建筑公司人員架構(gòu),？

企業(yè)組織模式較多采用直線職能制：

直線職能制適用于市場穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少,、需求價(jià)格彈性較大的情況,，典型形態(tài)是職能結(jié)構(gòu)縱向一體化，強(qiáng)調(diào)集中協(xié)調(diào)的專業(yè)化,。直線職能制具有集中控制和資產(chǎn)專業(yè)化特點(diǎn),，使其不容易適應(yīng)產(chǎn)品和市場的多樣化而逐漸被事業(yè)部制結(jié)構(gòu)取代。

事業(yè)部制就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)劃分部門,，設(shè)立專業(yè)化管理部門（如產(chǎn)品事業(yè)部,、區(qū)域事業(yè)部、客戶事業(yè)部）,。特點(diǎn)：縱向按“集中政策,、分散經(jīng)營”原則處理總部與事業(yè)部關(guān)系；橫向以事業(yè)部為利潤中心,，獨(dú)立核算,，內(nèi)部市場化；集團(tuán)總部和事業(yè)部內(nèi)部仍按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì),。

優(yōu)勢：總部領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù),，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算,，更能發(fā)揮經(jīng)營管理積極性,，利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較,、有競爭,，比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內(nèi)部的供,、產(chǎn),、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問,；事業(yè)部經(jīng)理從事業(yè)部整體角度考慮問題,，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。

劣勢：集團(tuán)總部與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊,，構(gòu)成管理人員浪費(fèi),；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，因考慮自身利益影響事業(yè)部之間的協(xié)作,。

建筑企業(yè)即使涉足不同類型工程建設(shè),，但業(yè)務(wù)實(shí)施模式較為一致,。同時(shí)，建筑企業(yè)的業(yè)務(wù)往往是在不同地區(qū)進(jìn)行經(jīng)營,，且大量具體工作在項(xiàng)目部現(xiàn)場,。因此，建筑企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)整合直線職能制和事業(yè)部制兩種模式的特點(diǎn),，組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化以直線職能制為主,，輔以事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)扁平化,。

以某集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)為例,，集團(tuán)公司總部職能聚焦在戰(zhàn)略規(guī)劃、市場決策,、業(yè)務(wù)監(jiān)控,、技術(shù)研發(fā)、制度輸出,、服務(wù)支持等方面,，設(shè)置對應(yīng)的“直線職能制”部門并對二級單位進(jìn)行職能條線管理，主要的二級單位包括專業(yè)公司,、事業(yè)部兩類,。

結(jié)合上一篇文章《慧樸說：戰(zhàn)略規(guī)劃與組織管控》，討論完組織管控問題和組織設(shè)計(jì)問題之后,，我們再來探討探討如何使得建筑企業(yè)集團(tuán)總部的管理指令落地的問題。

在有關(guān)建筑企業(yè)“頂層設(shè)計(jì)”的討論中,，我們提到了堅(jiān)持“六個(gè)聚焦”,、“六個(gè)集中”基本思路，而在“頂設(shè)雙精”管理體系建立的初期,，必須依靠組織的力量和管理的手段,，確保集團(tuán)公司的六項(xiàng)聚焦戰(zhàn)略舉措以及六項(xiàng)集中管理要求能夠在二級單位以及項(xiàng)目部得以實(shí)施。

在建筑企業(yè)多層級組織結(jié)構(gòu)的初期運(yùn)行過程中,，有必要設(shè)置歸由集團(tuán)總部直接管理的“派出型”區(qū)域項(xiàng)目群經(jīng)理,。其向集團(tuán)總部直接匯報(bào)并接受集團(tuán)總部考核，但也間接接受區(qū)域公司總經(jīng)理的管理,。區(qū)域項(xiàng)目群經(jīng)理著力推進(jìn)區(qū)域內(nèi)各項(xiàng)目部按照集團(tuán)公司的聚焦,、集中工作要求實(shí)施管理工作。

在平衡矩陣的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn),，以強(qiáng)矩陣項(xiàng)目管理管理模式推進(jìn)建筑企業(yè)集團(tuán)管控落地,。

