區(qū)域型營銷組織的結構包括？

組織架構1：先區(qū)域,，在渠道

優(yōu)勢：

1. 區(qū)域跨度小,，團隊內部見面更容易，跨渠道之間的人員溝通和協(xié)調更方便一些,；

2. 主管的綜合能力會提升,，因為涉及多個渠道的管理，能力要求也更高,；

3. 城市經理等綜合人才儲備更完善,；

不足：

1. 溝通效率低，每個渠道的項目,，都要溝通5個人,，

2. 執(zhí)行不一致，每個主管的能力水平決定該團隊的渠道項目執(zhí)行的天花板,，造成城市項目執(zhí)行的不一致,；

3. 專業(yè)性不強

組織架構2：先渠道,，在區(qū)域

優(yōu)勢：

1. 效率更高，如果總部是按照渠道分配資源和活動,，整體組織架構又是渠道優(yōu)先的話,，城市內部就沒有項目負責人的說服，直接對接,，方便信息傳遞和跟進,；

2. 執(zhí)行更好，專人專職,，在管理和對接上會更專業(yè)一些,，同時執(zhí)行更一致一些；

3. 內部專業(yè)交流更多,；

不足：

1. 生意比重過于集中化,，如果權重的渠道主管能力和態(tài)度不行，沒有馬上做出調整的話,，后期整個團隊都被影響到了,，生意就被劫持了，城市會受到很大的影響和沖擊,，對于城市管理者的綜合能力要求很高,，對風險意識有足夠的預判，人員保持合適的流動性,，城市經理需要重點關注和參與到權重渠道的管理中,。

2. 由于業(yè)務員層級是按照區(qū)域劃分，跨度比較大,，團隊內的聯(lián)系相對來說不容易,，管理者的管理路徑比較遠，面對面開早會的成本比較高,。

3. 對綜合能力的人才培養(yǎng)會更少一些,，更多的是專職人才；

銀行的組織結構包括組織形式和內部組織結構,？

（1）按照層級可以分為總行-省級分行（或一級分行,、轄行）-市級分行（或二級分行）-支行-營業(yè)網點（儲蓄網點）。

其中總行多為職能部室,，也就是職能管理部門,，不算經營機構，如零售銀行部,、公司銀行部,、互聯(lián)網金融部、金融市場部、投資銀行部,、計劃財務部,、人力資源部,、黨委辦公室（黨委宣傳部）,、黨委組織部等?？傂幸灿胁糠质聵I(yè)部,，如信用卡事業(yè)部、直銷銀行事業(yè)部,、地產金融事業(yè)部等,，這些事業(yè)部是經營機構而非職能部門，自負盈虧,，以利潤考核為導向,，部門職權較大，與一級分行相當,。

分行和支行等,，都是經營機構，以利潤考核為導向,。一級分行的部室設置基本與總行部室相對應,，二級分行的職能部門數量較少，也就是基本的公司金融部,、零售金融部,、授信管理部、計劃財務部,、人力資源部及綜合管理部等主要部門,。支行層面更是以營銷為主，職能部門更少,。

（2）按照業(yè)務導向,，可以分為前臺、中臺和后臺等三個條線,，前臺多為營銷部門,，以利潤為導向，如公司金融部,、零售金融部,、戰(zhàn)略客戶部等。中臺部門多為審批部門,，如授信管理部,、風險管理部等。后臺部門主要是職能部門，如人力資源部（黨委組織部）,、綜合管理部（黨委辦公室,、黨委宣傳部）、計劃財務部,、信息科技部等,。總行和分行基本都是這樣設置,。

（3）按照業(yè)務分類,，可以分為公司金融條線（公司銀行部）、零售金融條線（零售銀行部）,、金市條線（金融市場部,、投資銀行部、資產托管部等）,、網金條線（網絡金融部,、互聯(lián)網金融部等）、風險條線（風險管理部,、授信審批部,、授信管理部等）

銀行的組織結構包括外部組織形式和內部組織結構？

商業(yè)銀行的組織結構,，可以從其外部組織形式和內部組織結構兩方面來認識：

(1)外部組織形式,，指商業(yè)銀行在社會經濟生活中的存在形式，從全球商業(yè)銀行看主要有三種類型,，單一銀行制,，分行制，銀行控股公司制,。

(2)內部組織結構,，指就單個銀行而言，銀行各部門內部以及各部門之間相互聯(lián)系,、相互作用的組織管理系統(tǒng),。以股份制為例分為決策機構(包括股東大會、董事會以及董事會下設的各委員會),、執(zhí)行機構(包括行長或總經理以及其領導下的各委員會,、各業(yè)務部門和職能部門)和監(jiān)督機構(指董事會下設的監(jiān)事會)?？偟膩碚f包括：股東大會,、董事會、各種常設委員會,、監(jiān)事會,、行長(或總經理),、總稽核、業(yè)務和職能部門和分支機構,。

