組織架構(gòu)及營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)怎么填？

網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷部門組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷部門中包含如運(yùn)營(yíng)經(jīng)理,、運(yùn)營(yíng)專員,、網(wǎng)絡(luò)編輯、SEO專員,、網(wǎng)絡(luò)推廣,、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷文案策劃、網(wǎng)站程序員,、網(wǎng)站美工等基礎(chǔ)性崗位,。當(dāng)然，每個(gè)企業(yè)根據(jù)自身的不同需要和公司內(nèi)部管理機(jī)制可相應(yīng)的增減,。下面就網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷各崗位職責(zé)及崗位要求總結(jié)如下: 職位名稱：網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷經(jīng)理/運(yùn)營(yíng)經(jīng)理職位的概要描述:負(fù)責(zé)本部門整體運(yùn)營(yíng)工作,，網(wǎng)站策劃、營(yíng)銷策劃,、網(wǎng)站內(nèi)容,、推廣策劃等業(yè)務(wù)指導(dǎo)及部門員工的工作指導(dǎo)、監(jiān)督,、管理,、考核,。

崗位職責(zé)：

1,、負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷項(xiàng)目總策劃,，戰(zhàn)略方向規(guī)劃、商業(yè)全流程的規(guī)劃和監(jiān)督控制,，對(duì)部門績(jī)效目標(biāo)達(dá)成總負(fù)責(zé),；

2、負(fù)責(zé)網(wǎng)站平臺(tái)的策劃指導(dǎo)和監(jiān)督執(zhí)行,；

3,、負(fù)責(zé)網(wǎng)站產(chǎn)品文案、品牌文案,、資訊內(nèi)容,、專題內(nèi)容等的撰寫指導(dǎo)和監(jiān)督執(zhí)行；

4,、負(fù)責(zé)網(wǎng)站推廣策略總制訂,，以及執(zhí)行指導(dǎo)和監(jiān)督管理；

5,、負(fù)責(zé)網(wǎng)站數(shù)據(jù)分析,，運(yùn)營(yíng)提升；

6,、負(fù)責(zé)本部門的籌劃建立,，員工招聘、考核,、管理,，部門規(guī)劃、總結(jié),。崗位要求:1,、5年以上電子商務(wù)/網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷工作經(jīng)驗(yàn)，3年以上項(xiàng)目策劃,、運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn),；

2、具備項(xiàng)目管理,、營(yíng)銷策劃,、品牌策劃、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷等系統(tǒng)的理論知識(shí)和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),；

3,、優(yōu)秀的電子商務(wù)/網(wǎng)絡(luò)

組織架構(gòu)及營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)是什么？

通常組織架構(gòu)是單位的流程運(yùn)轉(zhuǎn),、部門設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的機(jī)構(gòu)依據(jù),，可根據(jù)企業(yè)單位具體情況將各類型部門和職能進(jìn)行組織構(gòu)架,。填寫組織架構(gòu)時(shí)要了解常見的組織架構(gòu)形式，包括中央集權(quán)制,、分權(quán)制,、直線式和矩陣式。其次是將公司的內(nèi)部組織資源進(jìn)行搭建,，并明確董事會(huì),、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)機(jī)構(gòu)設(shè)置,、職責(zé)權(quán)限,、人員編制、工作程序和相關(guān)要求的制度安排,。

營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)即公司在國(guó)內(nèi)外尋找戰(zhàn)略伙伴并結(jié)合以獲得更廣泛的地區(qū)市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略,。如企業(yè)可通過(guò)自設(shè)的或代理的銷售網(wǎng)絡(luò)，將產(chǎn)品層層傳遞并在網(wǎng)絡(luò)終端完成銷售,。填寫營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)時(shí)可根據(jù)公司實(shí)際情況對(duì)于營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)來(lái)進(jìn)行梳理,，并具體到戰(zhàn)略合作伙伴，以及包括經(jīng)銷商和終端網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的銷售渠道等,。

