混改方案及組織架構,？

架構設計是決定混合所有制改革能否有效落地的重要步驟,。目前大多數需要混改的公司都是集團公司，集團內部有上市公司和獨立的下屬公司,，我們可以從過去一年以來混合所有制改革的經驗對目前混改架構設計的主流模式做一個總結,。

（一）國企混改架構的四種主流模式

1、集團層面引入投資者的模式

云南省知名企業(yè)云南白藥的混合所有制改革,，采用的就是第一種模式,，即在集團層面引入投資者的模式。

在進行混合所有制改革之前,，云南白藥控股是云南省國資委100%控股的直屬控股集團,，云南白藥控股有限公司持有上市公司云南白藥股份41.52%的股權，是最大股東,。而混改后,，云南白藥控股引入了一個新的民營投資集團，新華都實業(yè)集團股份有限公司,，該公司向云南白藥控股有限公司增資254億人民幣，使得云南白藥集團公司從100%國有變成了50%國資委,，50%新華都的股權架構,。由于云南白藥是上市公司，新華都集團在二級市場上購買了云南白藥約2%的股票,，使得表面上50對50的股權架構變成了國有股東放棄第一大股東身份的股權架構,，這就是云南白藥采用的集團母公司股權多元的模式。

2,、集團從上市公司回購業(yè)務再引入投資者的模式

第二種模式的典型案例是東航物流的混合所有制改革,。東航物流這家公司本身就是上市公司東航股份下屬的100%的企業(yè)，是上市公司的資產,。但是因為貨運業(yè)務的虧損,，從戰(zhàn)略角度出發(fā)，東航集團在2016年11月專門成立了東航產業(yè)投資公司,，從東航股份手中買到了東航物流100%的股權,，將東航物流變?yōu)榱?00%的集團資產，然后進行混改,，最后把東航物流單獨推向資本市場上市,。如果東航物流最終成功上市，則是中國A股市場上市公司分拆業(yè)務再上市的第一個案例,。

3,、上市公司定向增發(fā)引入投資者的模式

關于第三種模式,，聯(lián)通的混合所有制改革是一個很好的案例。首先需要說明的一點是,，聯(lián)通并不是在集團層面進行的混改,，而只是在股份公司層面稀釋了國有股權。

中國聯(lián)通原本的股權結構是聯(lián)通集團母公司持有60%股權,，通過A股上市公司增發(fā)股票引進戰(zhàn)略投資人,、實現員工限制性股票的發(fā)行、再加上聯(lián)通集團將原先持有的聯(lián)通A股的股權做老股轉讓而轉給中央企業(yè)產業(yè)調整基金,，聯(lián)通集團母公司將自己的持股比例降低至36%,。聯(lián)通的這一案例實現了兩個突破，一是突破了證監(jiān)會今年新的股票定向增發(fā)規(guī)定,，二是第一次實現老股轉讓,，是存量轉讓而不是增量稀釋，這就是聯(lián)通混改帶給我們的新的啟發(fā),。

4,、獨立下屬公司引入投資者的模式

第四種模式的典型代表是中糧，中糧將公司圍繞糧食大宗產品交易,、農業(yè)保險,、期貨、基金等方面的金融業(yè)務板塊剝離出來成立了中糧資本有限公司,，作為中糧集團的二級公司進行混合所有制改革,。

中糧資本的混改希望達成三個目標，第一要把中糧的持股比例降低至70%,，但仍是絕對控股,；第二是要引進投資人持股27%；第三是探索3%的員工持股,。中糧的混合所有制改革目前正在進行中,，這是一個不用上市的公司獨立進行混合所有制改革的例子。

（二）什么樣的國企混改架構設計是最優(yōu)的

在混合所有制改革當中大家都會面臨一個問題,，什么樣的股權結構設置是最能防范風險或是價值最大化的,，總結一下就是一股領先加高度分散加激勵股份的模式。這種方式實現了三個結合,，第一個結合是保持了國有資本的控制力,，第二個結合是實現資本的保值增值，第三實現了員工激勵,。

首先,，領先多少才算是一股領先？

以中聯(lián)重科這個中國最好的混合所有制改革案例為例，16%即可作為一股領先的股權,。以2016年年末計,，中聯(lián)重科的最大股東，湖南省國資委的持股比例穩(wěn)定在16.35%,，管理層和骨干員工通過兩家持股平臺共同持有7.24%的股份,，戰(zhàn)略投資人方面在中聯(lián)重科的不斷上市過程中除弘毅投資外基本逐漸退出，其他則都是所有流通股的股東及海外投資的H股股東,。依靠這樣的股權結構,，中聯(lián)重科實現了企業(yè)治理的長期穩(wěn)定。