內容組織包括什么,？

答：內容組織包括：重要內容。相關內容,。重要性,。證據力度。

組織結構包括哪些,？

組織結構是表明組織各部分排列順序,、空間位置,、聚散狀態(tài),、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關系的一種模式。常見的組織結構形式有直線制,、事業(yè)部制,、矩陣制、直線職能制,、模擬分權制,、矩陣制、委員會,、多維立體等,。

1、直線制是一種最早也是最簡單的組織形式,。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導,，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責,。廠部不另設職能機構（可設職能人員協(xié)助主管人工作）,，一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。

2,、職能制組織結構,，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構,。如在廠長下面設立職能機構和人員,，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構,，各職能機構就有權在自己業(yè)務范圍內向下級行政單位發(fā)號施令,。

3、直線職能制

也叫生產區(qū)域制,，或直線參謀制,。它是在直線制和職能制的基礎上,，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的,。把企業(yè)管理機構和人員分為兩類,，一類是直線領導機構和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權,；另一類是職能機構和人員,，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作,。

4,、事業(yè)部制

事業(yè)部制是分級管理 、分級核算,、自負盈虧的一種形式,，即一個公司按地區(qū)或按產品類別分成若干個事業(yè)部，從產品的設計,，原料采購,，成本核算，產品制造,，一直到產品銷售,，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算,，獨立經營,，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權,，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制,。

5、模擬分權制

所謂模擬,，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經營,，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部,，實際上是一個個“生產單位”,。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權,，負有“模擬性”的盈虧責任,，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業(yè)生產經營管理的目的,。

6,、矩陣制

矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式,。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上,，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發(fā)工作,，在研究、設計,、試驗,、制造各個不同階段，由有關部門派人參加,，力圖做到條塊結合,，以協(xié)調有關部門的活動，保證任務的完成,。

7,、委員會

委員會是組織結構中的一種特殊類型，它是執(zhí)行某方面管理職能并以集體活動為主要特征的組織形式,。實際中的委員會常與上述組織結構相結合,，可以起決策、咨詢,、合作和協(xié)調作用,。

8,、多維立體

這種組織結構是事業(yè)部制與矩陣制組織結構的有機組合,。多用于多種產品，跨地區(qū)經營的組織,。

組織的構成要素包括,？

構成組織的三個要素包括:組織目標、規(guī)章制度,、組織成員,。

組織目標：

沒有明確目標的社會組織是不存在的。明確的目標是組織的靈魂,，是確定組織活動路線的基礎,，也是衡量組織活動成效的標準。根據功能主義的觀點,，社會組織就是人們?yōu)榱藢崿F共同的特定目標而組合起來的社會群體,。

艾茲奧尼認為，組織目標是組織致力于達到的某種期望的境界,，是指向未來的東西,，是組織期望達到的狀態(tài)。管理學家則從更加具體和操作的角度來認識組織目標,，認為組織目標是組織努力爭取達到的,、期望的未來狀態(tài)，它包括使命,、目標對象,、指標,、定額和時限等。

規(guī)章制度：

社會組織的規(guī)章制度,，是關于特定組織的性質,、目標、任務,、結構,、組織原則、組織成員的權利與義務,、組織活動規(guī)則等的規(guī)定?，F代社會組織的規(guī)章制度一般都是成文的和成體系的。社會組織自身構成的復雜性決定了組織規(guī)章制度的復雜程度,。

組織成員：

實現社會組織的目標,，必須有一定數量的成員，但人們要進入一個社會組織,，成為組織的成員,，必須通過一定的進入程序或手續(xù)。通過這種進入程序或手續(xù),，從而形成社會組織的邊界,，強化成員對社會組織的歸屬感和認同感，明確社會組織與其成員各自的權利和義務,。也只有通過這種進入程序或手續(xù),，社會組織才能對其成員進行有效的管理。

營銷部門組織結構,？

具體組成有：

1,、產品市場部：負責公司新產品的開發(fā)戰(zhàn)略，即未來幾年我們向市場提供什么有價值的新產品,，其工作重點是發(fā)現創(chuàng)新的源泉,，完成新產品的定義。,；

2,、市場開發(fā)部：負責現有產品的定位和市場推廣戰(zhàn)略，包括產品定位和價格策略,，要給市場明確的信息,，我們的產品與競爭對手相比其價值體現在哪里，它的“上家”是產品市場部,，因為很多素材和信息均來自產品市場部,。；