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建筑企業(yè)人力資源管理關(guān)注的核心是從員工招聘到崗至離職的整個(gè)“員工周期”，具體包括：（1）如何雇傭到合適的員工,？（2）如何確保適當(dāng)?shù)膯T工分配在適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧?？?）如何發(fā)掘人才,，培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)管理層？如何留住人才,？（4）如何發(fā)揮員工的最大潛能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化,？（5）如何規(guī)劃更有效的方案防止關(guān)鍵員工的流失而造成的損失？或素質(zhì)能力不合格的員工沒有被淘汰導(dǎo)致人員過多,、效率低等結(jié)果,？

現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理已經(jīng)與傳統(tǒng)的人事管理有了較大區(qū)別，各項(xiàng)具體的管理工作都是建立在使用各項(xiàng)人力資源技術(shù)與數(shù)據(jù)平臺的基礎(chǔ)上,。結(jié)合建筑企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,，需要制定專項(xiàng)的人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃。

圖：現(xiàn)代人力資源管理模型

建筑企業(yè)的人力資源管理體系各個(gè)模塊,，崗位管理體系,、素質(zhì)評價(jià)體系、招聘管理體系,、培訓(xùn)管理體系,、績效管理體系、薪酬管理體系互相銜接,、相互支撐,。以人力資源規(guī)劃為主線，貫穿建筑企業(yè)人力資源聘用,、培訓(xùn),、分配、晉升四個(gè)環(huán)節(jié)的人才發(fā)展路徑,。

現(xiàn)代人力資源管理提倡“每個(gè)部門經(jīng)理都應(yīng)該是人力資源經(jīng)理” ：

（1）部門經(jīng)理在人力資源規(guī)劃方面需要承擔(dān)的工作包括：了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計(jì)劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計(jì)劃,。

（2）部門經(jīng)理在工作分析和崗位管理方面需要承擔(dān)的工作包括：對所討論的工作的職責(zé)范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助,；協(xié)助工作分析調(diào)查,。

（3）部門經(jīng)理在招聘管理方面需要承擔(dān)的工作包括：說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù),；面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策,。

（4）部門經(jīng)理在培訓(xùn)管理方面需要承擔(dān)的工作包括：根據(jù)公司及工作要求安排員工，對員工進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn),；參與設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程體系,；擔(dān)任公司內(nèi)部講師。

（5）部門經(jīng)理在職業(yè)發(fā)展方面需要承擔(dān)的工作包括：參與職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計(jì),；擔(dān)任導(dǎo)師,，提供職業(yè)發(fā)展建議；為新的業(yè)務(wù)的開展評估、推薦管理人員,；進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán),，建立高效的工作團(tuán)隊(duì)。

（6）部門經(jīng)理在薪酬管理方面需要承擔(dān)的工作包括：向人力資源部門提供各項(xiàng)工作性質(zhì)及相對價(jià)值方面的信息,，作為薪酬決策的基礎(chǔ),；決定給下屬獎(jiǎng)勵(lì)的方式和額度；決定公司要提供給員工的福利和服務(wù),。

（7）部門經(jīng)理在績效管理和素質(zhì)評價(jià)方面需要承擔(dān)的工作包括：為員工工作設(shè)定目標(biāo),，根據(jù)員工表現(xiàn)及時(shí)評價(jià)和反饋，幫助員工改進(jìn)績效,；給予員工各項(xiàng)指導(dǎo),，促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展。

（8）部門經(jīng)理在勞動(dòng)關(guān)系方面需要承擔(dān)的工作包括：營造相互尊重,、相互信任的氛圍,，維持健康的勞動(dòng)關(guān)系；保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通,，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿,；確保職工在紀(jì)律、解雇,、職業(yè)安全等方面受到公平對待,。

在人力資源管理體系中，最為核心的是績效管理和薪酬管理,。

企業(yè)績效,、組織績效、個(gè)人績效是自上而下的三個(gè)層次,，在設(shè)定考核目標(biāo)時(shí)只需要嚴(yán)格按照縱向分解思路就可以逐級分解了,。企業(yè)在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)的時(shí)候，一定要自上而下,，先確定組織的年度目標(biāo)，然后對年度目標(biāo)進(jìn)行分解,，確定部門目標(biāo),，再依據(jù)部門目標(biāo)，進(jìn)行分解,，確定崗位指標(biāo),。必須是這樣的路線，否則就是兩張皮,，就會(huì)造成組織績效和個(gè)人績效朝兩個(gè)方向走,。

