阿里巴巴組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢,？

阿里巴巴的發(fā)展歷程中,，馬云從一個二三十人的企業(yè),，發(fā)展至幾百人再到目前幾萬人的互聯(lián)網(wǎng)集團(tuán),。作為集團(tuán)CEO，馬云從早期的跟著員工工作在最前端到現(xiàn)在退居幕后,，造成這樣的變化是什么,？

簡單結(jié)構(gòu)

一家小型零售商店,、一家由創(chuàng)業(yè)者白手起家經(jīng)營的電子公司和一家航空公司在飛行員罷工期間成立的“作戰(zhàn)室”?答案也許是,，它們很可能都使用簡單結(jié)構(gòu)

描述簡單結(jié)構(gòu),，與其說它是什么，不如說它不是什么,。它的結(jié)構(gòu)不復(fù)雜,，部門化程度低,，管理幅度寬,，權(quán)力集中在一個人手中,，正規(guī)化程度低。這是一種“扁平”的組織,，通常僅有2~3個垂直層級,，員工數(shù)量不固定，決策權(quán)集中在一個人手中,。

大多數(shù)公司起步的時候都是采用簡單結(jié)構(gòu),，并且許多以創(chuàng)新技術(shù)為基礎(chǔ).在小型企業(yè)中，簡單結(jié)構(gòu)的應(yīng)用最為廣泛,。在這種組織里,，企業(yè)經(jīng)營者與所有者通常為同一人。

簡單結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢就在于它的簡單性,。它反應(yīng)敏捷,、靈活時變、運營成本低廉,，而且責(zé)任明確,。其主要缺陷在于，這種組織形式由于低正規(guī)化和高集權(quán)化,，導(dǎo)致上層的信息負(fù)荷過重,，難以適應(yīng)組織擴(kuò)展的需要。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大,，如果經(jīng)營者依然企圖獨攬大權(quán),，那么組織決策就會日漸遲緩，最終陷入停滯,。這往往導(dǎo)致小型企業(yè)的毀滅,。如果此時組織結(jié)構(gòu)還不加以改變，使之變得更加精細(xì),，這個企業(yè)就會失去很多發(fā)展機(jī)會,，甚至可能以失敗告終。簡單結(jié)構(gòu)的另一個缺陷在于它的風(fēng)險性,，即一切都取決于一個人,。事實上，一次危機(jī)就足以毀掉整個組織的信息與決策中心,。

萬科企業(yè)矩陣組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢,？

矩陣式項目組織結(jié)構(gòu) 矩優(yōu)點是：

1、 機(jī)動,、靈活,，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散,；

2、 由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的,，任務(wù)清楚,，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來,。

3,、 它還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象,。4,、 合理調(diào)配資源。

缺點是：

1,、 項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力,。

2、 由于項目組成人員來自各個職能部門,，當(dāng)任務(wù)完成以后,，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念,，對權(quán)工作有一定影響,。

政治優(yōu)勢組織優(yōu)勢制度優(yōu)勢？

政治優(yōu)勢中國共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)組織優(yōu)勢民主集中制制度優(yōu)勢集中力量辦大事

市場營銷的優(yōu)勢,？

市場營銷優(yōu)勢：

專業(yè)的實用性很強(qiáng),，不管什么企業(yè)，營銷人材都是不可或缺的,。主要是要會跟人打交道,，平時要勤于思考，對于身邊的聽到的,，看到了一些企業(yè)采取了某種商業(yè)手段或經(jīng)營策略改變等,，要自己好好分析其原因，并將自己設(shè)定為決策者,。

蜂巢結(jié)構(gòu)優(yōu)勢,？

蜂窩結(jié)構(gòu)的優(yōu)點主要有：承受力強(qiáng)，構(gòu)造精巧,、適用而且節(jié)省材料,。

蜜蜂所做的六角六面狀窩，因多墻面的排列和一系列連續(xù)的蜂窩形的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu),，可以分散承擔(dān)來自各方的外力,，使得蜂窩結(jié)構(gòu)對擠壓力的抵抗，比任何圓形或正方形要高得多,?？茖W(xué)家對蜂窩結(jié)構(gòu)的研究發(fā)現(xiàn),，即使非常纖薄的材料，只要把它制成蜂窩形狀,，就能夠承受很大的壓力,。

