營銷型設(shè)計特點,？

營銷型網(wǎng)站是做好網(wǎng)絡(luò)營銷必備營銷神器,，既能幫助企業(yè)宣傳形象、推廣品牌,，又能幫助企業(yè)挖掘更多的潛在客戶,，真正的營銷型網(wǎng)站是能做到這些的,。但是現(xiàn)在還是有很多企業(yè)對其認知不足，認為只要隨便做一個模板網(wǎng)站放在互聯(lián)網(wǎng)上即可,，殊不知像那種沒有營銷能力的網(wǎng)站對企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)營銷基本是起不到作用的,。

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)上的競爭力之大,，企業(yè)必須讓自己的營銷型網(wǎng)站設(shè)計更具特色及優(yōu)勢，也就是更具營銷力,，才能有資格站在市場上去與同行去競爭,。

J型組織的特點？

J型組織(type J organization)美國 日裔心理學(xué)家威廉,。

大內(nèi)在《z理論: 美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》一 書中,，把日本的企業(yè)組織稱為J型組 織。他認為,，J組織的文化基礎(chǔ)是個 人流動性低,、團體感強等。它淵源于 日本人世代為鄰,、居住環(huán)境沒有隱私,、 靠協(xié)調(diào)合作而得以生存的社會環(huán)境， 它產(chǎn)生一種最重要的社會價值觀是個 人并不重要,，個人的需要絕對不可超 越整體的利益,。因此威廉·大內(nèi)認為， 日本的J型組織是對民族文化的同 質(zhì),、穩(wěn)定,、集體主義等狀況的一種適應(yīng)。在這種組織中,，個體間的心理與 行為總是親密地融合在一起的,。在對多家日美公司進行了比較之后，大內(nèi)·威廉發(fā)現(xiàn),，比較典型的日式組織(J型組織)具有以下特點：終身雇傭制,；緩慢的評估和升職過程；非專門化的職業(yè)發(fā)展模式,；含蓄的控制機制,；集體決策,；集體負責(zé)制,；關(guān)注整體。

區(qū)域型營銷組織的結(jié)構(gòu)包括,？

組織架構(gòu)1：先區(qū)域,，在渠道

優(yōu)勢：

1. 區(qū)域跨度小，團隊內(nèi)部見面更容易,，跨渠道之間的人員溝通和協(xié)調(diào)更方便一些,；

2. 主管的綜合能力會提升，因為涉及多個渠道的管理,，能力要求也更高,；

3. 城市經(jīng)理等綜合人才儲備更完善,；

不足：

1. 溝通效率低，每個渠道的項目,，都要溝通5個人,，

2. 執(zhí)行不一致，每個主管的能力水平?jīng)Q定該團隊的渠道項目執(zhí)行的天花板,，造成城市項目執(zhí)行的不一致,；

3. 專業(yè)性不強

組織架構(gòu)2：先渠道，在區(qū)域

優(yōu)勢：

1. 效率更高,，如果總部是按照渠道分配資源和活動,，整體組織架構(gòu)又是渠道優(yōu)先的話，城市內(nèi)部就沒有項目負責(zé)人的說服,，直接對接,，方便信息傳遞和跟進；

2. 執(zhí)行更好,，專人專職,，在管理和對接上會更專業(yè)一些，同時執(zhí)行更一致一些,；

3. 內(nèi)部專業(yè)交流更多,；

不足：

1. 生意比重過于集中化，如果權(quán)重的渠道主管能力和態(tài)度不行,，沒有馬上做出調(diào)整的話,，后期整個團隊都被影響到了，生意就被劫持了,，城市會受到很大的影響和沖擊,，對于城市管理者的綜合能力要求很高，對風(fēng)險意識有足夠的預(yù)判,，人員保持合適的流動性,，城市經(jīng)理需要重點關(guān)注和參與到權(quán)重渠道的管理中。

2. 由于業(yè)務(wù)員層級是按照區(qū)域劃分,，跨度比較大,，團隊內(nèi)的聯(lián)系相對來說不容易，管理者的管理路徑比較遠,，面對面開早會的成本比較高,。