組織架構(gòu)及營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)怎么填寫,？

答，組織架構(gòu)就是一個(gè)企業(yè)或一個(gè)部門的人員安排,，誰(shuí)是領(lǐng)導(dǎo),，什么職務(wù)，下邊還有什么部門領(lǐng)導(dǎo),，每個(gè)團(tuán)隊(duì)分別有多少人,，負(fù)責(zé)什么工作的內(nèi)容，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)就是可以用來(lái)做營(yíng)銷的關(guān)系網(wǎng),，分別是哪個(gè)級(jí)別的用戶,，有什么特點(diǎn)之類的內(nèi)容。

網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的架構(gòu),？

基本配置如下5人：推廣顧問(wèn)1名：負(fù)責(zé)導(dǎo)入流量咨詢師1名：負(fù)責(zé)把流量轉(zhuǎn)化為有效線索銷售顧問(wèn)2名：負(fù)責(zé)把線索轉(zhuǎn)化為訂單,，2人競(jìng)爭(zhēng)，放置線索被擱置,，一人在規(guī)定時(shí)間內(nèi)未轉(zhuǎn)化為有效線索,，咨詢師回收，派給另一人網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷主管1名：負(fù)責(zé)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷部的運(yùn)營(yíng)和管理標(biāo)配10人：推廣顧問(wèn)1名,；咨詢師2名,；銷售顧問(wèn)4人；財(cái)務(wù)和商務(wù)各1人,；主管1名,。

菜鳥網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部組織架構(gòu),？

架構(gòu)主要分為IT系統(tǒng)、第三方物流,、骨干物流節(jié)點(diǎn),、菜鳥驛站、阿里資源配合這五大部分,。其主要特點(diǎn)就是完全的輕資產(chǎn)模式,、掌握信息和大數(shù)據(jù)的巨頭公司運(yùn)作,、半商業(yè)半公益,。

目前菜鳥物流已在上海、廣州,、武漢,、重慶、成都,、鄭州等中國(guó)主流城市紛紛建成了智能骨干物流中心,。第三方物流在入駐菜鳥物流中心后，可以依托菜鳥物流先進(jìn)的信息系統(tǒng)(很多系統(tǒng)也不是阿里自建,，而是整合的第三方系統(tǒng))和倉(cāng)儲(chǔ)中心,，輕松的完成大批量產(chǎn)品的整個(gè)分撥、倉(cāng)儲(chǔ)等工作,，進(jìn)而提高配送效率,。

車間組織架構(gòu)及權(quán)限？

生產(chǎn)車間組織結(jié)構(gòu)圖 - 生產(chǎn)部組織結(jié)構(gòu) 車間主任 生產(chǎn)文員 車間副主任 板材制作組組 長(zhǎng) 板材組裝組長(zhǎng) 型材車間組長(zhǎng)

網(wǎng)絡(luò)安全組織架構(gòu),？

1) 常見的網(wǎng)絡(luò)安全架構(gòu)是什么,？

網(wǎng)絡(luò)安全體系架構(gòu)是面向企業(yè)未來(lái)網(wǎng)絡(luò)安全建設(shè)與發(fā)展而設(shè)計(jì)。企業(yè)網(wǎng)絡(luò)安全體系設(shè)計(jì)總體思路是：針對(duì)企業(yè)防護(hù)對(duì)象框架,，通過(guò)企業(yè)組織體系,、管理體系、技術(shù)體系的建設(shè),，逐步建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力,、安全防御能力、安全檢測(cè)能力,、安全響應(yīng)能力與安全恢復(fù)能力,，最終實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)可見化、防御主動(dòng)化,、運(yùn)行自動(dòng)化的安全目標(biāo),，保障企業(yè)業(yè)務(wù)的安全。

家委會(huì)組織架構(gòu)及分工,？

1,、家委會(huì)主任：

負(fù)責(zé)傳達(dá)校方及班級(jí)的資訊和配合各科老師把班級(jí)后勤工作做好,；負(fù)責(zé)主持家委會(huì)會(huì)議、班級(jí)活動(dòng),。

