建筑業(yè),，航空航天業(yè)等,。

職能分析：

在項目型組織里，每個項目就如同一個微型公司那樣運作,。完成每個項目目標(biāo)所需的所有資源完全分配給這個項目，專門為這個項目服務(wù),。專職的項目經(jīng)理對項目團(tuán)隊擁有完全的項目權(quán)力和行政權(quán)力,。由于每個項目團(tuán)隊嚴(yán)格致力于一個項目，所以,，項目型組織的設(shè)置完全是為了有效地對項目目標(biāo)和客戶的需要做出反應(yīng),。

爆米花組織結(jié)構(gòu)？

爆裂玉米的胚乳基本上是角質(zhì)胚乳,，半透明,。其淀粉全是角質(zhì)淀粉。淀粉體積小,，多角形,，排列緊密。馬齒型玉米的籽粒胚乳兩側(cè)為角質(zhì)淀粉,，頂部及中部為粉質(zhì)淀粉,；硬粒型玉米的籽粒胚乳四周及頂部為角質(zhì)淀粉，中部為粉質(zhì)淀粉,。粉質(zhì)淀粉粒體積較大,，呈圓粒形,，排列疏松。爆裂玉米籽粒胚乳淀粉粒間致密,，很少有空隙,，籽粒具有比較高的容重，加熱后自身內(nèi)部能產(chǎn)生較高的壓強,。當(dāng)籽粒內(nèi)結(jié)合水汽化時,，淀粉粒間的水蒸氣運動是壓強不斷增加，直至氣壓達(dá)到可以脹破淀粉粒間的膠合力及種皮的限制力時,，就可以爆裂成為玉米花,。而普通的馬齒型玉米、硬粒型玉米因含有粉質(zhì)淀粉,，籽粒內(nèi)空隙過大,，在常壓下加熱，水蒸氣在淀粉粒間的空隙內(nèi)運動,，難以在籽粒內(nèi)形成足夠的壓強,。

opo組織結(jié)構(gòu)？

,、直線職能制,。組織內(nèi)按職能、專業(yè)來化分部門的組織形式,。

優(yōu)點：指揮權(quán)集中,、決策快、易貫徹;分工細(xì),、職責(zé)明;充分發(fā)揮職能部門專家特長;易維持組織紀(jì)律,、確保組織秩序

缺點：不同直線部門間目標(biāo)不易統(tǒng)一、易產(chǎn)生矛盾不協(xié)調(diào);不易培養(yǎng)熟悉全面情況的管理者;分工細(xì)規(guī)章多

2,、事業(yè)部制,。組織按照地理區(qū)域和業(yè)務(wù)屬性來劃分部門的組織形式。

優(yōu)點：既保持管理的靈活性適應(yīng)性,，又發(fā)揮事業(yè)部主動性積極性;高層從日常事務(wù)中解放出來,，做更重要的事;克服組織僵化的官僚主義;有助于培養(yǎng)高層管理人員

缺點：本位主義嚴(yán)重，不能有效利用組織全部資源;管理部門重疊費用增加;對管理人員水平要求高;對集權(quán)分權(quán)關(guān)系敏感

3,、模擬分權(quán)制,。不是真正意義上的要權(quán)和相互獨立的組織單元，是根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)或地理區(qū)域,，組成相對獨立的“組織單元”各“組織單元”獨立經(jīng)營核算,，相互間以“內(nèi)部價格”進(jìn)行轉(zhuǎn)移核算，模擬市場運作,。

優(yōu)點：權(quán)力下放,，分層管理負(fù)責(zé),，突出管理重心;各管理層級靈活性大，適于應(yīng)變多變的市場環(huán)境;優(yōu)化各組織單元的資源配置

缺點：每個領(lǐng)導(dǎo)不易了解組織的全面信息,，溝通,、決策方面存在問題

4、項目組,。為完成某一特定工作任務(wù),，而將一部分相關(guān)人員組織起來，設(shè)立的一個臨時性組織單元,。組織按任務(wù)的項目來劃分單元和進(jìn)行管理,，項目管理者有完全和管理權(quán)限。

優(yōu)點：適應(yīng)性強,、機(jī)動,、靈活;容易接受新觀念和方法;責(zé)任明確、積極性高,、任務(wù)感強

缺點：缺乏穩(wěn)定性;成員沒有歸宿感;受組織整體項目成熟度的影響

5,、矩陣制。介于職能型和項目型組織之間的一種組織形式,，根據(jù)組織中項目單元(項目經(jīng)理)職權(quán)大小又可分為：弱矩陣,、平衡矩陣、強矩陣三種組織形式

優(yōu)點：易于跨部門協(xié)調(diào);易于充分利用組織資源;既有職能組織專業(yè)性的優(yōu)點,，又有項目制和事業(yè)部制相對靈活和獨立的管理權(quán)限,，應(yīng)變性強，對市場敏感和反應(yīng)快

缺點：結(jié)構(gòu)復(fù)雜,，管理難度大;一個成員有兩個上級;項目經(jīng)理與職能經(jīng)理間易發(fā)生矛盾;容易產(chǎn)生部門利益間的本位主義

6,、委員會制。由多個人組織的一個委員會來對組織進(jìn)行管理的組織形式,。組織決策由委員會共同研究決定。

優(yōu)點：發(fā)揮眾人所長,，決策科學(xué);分析問題全面,，可以充分考慮各方面因素;平衡組織內(nèi)各相關(guān)人員利益

缺點：決策慢，易扯皮;當(dāng)一人具有絕對影響時,，容易左右委員會決策,，給組織造成損失。

組織結(jié)構(gòu)特征,？

組織結(jié)構(gòu)的特征包括:管理層次和管理幅度,、專業(yè)化程度、地區(qū)分布,、分工形式,、關(guān)鍵職能,、集權(quán)程度、規(guī)范化,、制度化程度,、職業(yè)化程度、人員結(jié)構(gòu),。

化學(xué)組織結(jié)構(gòu),？

化學(xué)結(jié)構(gòu)分析主要是研究原子結(jié)構(gòu)，分子結(jié)構(gòu),，晶體結(jié)構(gòu)以及結(jié)構(gòu)與性質(zhì)之間的關(guān)系,，從而從多種手段來確定分子的化學(xué)結(jié)構(gòu)以及其物化性質(zhì)，該分析在生物,、化工,、材料、科研,、食品等領(lǐng)域有著舉足輕重的作用,。

通過多種大型儀器對樣品進(jìn)行全方位的測試，對有機(jī)和無機(jī)樣品的結(jié)構(gòu)進(jìn)行描述,，不單可通過核磁,、紅外、質(zhì)譜,、元素分析等手段推出樣品的結(jié)構(gòu)式,，并通過標(biāo)準(zhǔn)譜圖及標(biāo)準(zhǔn)樣品進(jìn)行確定，同時也能夠通過X-射線單晶衍射分析方法再現(xiàn)物質(zhì)的空間結(jié)構(gòu),，其結(jié)果準(zhǔn)確可信,。