3. 對綜合能力的人才培養(yǎng)會更少一些，更多的是專職人才,；

學(xué)習(xí)型組織的特點,？

學(xué)習(xí)型組織的特點如下：

1、組織成員擁有一個共同的愿景,。

2,、善于不斷學(xué)習(xí),。

3、兼學(xué)別樣,。

4,、扁平式結(jié)構(gòu)。

5,、無邊界行為,。

6、自主管理,。

7,、員工家庭與事業(yè)平衡。

8,、領(lǐng)導(dǎo)者的新角色,。

9、組織由多個創(chuàng)造性個體組成,。

擴展資料：

學(xué)習(xí)型組織建立的十個步驟

一,、評估組織的學(xué)習(xí)文化。

二,、增進組織的積極性,。

三、在工作場所能安然地思考,。

四,、獎勵冒險。

五,、協(xié)助成員成為彼此的學(xué)習(xí)資源,。

六、運用學(xué)習(xí)能力到工作上,。

七,、描繪組織的遠景。

八,、將組織的遠景融入生活,。

九、連結(jié)系統(tǒng),。

十,、明示組織未來努力的方向,。

營造學(xué)習(xí)型組織的幾個注意點

（一）設(shè)計扁平化的組織結(jié)構(gòu),。

組織結(jié)構(gòu)是組織生存和發(fā)展主要架構(gòu)，任何一種組織結(jié)構(gòu)都是為了適應(yīng)一定的環(huán)境而產(chǎn)生的,，當環(huán)境變化時,，組織結(jié)構(gòu)必須隨之相應(yīng)變化,。在知識經(jīng)濟的背景下，組織賴以生存和發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了根本性的變化,，因此企業(yè)必須設(shè)計一種扁平化的組織結(jié)構(gòu)來適應(yīng)學(xué)習(xí)型組織的需要,。這種新型的組織結(jié)構(gòu)由于減少了中間的管理層，因此能夠?qū)Τ掷m(xù)變化的環(huán)境做出快速的反映,，而且加速了組織內(nèi)部知識,、信息流動和共享，不僅有利于組織的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新,，還利于企業(yè)集中優(yōu)勢主功特色項目,，在知識競爭中形成對比競爭。

20世紀80年代初,，美國通用電器公司有100多個副主席,，500多個高級管理人員，大約2500個管理者,，在最高層與一線的生產(chǎn)車間之間有多達12個管理層,，其子公司共有60多個，使整個組織沒有足夠開放性,，思想難以流動,。通過組織扁平化設(shè)計，通用電氣逐漸將60多個子公司精簡到11家相對獨立的部門公司,，因此在日趨激烈的競爭中能夠戰(zhàn)勝競爭對手,，成為世界500強之一。目前許多著名的企業(yè)集團都把組織結(jié)構(gòu)提升到了企業(yè)的戰(zhàn)略高度,。

（二）制訂科學(xué)的學(xué)習(xí)制度,。

科學(xué)的學(xué)習(xí)制度是推動組織學(xué)習(xí)的強心劑，企業(yè)應(yīng)制訂出能促使員工勤于和善于學(xué)習(xí)的制度和措施,，沒有科學(xué)健全的學(xué)習(xí)管理制度,，職工的學(xué)習(xí)就可能時緊時松，產(chǎn)生很大的盲目性,，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)投入多而效益少的問題,。企業(yè)可以通過員工培訓(xùn)、競爭上崗,、末位淘汰,、崗位輪換讓優(yōu)秀的人才脫穎而出；通過定期工作匯報,、舉辦研討會,、講座以及有效的考核獎懲制度，來促進組織員工之間的交流和知識共享，營造一個積極良好的學(xué)習(xí)氛圍,。

譬如：企業(yè)建立人才儲備庫,，采取高標準、嚴要求,、能進能出的原則,，對企業(yè)的精英人才進行重點培養(yǎng)，全面提高其各項素質(zhì),，并對進入精英檔案的員工給予物質(zhì)或精神獎勵,，促進其不斷提高和進步，這樣不僅起到了榜樣作用,，還能激勵所有有上進心的員工持續(xù)努力,，爭做精英。

（三）建立現(xiàn)代化的信息網(wǎng)絡(luò),。

信息網(wǎng)絡(luò)是一種現(xiàn)代化,、方便、快捷,、低成本的學(xué)習(xí)工具,，它突破了時空的局限性，實現(xiàn)了員工異步學(xué)習(xí)和在虛擬空間中學(xué)習(xí),，從而使員工的知識共享和信息交流達到了持續(xù)而自由的境界,。企業(yè)內(nèi)部建立電腦聯(lián)網(wǎng)，不僅可以降低企業(yè)的管理成本,，簡化文件資料的傳遞程序,，提高員工的辦事效率，還有利于各部門之間工作信息的快速交流與共享,。通過對信息網(wǎng)絡(luò)的廣泛利用,，還提高了員工適應(yīng)新知識，利用新知識的能力,。譬如：利用文字處理軟件處理大量的文字信息,；利用輔助設(shè)計與制造軟件，設(shè)計各類工程機械圖表,；利用專業(yè)管理軟件規(guī)范企業(yè)的內(nèi)部管理,；利用萬維網(wǎng)及時撐握行業(yè)最新動態(tài)，收集各類相關(guān)信息,；利用電子郵件和語音對話進行遠程溝通,。