2,、活動(dòng)策劃部：

精心策劃、籌備和組織各類富有教育意義的活動(dòng),。全面組織開展經(jīng)家委會(huì)討論決定的各項(xiàng)工作,，負(fù)責(zé)組織每次活動(dòng)參加人員的到位情況和整個(gè)活動(dòng)過(guò)程的開展情況，包括活動(dòng)分工,，聯(lián)系熱心家長(zhǎng)參與配合,。

3、宣傳部：

負(fù)責(zé)相關(guān)活動(dòng)的宣傳工作,。如：活動(dòng)攝影,，圖片制作，用圖片或者動(dòng)畫記錄全班的學(xué)習(xí)與生活,。為制作紀(jì)念相冊(cè)提供豐富的素材,。負(fù)責(zé)撰寫活動(dòng)報(bào)道。

混改方案及組織架構(gòu),？

架構(gòu)設(shè)計(jì)是決定混合所有制改革能否有效落地的重要步驟,。目前大多數(shù)需要混改的公司都是集團(tuán)公司，集團(tuán)內(nèi)部有上市公司和獨(dú)立的下屬公司,，我們可以從過(guò)去一年以來(lái)混合所有制改革的經(jīng)驗(yàn)對(duì)目前混改架構(gòu)設(shè)計(jì)的主流模式做一個(gè)總結(jié),。

（一）國(guó)企混改架構(gòu)的四種主流模式

1、集團(tuán)層面引入投資者的模式

云南省知名企業(yè)云南白藥的混合所有制改革,，采用的就是第一種模式,，即在集團(tuán)層面引入投資者的模式。

在進(jìn)行混合所有制改革之前,，云南白藥控股是云南省國(guó)資委100%控股的直屬控股集團(tuán),，云南白藥控股有限公司持有上市公司云南白藥股份41.52%的股權(quán)，是最大股東,。而混改后,，云南白藥控股引入了一個(gè)新的民營(yíng)投資集團(tuán)，新華都實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司,，該公司向云南白藥控股有限公司增資254億人民幣,，使得云南白藥集團(tuán)公司從100%國(guó)有變成了50%國(guó)資委，50%新華都的股權(quán)架構(gòu),。由于云南白藥是上市公司,，新華都集團(tuán)在二級(jí)市場(chǎng)上購(gòu)買了云南白藥約2%的股票，使得表面上50對(duì)50的股權(quán)架構(gòu)變成了國(guó)有股東放棄第一大股東身份的股權(quán)架構(gòu)，這就是云南白藥采用的集團(tuán)母公司股權(quán)多元的模式,。

2,、集團(tuán)從上市公司回購(gòu)業(yè)務(wù)再引入投資者的模式

第二種模式的典型案例是東航物流的混合所有制改革。東航物流這家公司本身就是上市公司東航股份下屬的100%的企業(yè),，是上市公司的資產(chǎn),。但是因?yàn)樨涍\(yùn)業(yè)務(wù)的虧損，從戰(zhàn)略角度出發(fā),，東航集團(tuán)在2016年11月專門成立了東航產(chǎn)業(yè)投資公司,，從東航股份手中買到了東航物流100%的股權(quán)，將東航物流變?yōu)榱?00%的集團(tuán)資產(chǎn),，然后進(jìn)行混改,，最后把東航物流單獨(dú)推向資本市場(chǎng)上市。如果東航物流最終成功上市,，則是中國(guó)A股市場(chǎng)上市公司分拆業(yè)務(wù)再上市的第一個(gè)案例,。

3,、上市公司定向增發(fā)引入投資者的模式

關(guān)于第三種模式,，聯(lián)通的混合所有制改革是一個(gè)很好的案例。首先需要說(shuō)明的一點(diǎn)是,，聯(lián)通并不是在集團(tuán)層面進(jìn)行的混改,，而只是在股份公司層面稀釋了國(guó)有股權(quán)。