另一個例子是中國聯(lián)通,，通過混改,，聯(lián)通集團的股權降低至36%，戰(zhàn)略投資人合計35%,，員工限制性股票2.7%,，社會流通股25%。盡管國有股份與戰(zhàn)略投資人股份比例相當,，但戰(zhàn)略投資人共有14家,，最大的中國人壽僅占股10.22%，這就是典型的一股領先加高度分散加激勵股份的模式,。

關于風險,，新華都投資的云南白藥是一個反面案例。依照目前的股權結構,，盡管當前雙方股東平安無事,，但一旦雙方有任何利益上的分歧，云南白藥就很有可能陷入決策權的爭端,。作為國有企業(yè)，這樣的風險是完全不能承擔的,。

（三）如何優(yōu)化整合資產業(yè)務

就像東方航空將物流業(yè)務重新成立公司一樣,，沒有任何一家公司不需要進行資產業(yè)務的優(yōu)化就可以直接做出效果很好的混合所有制改革，戰(zhàn)略性資源的注入必須要進行資產和業(yè)務的優(yōu)化,。

資產業(yè)務的優(yōu)化涉及到三個基本問題,，第一個問題是哪些業(yè)務或公司要進行混改？這個決策一定是以業(yè)務為中心而不是以公司為中心來做出的,。挑選一家公司作為未來混合所有制改革的平臺是可行的,，但是什么樣的戰(zhàn)略性業(yè)務放到平臺上進行混改則需要精挑細選，要通過內部資產的調整,、業(yè)務的調整,、組織的調整實現改革公司架構的最優(yōu)化。

第二個問題是資產完整性與資本效率的平衡。所謂的資產完整性就是公司業(yè)務不能產生和別的公司過多的不正當內部交易,，也不能在公司內部產生過多的同業(yè)競爭行為,，這是獲得更大資源注入的基礎條件。同時,，公司的資本效率要有保證,，改制的過程中底盤做多大合適？底盤小吸引力降低,，底盤大投資收益率與凈資產回報率就會大幅下降,。尤其是現在房屋及地價的大幅上漲，資產評估后房屋與土地的估值將會大幅拉低投資回報率,，因此對于房屋與土地這樣的資產必須在集團內部進行有效的重新劃分,。

第三是組織結構要做適應性調整。以中石化銷售公司重組為例,，這個三千億資產量的公司在改革之前基本是空殼,，銷售業(yè)務被31家省分公司與縣級分公司瓜分，并不歸銷售公司直接管轄,。為混合所有制改革,，中石化將很多資產、業(yè)務重新劃撥重新建賬,，才將銷售公司的邊界重新完整,，做實做強。

電廠組織架構及人員配置方案,？

電廠是一種高度復雜的機構,，由多個部門和崗位組成，需要科學的組織架構和合理的人員配置方案來保證正常運轉,。一般來說,，電廠的組織架構可分為四個層次：領導機構、技_

gplp組織架構,？

GP：普通合伙人,，也就是有限合伙制基金中承擔基金管理人角色的投資管理機構。

LP：有限合伙人,，也就是有限合伙制基金中的投資者,。

小米 組織架構？

據了解,，小米集團組織架構進行了最新調整以及干部任命,，其中涉及到手機部門、銷售運營,、市場體系等,。據悉,，凌小兵擔任紅米產品經理，向盧偉冰,、曾學忠雙線匯報,。中國區(qū)市場體系進行了架構調整，全部合并為中國區(qū)市場部,，任命許斐擔任中國區(qū)副總裁,、中國區(qū)市場部總經理。下設品牌部,、媒介部,、小米手機市場部、Redmi手機市場部,、AIoT市場部,、電商市場部、零售市場部共7個部門,。據透露,，小米組織架構一直在調整當中，幾乎每周都有新的任命,。

qcc組織架構,？

護理QCC的組織框架

QCC由一名圈長、一名輔導員和數名圈員組成,，圈人數在5一12人為宜,。

輔導員由本科室護士長擔任，負責了解圈員對于活動的想法與做法;對QCC給予支持,，幫助解決圈內問題;營造科室內自主自發(fā)的活動氣氛;經常關心圈內活動;適度評價和鼓勵所屬QCC,。