蜜蜂的蜂窩構(gòu)造非常精巧、適用而且節(jié)省材料,。房孔的底既不是平的,，也不是圓的,，而是尖的,。這個底是由三個完全相同的菱形組成。相鄰的房孔共用一堵墻和一個孔底,，非常節(jié)省建筑材料,；房孔是正六邊形，蜜蜂的身體基本上是圓柱形,，蜂在房孔內(nèi)既不會有多余的空間又不感到擁擠,。

爆米花組織結(jié)構(gòu)？

爆裂玉米的胚乳基本上是角質(zhì)胚乳,，半透明,。其淀粉全是角質(zhì)淀粉。淀粉體積小,，多角形,，排列緊密。馬齒型玉米的籽粒胚乳兩側(cè)為角質(zhì)淀粉,，頂部及中部為粉質(zhì)淀粉,；硬粒型玉米的籽粒胚乳四周及頂部為角質(zhì)淀粉，中部為粉質(zhì)淀粉,。粉質(zhì)淀粉粒體積較大,，呈圓粒形，排列疏松,。爆裂玉米籽粒胚乳淀粉粒間致密,，很少有空隙，籽粒具有比較高的容重,，加熱后自身內(nèi)部能產(chǎn)生較高的壓強(qiáng),。當(dāng)籽粒內(nèi)結(jié)合水汽化時，淀粉粒間的水蒸氣運動是壓強(qiáng)不斷增加,，直至氣壓達(dá)到可以脹破淀粉粒間的膠合力及種皮的限制力時,，就可以爆裂成為玉米花。而普通的馬齒型玉米,、硬粒型玉米因含有粉質(zhì)淀粉,，籽粒內(nèi)空隙過大,，在常壓下加熱，水蒸氣在淀粉粒間的空隙內(nèi)運動,，難以在籽粒內(nèi)形成足夠的壓強(qiáng),。

opo組織結(jié)構(gòu)？

,、直線職能制,。組織內(nèi)按職能、專業(yè)來化分部門的組織形式,。

優(yōu)點：指揮權(quán)集中,、決策快、易貫徹;分工細(xì),、職責(zé)明;充分發(fā)揮職能部門專家特長;易維持組織紀(jì)律,、確保組織秩序

缺點：不同直線部門間目標(biāo)不易統(tǒng)一、易產(chǎn)生矛盾不協(xié)調(diào);不易培養(yǎng)熟悉全面情況的管理者;分工細(xì)規(guī)章多

2,、事業(yè)部制,。組織按照地理區(qū)域和業(yè)務(wù)屬性來劃分部門的組織形式。

優(yōu)點：既保持管理的靈活性適應(yīng)性,，又發(fā)揮事業(yè)部主動性積極性;高層從日常事務(wù)中解放出來,，做更重要的事;克服組織僵化的官僚主義;有助于培養(yǎng)高層管理人員

缺點：本位主義嚴(yán)重，不能有效利用組織全部資源;管理部門重疊費用增加;對管理人員水平要求高;對集權(quán)分權(quán)關(guān)系敏感

3,、模擬分權(quán)制,。不是真正意義上的要權(quán)和相互獨立的組織單元，是根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)或地理區(qū)域,，組成相對獨立的“組織單元”各“組織單元”獨立經(jīng)營核算,，相互間以“內(nèi)部價格”進(jìn)行轉(zhuǎn)移核算，模擬市場運作,。

優(yōu)點：權(quán)力下放,，分層管理負(fù)責(zé)，突出管理重心;各管理層級靈活性大,，適于應(yīng)變多變的市場環(huán)境;優(yōu)化各組織單元的資源配置

缺點：每個領(lǐng)導(dǎo)不易了解組織的全面信息,，溝通、決策方面存在問題

4,、項目組,。為完成某一特定工作任務(wù)，而將一部分相關(guān)人員組織起來,，設(shè)立的一個臨時性組織單元,。組織按任務(wù)的項目來劃分單元和進(jìn)行管理，項目管理者有完全和管理權(quán)限,。

優(yōu)點：適應(yīng)性強(qiáng),、機(jī)動,、靈活;容易接受新觀念和方法;責(zé)任明確、積極性高,、任務(wù)感強(qiáng)

缺點：缺乏穩(wěn)定性;成員沒有歸宿感;受組織整體項目成熟度的影響

5,、矩陣制。介于職能型和項目型組織之間的一種組織形式,，根據(jù)組織中項目單元(項目經(jīng)理)職權(quán)大小又可分為：弱矩陣,、平衡矩陣、強(qiáng)矩陣三種組織形式