中國(guó)聯(lián)通原本的股權(quán)結(jié)構(gòu)是聯(lián)通集團(tuán)母公司持有60%股權(quán),，通過(guò)A股上市公司增發(fā)股票引進(jìn)戰(zhàn)略投資人,、實(shí)現(xiàn)員工限制性股票的發(fā)行、再加上聯(lián)通集團(tuán)將原先持有的聯(lián)通A股的股權(quán)做老股轉(zhuǎn)讓而轉(zhuǎn)給中央企業(yè)產(chǎn)業(yè)調(diào)整基金,，聯(lián)通集團(tuán)母公司將自己的持股比例降低至36%,。聯(lián)通的這一案例實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)突破，一是突破了證監(jiān)會(huì)今年新的股票定向增發(fā)規(guī)定,，二是第一次實(shí)現(xiàn)老股轉(zhuǎn)讓,，是存量轉(zhuǎn)讓而不是增量稀釋，這就是聯(lián)通混改帶給我們的新的啟發(fā),。

4,、獨(dú)立下屬公司引入投資者的模式

第四種模式的典型代表是中糧，中糧將公司圍繞糧食大宗產(chǎn)品交易,、農(nóng)業(yè)保險(xiǎn),、期貨、基金等方面的金融業(yè)務(wù)板塊剝離出來(lái)成立了中糧資本有限公司,，作為中糧集團(tuán)的二級(jí)公司進(jìn)行混合所有制改革,。

中糧資本的混改希望達(dá)成三個(gè)目標(biāo)，第一要把中糧的持股比例降低至70%，但仍是絕對(duì)控股,；第二是要引進(jìn)投資人持股27%,；第三是探索3%的員工持股。中糧的混合所有制改革目前正在進(jìn)行中,，這是一個(gè)不用上市的公司獨(dú)立進(jìn)行混合所有制改革的例子,。

（二）什么樣的國(guó)企混改架構(gòu)設(shè)計(jì)是最優(yōu)的

在混合所有制改革當(dāng)中大家都會(huì)面臨一個(gè)問(wèn)題，什么樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置是最能防范風(fēng)險(xiǎn)或是價(jià)值最大化的,，總結(jié)一下就是一股領(lǐng)先加高度分散加激勵(lì)股份的模式,。這種方式實(shí)現(xiàn)了三個(gè)結(jié)合，第一個(gè)結(jié)合是保持了國(guó)有資本的控制力,，第二個(gè)結(jié)合是實(shí)現(xiàn)資本的保值增值,，第三實(shí)現(xiàn)了員工激勵(lì)。

首先,，領(lǐng)先多少才算是一股領(lǐng)先,？

以中聯(lián)重科這個(gè)中國(guó)最好的混合所有制改革案例為例，16%即可作為一股領(lǐng)先的股權(quán),。以2016年年末計(jì),，中聯(lián)重科的最大股東，湖南省國(guó)資委的持股比例穩(wěn)定在16.35%,，管理層和骨干員工通過(guò)兩家持股平臺(tái)共同持有7.24%的股份,，戰(zhàn)略投資人方面在中聯(lián)重科的不斷上市過(guò)程中除弘毅投資外基本逐漸退出，其他則都是所有流通股的股東及海外投資的H股股東,。依靠這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu),，中聯(lián)重科實(shí)現(xiàn)了企業(yè)治理的長(zhǎng)期穩(wěn)定。

另一個(gè)例子是中國(guó)聯(lián)通,，通過(guò)混改,，聯(lián)通集團(tuán)的股權(quán)降低至36%，戰(zhàn)略投資人合計(jì)35%,，員工限制性股票2.7%,，社會(huì)流通股25%。盡管國(guó)有股份與戰(zhàn)略投資人股份比例相當(dāng),，但戰(zhàn)略投資人共有14家,，最大的中國(guó)人壽僅占股10.22%，這就是典型的一股領(lǐng)先加高度分散加激勵(lì)股份的模式,。

關(guān)于風(fēng)險(xiǎn),，新華都投資的云南白藥是一個(gè)反面案例。依照目前的股權(quán)結(jié)構(gòu),，盡管當(dāng)前雙方股東平安無(wú)事,，但一旦雙方有任何利益上的分歧，云南白藥就很有可能陷入決策權(quán)的爭(zhēng)端。作為國(guó)有企業(yè),，這樣的風(fēng)險(xiǎn)是完全不能承擔(dān)的,。