海爾是中國最優(yōu)秀的家電制造商之一，在滿足客戶個性化需求的過程中,，海爾采用計算機輔助設(shè)計與制造,，建立計算機集成制造系統(tǒng),，在開發(fā)決策支持系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，通過人機對話,，實施計劃與控制，目前海爾已建成了國內(nèi)首條柔性電腦生產(chǎn)線,，實現(xiàn)了全面信息化建設(shè),。

（四）營造良好的文氛圍。

企業(yè)文化能引導(dǎo)和塑造員工的行為,，使員工對企業(yè)產(chǎn)生認同感,，最大限度的調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工內(nèi)在的潛能,，是企業(yè)靈魂和精華,，體現(xiàn)了企業(yè)的共同價值標準。學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)文化比傳統(tǒng)型組的企業(yè)文化更注重員工自身的發(fā)展,，組織的存在不僅是為了利潤,，更是為了給組織員工創(chuàng)造一個能施展個人抱負，進行自我超越的工作平臺,。良好的文化氛圍有利于鼓勵員工暢所欲言,，毫無保留的發(fā)表意見，員工與領(lǐng)導(dǎo)之間是真誠和相互信賴的伙伴關(guān)系,，通過彼此溝通交流,，公開自己的新思想、新方法,、形成友好合作,。

職能型組織結(jié)構(gòu)的特點？

職能型組織結(jié)構(gòu)亦稱U型組織,。又稱為U型組織起源于上世紀初法約爾在其經(jīng)營的煤礦公司擔任總經(jīng)理時所建立的組織結(jié)構(gòu)形式,，故又稱“法約爾模型”。

它是按職能來組織部門分工,，即從企業(yè)高層到基層,，均把承擔相同職能的管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù),。

隨著生產(chǎn)品種的增多,，市場多樣化的發(fā)展應(yīng)根據(jù)不同的產(chǎn)品種類和市場形態(tài)，分別建立各種集生產(chǎn),、銷售為一體,，自負盈虧的事業(yè)部制。

市場營銷組織應(yīng)具有哪些的特點,？

1,、職能型組織,。

即在營銷副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，由各種營銷功能專家組成,，他們分別對營銷副總經(jīng)理負責(zé),，由營銷副總經(jīng)理負責(zé)協(xié)調(diào)各項營銷活動。職能型組織的主要優(yōu)點是行政管理簡單,，易于管理,。但是，隨著企業(yè)產(chǎn)品品種的增多和市場的擴大,，這種組織形式越來越暴露出其效益太低的弱點,。

2、地區(qū)型組織,。

即按照地理區(qū)域安排其銷售力量,。在銷售范圍遍及全國甚至跨國銷售的公司，通常都采取這種類型的組織,。在銷售任務(wù)比較復(fù)雜,，推銷人員報酬很高，推銷人員工作好壞對企業(yè)利潤的影響極大的情況下,，這種分層的具體控制是很有必要的,。

3、產(chǎn)品管理型組織,。

即在一名總產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下,，按每類產(chǎn)品分別設(shè)一名產(chǎn)品線經(jīng)理；在產(chǎn)品線經(jīng)理之下,，在按每個品種分別設(shè)一名產(chǎn)品經(jīng)理,，負責(zé)各個具體產(chǎn)品。當企業(yè)所生產(chǎn)的擱置產(chǎn)品之間差異很大,，或產(chǎn)品品種太多,，以至于職能型組織無法控制的情況下，適合建立這種類型的組織,。

其優(yōu)點是：1)產(chǎn)品經(jīng)理能夠?qū)a(chǎn)品營銷組合的各要素較好地協(xié)調(diào)一致起來,；2)產(chǎn)品經(jīng)理能及時地對其所管產(chǎn)品在市場上出現(xiàn)的問題作出反應(yīng)；3)由于有產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé),，那些不太重要的產(chǎn)品也不會被忽略,；4)由于產(chǎn)品經(jīng)理幾乎涉及到企業(yè)的每一個領(lǐng)域，因而為培訓(xùn)年輕的管理人員提供了最佳的機會,。

缺點是：1)產(chǎn)品管理型組織容易產(chǎn)生一些沖突或摩擦,。2)產(chǎn)品經(jīng)理雖然能成為自己所負責(zé)的產(chǎn)品方面的專家，但對其他方面的業(yè)務(wù)卻往往不夠熟悉,。3)這種組織所需要的費用往往比預(yù)期的高,。4)品牌經(jīng)理任期通常很短,，使公司的營銷計劃也只能是短期的，從而影響了產(chǎn)品長期優(yōu)勢的建立,。