優(yōu)點：易于跨部門協(xié)調(diào);易于充分利用組織資源;既有職能組織專業(yè)性的優(yōu)點,，又有項目制和事業(yè)部制相對靈活和獨立的管理權(quán)限,，應(yīng)變性強(qiáng)，對市場敏感和反應(yīng)快

缺點：結(jié)構(gòu)復(fù)雜,，管理難度大;一個成員有兩個上級;項目經(jīng)理與職能經(jīng)理間易發(fā)生矛盾;容易產(chǎn)生部門利益間的本位主義

6,、委員會制。由多個人組織的一個委員會來對組織進(jìn)行管理的組織形式,。組織決策由委員會共同研究決定。

優(yōu)點：發(fā)揮眾人所長,，決策科學(xué);分析問題全面,，可以充分考慮各方面因素;平衡組織內(nèi)各相關(guān)人員利益

缺點：決策慢，易扯皮;當(dāng)一人具有絕對影響時,，容易左右委員會決策,，給組織造成損失。

組織結(jié)構(gòu)特征,？

組織結(jié)構(gòu)的特征包括:管理層次和管理幅度,、專業(yè)化程度、地區(qū)分布,、分工形式,、關(guān)鍵職能、集權(quán)程度,、規(guī)范化,、制度化程度、職業(yè)化程度,、人員結(jié)構(gòu),。

化學(xué)組織結(jié)構(gòu)？

化學(xué)結(jié)構(gòu)分析主要是研究原子結(jié)構(gòu),，分子結(jié)構(gòu),，晶體結(jié)構(gòu)以及結(jié)構(gòu)與性質(zhì)之間的關(guān)系，從而從多種手段來確定分子的化學(xué)結(jié)構(gòu)以及其物化性質(zhì),，該分析在生物,、化工,、材料、科研,、食品等領(lǐng)域有著舉足輕重的作用,。

通過多種大型儀器對樣品進(jìn)行全方位的測試，對有機(jī)和無機(jī)樣品的結(jié)構(gòu)進(jìn)行描述,，不單可通過核磁,、紅外、質(zhì)譜,、元素分析等手段推出樣品的結(jié)構(gòu)式,，并通過標(biāo)準(zhǔn)譜圖及標(biāo)準(zhǔn)樣品進(jìn)行確定，同時也能夠通過X-射線單晶衍射分析方法再現(xiàn)物質(zhì)的空間結(jié)構(gòu),，其結(jié)果準(zhǔn)確可信,。

BG組織結(jié)構(gòu)？

消費者BG組織治理與分層運作

1,、公司董事會：保留消費者BG業(yè)務(wù)邊界確定,、長期發(fā)展戰(zhàn)略審批、公司整體品牌管理,、財務(wù)政策規(guī)則制定,、高層關(guān)鍵干部與梯隊建設(shè)、以及資金/賬務(wù)/審計三項中央集權(quán)管理,。

2,、消費者業(yè)務(wù)管理委員會：在公司董事會的授權(quán)與監(jiān)管下，全權(quán)全責(zé)承擔(dān)消費者業(yè)務(wù)經(jīng)營,、內(nèi)外合規(guī),、持續(xù)發(fā)展責(zé)任，行使業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營管理決策權(quán),、關(guān)鍵干部監(jiān)管權(quán),。

3、消費者BG EMT會議：在消費者業(yè)務(wù)管理委員會授權(quán)下,，負(fù)責(zé)消費者BG業(yè)務(wù)日常經(jīng)營與合規(guī)管理,，對經(jīng)營與合規(guī)結(jié)果、消費者市場的市場品牌及用戶體驗提升負(fù)責(zé),。消費者BG EMT由CBG CEO,、CBG Controller、CBG監(jiān)管副總裁,、CBG COO,、CBG CFO、榮耀總裁、MSS總裁,、手機(jī)產(chǎn)品線總裁,、消費者云服務(wù)部總裁、硬件工程部部長,、軟件部部長,、人力資源部部長、大中華終端業(yè)務(wù)部部長等成員構(gòu)成,。

4,、區(qū)域/國家層面消費者BG組織：負(fù)責(zé)區(qū)域消費者業(yè)務(wù)的日常經(jīng)營、作戰(zhàn)指揮與組織管理,。在公司區(qū)域性統(tǒng)一管理與支撐平臺下,，消費者BG業(yè)務(wù)相對獨立運作。