（三）如何優(yōu)化整合資產(chǎn)業(yè)務(wù)

就像東方航空將物流業(yè)務(wù)重新成立公司一樣，沒有任何一家公司不需要進(jìn)行資產(chǎn)業(yè)務(wù)的優(yōu)化就可以直接做出效果很好的混合所有制改革,，戰(zhàn)略性資源的注入必須要進(jìn)行資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的優(yōu)化,。

資產(chǎn)業(yè)務(wù)的優(yōu)化涉及到三個(gè)基本問(wèn)題，第一個(gè)問(wèn)題是哪些業(yè)務(wù)或公司要進(jìn)行混改,？這個(gè)決策一定是以業(yè)務(wù)為中心而不是以公司為中心來(lái)做出的,。挑選一家公司作為未來(lái)混合所有制改革的平臺(tái)是可行的，但是什么樣的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)放到平臺(tái)上進(jìn)行混改則需要精挑細(xì)選,，要通過(guò)內(nèi)部資產(chǎn)的調(diào)整,、業(yè)務(wù)的調(diào)整、組織的調(diào)整實(shí)現(xiàn)改革公司架構(gòu)的最優(yōu)化,。

第二個(gè)問(wèn)題是資產(chǎn)完整性與資本效率的平衡,。所謂的資產(chǎn)完整性就是公司業(yè)務(wù)不能產(chǎn)生和別的公司過(guò)多的不正當(dāng)內(nèi)部交易，也不能在公司內(nèi)部產(chǎn)生過(guò)多的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)行為,，這是獲得更大資源注入的基礎(chǔ)條件,。同時(shí)，公司的資本效率要有保證,，改制的過(guò)程中底盤做多大合適,？底盤小吸引力降低，底盤大投資收益率與凈資產(chǎn)回報(bào)率就會(huì)大幅下降,。尤其是現(xiàn)在房屋及地價(jià)的大幅上漲，資產(chǎn)評(píng)估后房屋與土地的估值將會(huì)大幅拉低投資回報(bào)率,，因此對(duì)于房屋與土地這樣的資產(chǎn)必須在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行有效的重新劃分,。

第三是組織結(jié)構(gòu)要做適應(yīng)性調(diào)整。以中石化銷售公司重組為例,，這個(gè)三千億資產(chǎn)量的公司在改革之前基本是空殼,，銷售業(yè)務(wù)被31家省分公司與縣級(jí)分公司瓜分，并不歸銷售公司直接管轄,。為混合所有制改革,，中石化將很多資產(chǎn)、業(yè)務(wù)重新劃撥重新建賬,，才將銷售公司的邊界重新完整,，做實(shí)做強(qiáng)。

協(xié)會(huì)的組織架構(gòu)及職責(zé),？

一,、會(huì)員大會(huì)

會(huì)員大會(huì)由本協(xié)會(huì)全體會(huì)員組成，則上每學(xué)期至少召開兩次。會(huì)員大會(huì)代表了全體會(huì)員的意愿與利益,在組織內(nèi)擁有絕對(duì)拍的權(quán)利s組織內(nèi)的其他組織與個(gè)人必須服從會(huì)員大會(huì),。會(huì)員大會(huì)具有對(duì)組織的章程做出解釋和修改的權(quán)利,，它負(fù)責(zé)對(duì)理事會(huì)提出議案、組織的工作報(bào)告進(jìn)行審議表決,，負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)的換屆以及干部的任免工作,。

二、理事會(huì)

理事會(huì)是環(huán)保協(xié)會(huì)的常務(wù)理事機(jī)構(gòu),主持組織的日常工作,，理事由會(huì)長(zhǎng),、副會(huì)長(zhǎng)、各部（處,、組）部（處,、組〉長(zhǎng)組成,由會(huì)員大會(huì)負(fù)責(zé),組織內(nèi)部的其他部門與個(gè)人必須服從理事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)。理事會(huì)有權(quán)力對(duì)組織的重大計(jì)劃,、方案進(jìn)行審議,、表決3對(duì)組織的干部進(jìn)行評(píng)估﹑獎(jiǎng)懲、任免,，在必要的時(shí)候,對(duì)組織的章程提出修改的議案,并提交會(huì)員大會(huì)審議表決,。理事會(huì)在會(huì)員大會(huì)i閉會(huì)期間，積極向外聯(lián)系,，籌措組織活動(dòng)基金,拓展組織發(fā)展空間,。