為達(dá)到這個(gè)目的，建筑企業(yè)應(yīng)該組成企業(yè)級的績效管理委員會(huì)，由委員會(huì)設(shè)計(jì)企業(yè)層面的績效指標(biāo)和各部門的績效指標(biāo),，然后與企業(yè)高層和部門負(fù)責(zé)人溝通,，通過雙方的溝通達(dá)成共識，形成部門以上人員的考核方案,，再按照這個(gè)思路,，由部門負(fù)責(zé)人和下屬員工溝通，確定員工的績效指標(biāo),。要想使績效考核真正發(fā)揮作用,，就必須按照這樣的路徑去走。不要只是扔給管理者一些空的表格和填表說明,，他們既不愿意看也看不懂,，這樣空對空，不會(huì)有效果,。

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構(gòu)建企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系,，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注制度分層管理，即制度體系分層和制度管理分層,。

（1）制度體系的分層采取五層結(jié)構(gòu),，分為公司章程和議事規(guī)則、規(guī)定,、辦法,、實(shí)施細(xì)則、操作手冊/指引五個(gè)層級,。

（2）制度管理分層指制度的管理架構(gòu)應(yīng)與建筑企業(yè)整體的組織管控架構(gòu)相一致,，各層級負(fù)責(zé)該層級的制度建設(shè)，同時(shí)下級單位須遵循,、承接上級單位的制度管理要求,。

作為中國建筑行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)，中建三局基于自身業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r——施工總承包管理業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋到了80%以上的在建項(xiàng)目,。這種由一家總承包企業(yè)統(tǒng)籌各專業(yè)分包力量,、實(shí)施集成管理的模式，將總承包企業(yè)與業(yè)主和分包的關(guān)系變成了單向責(zé)任關(guān)系,，有利于現(xiàn)場施工行為的統(tǒng)一組織與協(xié)調(diào),、降低建設(shè)成本、提高工作效率,，代表了先進(jìn)的項(xiàng)目生產(chǎn)力,，有著廣闊的市場前景。然而,，由于內(nèi)外環(huán)境的影響和主客觀上的原因,，在中建三局相當(dāng)一部分項(xiàng)目中,，以土建帶動(dòng)總承包、平行管理代替總承包管理的方式依然占據(jù)主導(dǎo)地位,，企業(yè)層面尚沒有真正建立起完整的,、適合總承包業(yè)務(wù)發(fā)展的保障機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。

為此,，2013年,，中建三局決定加速提升全局總承包管理能力，實(shí)施“441 計(jì)劃”,，即：完善“四個(gè)管理體系”——資源保障體系,、制度保證體系、績效考核體系,、客戶評價(jià)體系,；打造“四個(gè)職業(yè)團(tuán)隊(duì)”——總承包管理團(tuán)隊(duì)、深化設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì),、采購管理團(tuán)隊(duì),、專業(yè)分包團(tuán)隊(duì)；構(gòu)建“一個(gè)管理模式”——既符合法規(guī)要求,，又滿足市場需求,，在中建系統(tǒng)內(nèi)具有領(lǐng)先水平的“全能型”和“全候型”項(xiàng)目管理模式。

中建三局提升總承包管理能力的“441”計(jì)劃,，是基于建筑企業(yè)總體戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的涵蓋各項(xiàng)主要管理職能的精細(xì)化管理體系,，值得大多數(shù)建筑企業(yè)參照效仿。

特斯拉公司人員架構(gòu),？

特斯拉公司的人員架構(gòu)如下：

? ? 首席執(zhí)行官 (CEO)

? ? 首席財(cái)務(wù)官 (CFO)

? ? 首席技術(shù)官 (CTO)

? ? 首席營銷官 (CMO)

? ? 首席信息官 (CIO)

? ? 首席人力資源官 (CHRO)

? ? 首席法務(wù)官 (CLO)