3,、市場宣傳部：負責新老產品的具體活動,，如廣告,，促銷，活動,，產品介紹等,，作用是激發(fā)市場需求，與市場有效的溝通,，工作重點是宣傳手段和方法,。；

4,、銷售支持部：向銷售渠道如自己隊伍,，代理商，零售商提供支持,。包括產品培訓,，競爭分析，銷售技巧,，銷售工具等 ,。

組織結構包括哪些方面的內容？

職能設計

職能設計是指企業(yè)的經營職能和管理職能的設計,。企業(yè)作為一個經營單位,，要根據其戰(zhàn)略任務設計經營、管理職能,。如果企業(yè)的有些職能不合理,，那就需要進行調整，對其弱化或取消,。

框架設計

框架設計是企業(yè)組織設計的主要部分，運用較多,。其內容簡單來說就是縱向的分層次,、橫向的分部門。

協(xié)調設計

協(xié)調設計是指協(xié)調方式的設計,?？蚣茉O計主要研究分工，有分工就必須要有協(xié)作,。協(xié)調方式的設計就是研究分工的各個層次,、各個部門之間如何進行合理的協(xié)調、聯(lián)系,、配合,，以保證其高效率的配合，發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應,。

規(guī)范設計

規(guī)范設計就是管理規(guī)范的設計,。管理規(guī)范就是企業(yè)的規(guī)章制度,，它是管理的規(guī)范和準則。結構本身設計最后要落實并體現為規(guī)章制度,。管理規(guī)范保證了各個層次,、部門和崗位，按照統(tǒng)一的要求和標準進行配合和行動,。

人員設計

人員設計就是管理人員的設計,。企業(yè)結構本身設計和規(guī)范設計，都要以管理者為依托,，并由管理者來執(zhí)行,。因此，按照組織設計的要求,，必須進行人員設計,，配備相應數量和質量的人員。

激勵設計

激勵設計就是設計激勵制度,，對管理人員進行激勵,，其中包括正激勵和負激勵。正激勵包括工資,、福利等,，負激勵包括各種約束機制，也就是所謂的獎懲制度,。激勵制度既有利于調動管理人員的積極性,，也有利于防止一些不正當和不規(guī)范的行為。

組織架構內容包括,？

1,、習慣上的理解：公司組織架構比較簡單，就是一個組織框架圖,，顯示了各管理層級的隸屬,、分工與協(xié)作關系；而公司管理結構（治理結構）比較復雜,，是一整套有關公司三會,、經營管理的功能/結構、股東的權力等的法律,、文化和制度性安排,。

2、廣義上講,，公司管理結構與組織架構是一回事,，是指企業(yè)按照國家有關法律法規(guī)、股東(大)會決議、企業(yè)章程等,，明確董事會,、監(jiān)事會、經理層和企業(yè)內部各層級機構設置,、職責權限,、人員編制、工作程序和相關要求的制度安排,，以及匯報線,、權力線、溝通機制等等,。

其本質是為了實現企業(yè)戰(zhàn)略目標而進行的分工與協(xié)作的安排,，是整個管理系統(tǒng)的“框架”。

常見的組織架構形式包括中央集權制,、分權制,、直線式、直線職能式以及矩陣式等,。

2,、習慣上許多企業(yè)在組織架構設計時，主要關注經理層和內部各層級架構的設計,，而忽視對股權結構,、董事會、監(jiān)事會等的頂層設計（或優(yōu)化）,，認為這是公司治理的范疇,，其實組織架構設計也包括這些內容。

商品組織結構的四要素,？

商品組織結構表的4個必備要素是多級分類編號,，多級分類名稱，單品數量與結構,，供應商數量,。

商品組織結構的基本論述是，如何把商品按一定的范疇組合分類以達到最符合消費者選購商品的習慣,，并以此基礎而建立起零售管理體系如何確立范疇，就是講用什么方法來區(qū)別商品,，并以此原則建立商品結構組織,。

比如講毛巾應分在家紡，童床應分在嬰兒用品,，家紡與嬰兒用品是用什么范疇區(qū)分的,，因為對于家紡與嬰兒用品的不同定義，所以才會有毛巾與童床屬于不同類別的結果,，消費者習慣的不統(tǒng)一性,。

華東地區(qū)消費者喜歡吃糟鹵,，但在華北，東北市場幾乎沒有,，在華東必須設有糟鹵這個小分類,，但是在華北是否需要有呢，時間的改變,，消費者行為也在改變,，去年賣得好的不等于今年賣得好，哪怕上個月賣得好的,，也不等于這個月好,。

故此在品類劃分上要研究消費趨勢，注意把握市場的發(fā)展方向,，一個新的分類的增長將迎來新的營業(yè)額的突起,，例如，以前華東地區(qū)消費者習慣使用平板皺紋紙,，但是隨著生活水平的提高,，迎來了卷筒紙的市場。

這是在分類上自然應該開辟一個嶄新的分類,，再次工業(yè)界又發(fā)展了抽取式衛(wèi)生紙,，并且市場在逐步增長，我們是不是應該把它與上述二個分類再次區(qū)分,，文化不同決定了商品選擇不同,，商品的組合因具有本地化