三、會(huì)長(zhǎng)

會(huì)長(zhǎng)由上任會(huì)長(zhǎng)提名,，會(huì)員大會(huì)通過(guò)產(chǎn)生,，為組織的當(dāng)然常務(wù)理事,主持理事會(huì)的工作。會(huì)長(zhǎng)直接對(duì)成員大會(huì)負(fù)責(zé),接受各級(jí)組織與個(gè)人的監(jiān)督,，對(duì)自制的各項(xiàng)工作,、各個(gè)部門進(jìn)行指導(dǎo)，統(tǒng)籌與協(xié)調(diào),。代表理事會(huì)審批各項(xiàng)計(jì)劃,、方案。會(huì)長(zhǎng)有提名下級(jí)干部的叔利,經(jīng)理事會(huì)通過(guò)生效,。

四,、副會(huì)長(zhǎng)

為會(huì)長(zhǎng)的必要補(bǔ)充,當(dāng)會(huì)長(zhǎng)缺席時(shí)行使會(huì)長(zhǎng)權(quán)利,平時(shí)負(fù)責(zé)協(xié)會(huì)日常工作的領(lǐng)導(dǎo),協(xié)助各項(xiàng)活動(dòng)的展開,對(duì)協(xié)會(huì)活動(dòng)負(fù)責(zé)。

五,、各職能部門

外聯(lián)部:負(fù)責(zé)對(duì)外聯(lián)各活動(dòng),，包括與其他不保組織、環(huán)保單位以及其他社團(tuán)建立聯(lián)系,為活動(dòng)拉贊助,申請(qǐng)基金等,。

宣傳部:負(fù)責(zé)曰常的宣傳活動(dòng)以及大小型活動(dòng)的前,、中期宣傳,，展示社團(tuán)面貌，做好環(huán)保宣傳,。協(xié)會(huì)的各種海報(bào)﹑新聞,、通知、刊物的發(fā)布﹔協(xié)會(huì)講座,、會(huì)議攝影工作﹔

愛心助學(xué)部:與相關(guān)單位溝通為會(huì)員爭(zhēng)取有償服務(wù)機(jī)會(huì)﹔組織會(huì)員參與環(huán)境保護(hù)相關(guān)的有償服務(wù)活動(dòng)﹔做好合法所得合理分配計(jì)劃交由理事會(huì)審核;分配會(huì)員勞動(dòng)所得;

辦公室:負(fù)責(zé)協(xié)會(huì)人員檔案管理以及紀(jì)律監(jiān)督,，做好工作總結(jié)級(jí)會(huì)議記錄。協(xié)助理事會(huì)組織策劃活動(dòng),。

財(cái)務(wù)部:負(fù)責(zé)會(huì)費(fèi)及各項(xiàng)活動(dòng),、贊助資金的管理，做好財(cái)務(wù)紀(jì)錄,，反映財(cái)務(wù)狀況,。提出合理利用建議。

策劃部:主要策劃搶協(xié)的各種活動(dòng),。并且每種活動(dòng)都要盡力考慮全面,、做到最好。不斷開拓新的社聯(lián)活動(dòng)模式,擴(kuò)大社團(tuán)活動(dòng)的的景響,。

會(huì)員部:人事管理:協(xié)會(huì)納新,、會(huì)員資料管理;收賽會(huì)員挺出的合理注議和譽(yù)見，及時(shí)向理事會(huì)反映;芙他相關(guān)工作.

各職能部門依發(fā)展情況作相應(yīng)調(diào)整,，團(tuán)結(jié)協(xié)作,，互相補(bǔ)充。