此外,，特斯拉還有其他的高管和管理人員，包括：

? ? 市場部門

? ? 銷售部門

? ? 研發(fā)部門

? ? 生產(chǎn)部門

? ? 物流部門

? ? 財(cái)務(wù)部門

? ? 人力資源部門

? ? 法務(wù)部門

? ? 客服部門

? ? 公共事務(wù)部門

以上部門和職位可能會(huì)隨著特斯拉的發(fā)展而發(fā)生變化和調(diào)整,。

代駕公司人員架構(gòu),？

1、負(fù)責(zé)為因各種原因不能駕駛車輛的人員提供代駕服務(wù),，包括但不限于酒后代駕,、商務(wù)代駕、旅游代駕等,；

　　2,、熟悉并會(huì)操作各種車型，對手動(dòng)擋,、自動(dòng)擋車型均可熟練駕駛，對不同品牌車型,、不同形式的檔桿均可進(jìn)行熟練使用,；

　　3、熟悉交通路線或者熟練使用導(dǎo)航軟件，確保在代駕過程中安全,、準(zhǔn)確,、快速地將車輛與人員送到指定地點(diǎn)；

　　4,、負(fù)責(zé)在代駕的過程中,，理性、委婉的提醒車內(nèi)人員正確使用安全帶,；

　　5,、負(fù)責(zé)在代駕過程中遵守職業(yè)道德，看管好車輛內(nèi)的財(cái)物,，在代駕過程中做好雇主臨時(shí)交辦的工作,。

如何寫公司人員架構(gòu)？

一般是根據(jù)你的市場和客戶需求來調(diào)整和完善你的公司架構(gòu),。市場面小,、客戶要求少的話，一個(gè)管事的一個(gè)辦事的可能就足夠了,。但是你要是想完善自己的管理模式,，管事的、聯(lián)系業(yè)務(wù)的,、內(nèi)部事務(wù)處理的,、其他方面信息反饋管理的，就需要逐步增加人員了,。說的應(yīng)該再詳細(xì)一些,。

公司人員架構(gòu)表怎么弄？

1.

新建一個(gè)文檔,，并將公司所有崗位按照高低順序列好,；

2.

將列好的崗位進(jìn)行排列調(diào)整位置；

3.

崗位列表調(diào)整好后全選崗位內(nèi)容,，然后剪切,；

4.

然后在頁面菜單欄依次選擇合適的形狀插入；

5.

將剛才剪切的內(nèi)容復(fù)制到組織結(jié)構(gòu)圖小框中,，調(diào)整一下組織結(jié)構(gòu)圖的大小即可,。

建筑勞務(wù)公司人員架構(gòu)和職責(zé)？

您好,，建筑勞務(wù)公司人員架構(gòu)和職責(zé)包括以下幾個(gè)方面：

1. 總經(jīng)理：負(fù)責(zé)公司的整體規(guī)劃,、戰(zhàn)略決策和日常管理工作。

2. 行政人事部：負(fù)責(zé)公司的行政管理和人力資源管理工作,，包括人員招聘,、薪資福利,、員工培訓(xùn)等。

3. 財(cái)務(wù)部門：負(fù)責(zé)公司的財(cái)務(wù)管理和資金運(yùn)作,，包括預(yù)算編制,、財(cái)務(wù)報(bào)表、稅務(wù)管理等,。

4. 工程部：負(fù)責(zé)公司的工程項(xiàng)目管理和施工監(jiān)督工作,，包括工程設(shè)計(jì)、工程施工,、質(zhì)量檢驗(yàn)等,。

5. 安全環(huán)保部：負(fù)責(zé)公司的安全生產(chǎn)和環(huán)境保護(hù)工作，包括安全生產(chǎn)管理,、環(huán)境保護(hù)管理等,。

6. 市場部：負(fù)責(zé)公司的市場拓展和客戶服務(wù)工作，包括市場調(diào)研,、客戶關(guān)系維護(hù),、宣傳推廣等。

7. 項(xiàng)目經(jīng)理：負(fù)責(zé)具體工程項(xiàng)目的管理和實(shí)施工作,，包括項(xiàng)目計(jì)劃,、項(xiàng)目進(jìn)度、工程質(zhì)量等,。

8. 工程技術(shù)人員：負(fù)責(zé)具體工程項(xiàng)目的技術(shù)支持和技術(shù)管理工作,，包括工程設(shè)計(jì)、工程施工,、技術(shù)方案制定等,。