4,、市場管理型組織。

它是由一個總市場經(jīng)理管轄若干細分市場經(jīng)理,，各市場經(jīng)理負責(zé)自己所管市場發(fā)展的年度計劃和長期計劃,。這種組織結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點是:企業(yè)可針對不同的細分市場及不同顧客群的需要，開展營銷活動,。

5,、產(chǎn)品──市場管理型組織,。

這是一種既有產(chǎn)品經(jīng)理,，又有市場經(jīng)理的兩維矩陣組織。這種類型的組織管理費用太高,，而且容易產(chǎn)生矛盾與沖突,。

產(chǎn)品型銀行營銷組織模式有哪些不足？

優(yōu)點：①各個產(chǎn)品項目有專人負責(zé),，使每個產(chǎn)品都不會受到忽視,；

②產(chǎn)品銷售經(jīng)理能有效地協(xié)調(diào)各種銷售職能，并對市場變化作出積極反應(yīng),；

③按產(chǎn)品進行專業(yè)化分工,，有助于銷售人員熟悉產(chǎn)品的特點，總結(jié)和積累各種產(chǎn)品有效的推銷經(jīng)驗和方法,；

④當產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜,，產(chǎn)品之間聯(lián)系少或數(shù)量眾多時，按產(chǎn)品專門化構(gòu)建銷售組織比較合適,；

⑤容易實現(xiàn)銷售目標,，有利于以利潤最大化為目標進行商品管理，易于實現(xiàn)產(chǎn)銷協(xié)調(diào),。

缺點：①缺乏整體觀念,。

②部門沖突，一方面對其他營銷職能部門依賴性強,，另一方面他們未必能得到其他部門的關(guān)系并得到支持和配合,。

③整體成本費用比較高，比較難管理,。

④當企業(yè)的產(chǎn)品種類繁多時,，不同的銷售人員會面對同一顧客群，這樣不僅使銷售成本提高,，而且也會引起顧客的反感

h型和m型組織結(jié)構(gòu)模型和特點,？

M型組織結(jié)構(gòu) 　　M型組織結(jié)構(gòu),，又稱事業(yè)部門型組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的基本特征是,，戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策分離,。根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù),、客戶,、地區(qū)等設(shè)立半自主性的經(jīng)營事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策由不同的部門和人員負責(zé),，使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)中解脫出來,，集中精力致力于企業(yè)的長期經(jīng)營決策，并監(jiān)督,、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動和評價各部門的績效,。 　M型結(jié)構(gòu)具有治理方面的優(yōu)勢，且適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的要求,。M型組織結(jié)構(gòu)是一種多單位的企業(yè)體制,，但各個單位不是獨立的法人實體，仍然是企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營機構(gòu),，如分公司,。 H型組織結(jié)構(gòu) 　　H型組織結(jié)構(gòu)是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來連接,。H型組織結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)之中,，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè),，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協(xié)調(diào)和控制子公司的目標和行為,。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào),，因此,，公司整體資源戰(zhàn)略運用存在一定難度。

什么是營銷組織,？

營銷組織就是企業(yè)為了實現(xiàn)銷售目標而將具有銷售能力的銷售人員,、產(chǎn)品、資金,、設(shè)備,、信息等各種要素進行整合而構(gòu)成的有機體群體。營銷組織作為企業(yè)組織體系的重要組成部分,應(yīng)具有以下特點,。

(1)組織的目標是通過各種銷售活動完成企業(yè)銷售目標,實現(xiàn)銷售利潤,提供令顧客滿意的售后服務(wù),并努力擴大產(chǎn)品和服務(wù)的市場占有率,為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件,。

(2)組織依據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品特征、市場覆蓋范圍,、流通渠道等因素構(gòu)成不同的組織形式,有地區(qū)型組織,、產(chǎn)品型組織,、顧客型組織及復(fù)合型組織。

(3)組織的管理,以顧客為導(dǎo)向,對人,、財,、物、信息等管理資源進行合理組織和充分利用,。

(4)組織是一個開放的系統(tǒng),它與企業(yè)的戰(zhàn)略和環(huán)境保持動態(tài)的適應(yīng),隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整和環(huán)境的變化,銷售組織也要進行調(diào)整和變革,以保證較高的組織運行效率,。

如何有效組織營銷？

首先有效組織營銷的核心是計劃和目標保障,，所以目標管理和計劃管理是有效組織營銷的核心保障,。其次要強化優(yōu)化營銷手段，因為只有行之有效的營銷手段,，才能提高組織營銷的營銷效率