9. 勞務(wù)人員：負(fù)責(zé)為客戶提供勞務(wù)服務(wù)，包括勞務(wù)派遣,、勞務(wù)管理,、人員培訓(xùn)等。

以上是建筑勞務(wù)公司人員架構(gòu)和職責(zé)的主要內(nèi)容,，具體情況還需根據(jù)公司規(guī)模和業(yè)務(wù)類型進(jìn)行調(diào)整,。

人員架構(gòu)和組織架構(gòu)區(qū)別？

人員架構(gòu)是指在一個(gè)系統(tǒng)內(nèi),，與發(fā)揮某種功能而把不同人員,，有機(jī)組合起來的結(jié)構(gòu)。簡單點(diǎn)就是說你們單位里面的人員構(gòu)成情況,，比方說有經(jīng)理,，下面是副經(jīng)理，在下面還有其他部門,，一層層的,，各起各的作用,，就好像樓房的結(jié)構(gòu)一樣，梁板柱做成框架結(jié)構(gòu)

組織架構(gòu)是企業(yè)的流程運(yùn)轉(zhuǎn),、部門設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù)，常見的組織架構(gòu)形式包括中央集權(quán)制,、分權(quán)制,、直線式以及矩陣式等。

人員架構(gòu)與崗位架構(gòu)的區(qū)別,？

組織架構(gòu)是根據(jù)單位的各個(gè)部門之間的隸屬關(guān)系而設(shè)計(jì)的,，是說的部門和部門之間的關(guān)系。

人事架構(gòu)是針對崗位來設(shè)計(jì)的,，是說的崗位和崗位之間的上下級關(guān)系,。

組織架構(gòu)是根據(jù)單位的各個(gè)部門之間的隸屬關(guān)系而設(shè)計(jì)的，是說的部門和部門之間的關(guān)系,。

人事架構(gòu)是針對崗位來設(shè)計(jì)的,，是說的崗位和崗位之間的上下級關(guān)系。

網(wǎng)絡(luò)營銷的架構(gòu),？

基本配置如下5人：推廣顧問1名：負(fù)責(zé)導(dǎo)入流量咨詢師1名：負(fù)責(zé)把流量轉(zhuǎn)化為有效線索銷售顧問2名：負(fù)責(zé)把線索轉(zhuǎn)化為訂單,，2人競爭，放置線索被擱置,，一人在規(guī)定時(shí)間內(nèi)未轉(zhuǎn)化為有效線索,，咨詢師回收，派給另一人網(wǎng)絡(luò)營銷主管1名：負(fù)責(zé)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)營銷部的運(yùn)營和管理標(biāo)配10人：推廣顧問1名,；咨詢師2名,；銷售顧問4人；財(cái)務(wù)和商務(wù)各1人,；主管1名,。

vivo的人員架構(gòu)？

一,、vivo 市場部架構(gòu)及各部門分工：

1） 市場部框架下分為三部分：市場,、銷售和工業(yè)設(shè)計(jì)，因?yàn)椴讲礁吲c經(jīng)銷商屬于多年的經(jīng)

營合作,，產(chǎn)品維修,、直接對消費(fèi)者的客服全部放在區(qū)域經(jīng)銷商內(nèi)部，步步高有針對經(jīng)銷商的客服支持,、推廣支持等但不直接對接消費(fèi)者,。

2） 產(chǎn)品戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)研究和分析目標(biāo)消費(fèi)者對手機(jī)功能需求，同時(shí)焦距行業(yè),、競品趨勢,，定

位產(chǎn)品及產(chǎn)品線結(jié)構(gòu),。他們跟軟件設(shè)計(jì)的人合作緊密，步步高有三個(gè)軟件部還有三個(gè)開發(fā)部,，軟件部負(fù)責(zé)軟件的研發(fā)包括人機(jī)交互,、用戶體驗(yàn)等組；開發(fā)部應(yīng)該是針對手機(jī)程序大框架結(jié)構(gòu),、體系的開發(fā),。三個(gè)組內(nèi)部相互競爭，最終選取一個(gè)方案作為旗艦產(chǎn)品,。工業(yè)設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品外型,、材質(zhì)等的開發(fā)、研究,。

3） 戰(zhàn)略與調(diào)研組,、網(wǎng)絡(luò)推廣組都是獨(dú)立出來直接由市場部總監(jiān)管理。