圈長作為QCC的核心人物，要熟悉QCC的精神,、意義,、作法和流程;主持圈內會議和活動腔制場面、進度引導活動方向;擬定并執(zhí)行活動計劃,，分派階段負責人,，帶動整個氣氛;關心圈員并建立良好的人際關系，培養(yǎng)后繼圈長做好輔導員和圈員間的溝通橋梁,。

書店組織架構,？

財務部,，營銷部,，采購部，倉儲部,。

spacex組織架構,？

馬斯克在進行SpaceX的管理中，沿用了此前創(chuàng)立ZIP2、PayPal等企業(yè)的管理思想（精英團隊,，高工資,、高水平、高效率）,。

這一管理思想本質上如同軟件開發(fā)流程,，讓每個崗位的人保持高效率的工作，同時及時進行信息共享,，技術共享,，人員協(xié)同。例如將負責軟件開發(fā)的科學家,、工業(yè)設計的工程師,，乃至硬件焊接工人、機械師等,，全部安置在同一空間,，確保第一時間的信息互換。

在這種管理理念的引導下,，有效的團隊溝通大大縮短了各部門之間的溝通時間,，使得產品研發(fā)效率獲得了極大的提升。

cqc組織架構,？

機構資源

機構

CQC現設11個產品認證分中心,，33個管理體系評審中心，簽約檢測實驗室208家,，CB實驗室17家,。

資源

CQC在中國境內擁有最廣泛的靈活而高效的服務網絡，擁有各專業(yè)的專,、兼職審核員,、檢查員和技術專家1.2萬余人。

宜家組織架構,？

是有限責任公司宜家的機構組織宜家創(chuàng)始人Ingvar Kamprad一直渴望創(chuàng)建一種擁有長期獨立和保障的所有權組織,。宜家集團為注冊于荷蘭的斯地廷英格卡基金會所有。該基金會擁有英格卡控股有限公司,。英格卡控股有限公司是所有宜家集團公司的母公司,，包括由Swedwood工業(yè)集團到在各國經營宜家商場的所有公司。宜家國際系統(tǒng)有限公司擁有宜家概念和商標,，與在世界各地的每一所宜家商場簽署授權經營協(xié)議,。宜家集團是宜家國際系統(tǒng)有限公司的最大的授權經營者。英格卡控股有限公司管理董事會：Hans-Goran Stennert (主席),、Lennart Ahlgen,、Jan I Carlsson,、Goran Lindahl、Carl Wilhelm Ros,。Ingvar Kamprad(高級顧問),。宜家集團管理層：Anders Dahlvig(集團總裁)、Hans Gydell(集團副總裁),、Josephine Rydberg-Dumont,、Mikael Ohlsson、Thomas Blomquist,、Pernille Spiers-Lopez,、Lars Gejrot。

德云社組織架構,？

德云社演員

郭德綱（班主）,、于謙、岳云鵬,、孫越,、侯震

德云演出一隊

欒云平（隊長）、高峰,、翟國強,、關鶴柏、王昊悅,、李昊洋,、鄧德勇、高筱貝,、侯筱樓,、郎昊辰、張九林,、王碧輝,、韓九鳴。

德云演出二隊

劉喆,、靳鶴嵐,、尚筱菊、尚九熙,、朱鶴松,、李九重、張鶴艦,、陳九福,、何九華、鄭九蓮,、吳鶴臣,、杜鶴來

德云演出三隊

孔云龍（隊長）、李云杰,、王磊,、張鶴君、陶云圣,、趙楠,、于筱懷、張九南,、高九成,、王九龍、張九齡,、許個

德云演出四隊

閻鶴祥（隊長）,、李云天、馮照洋,、楊鶴通,、史愛東、郭麒麟（少班主）,、張鶴雯,、陳九品、宋昊然,、梅九亮

德云演出五隊

燒餅（隊長）,、曹鶴陽、劉九思,、呂碩,、劉九儒、王少立,、王筱閣,、侯鶴廉、孫九香,、倪九濤,、栗世錦

德云演出六隊

張鶴倫（隊長）、郎鶴炎,、李筱奎,、關九海、李九江,、曹九臺,、陳奉清、鄭好,、張金山,、姬鶴武,、孫鶴寶、于鶴真,、張霄白,、董九涵。

德云演出七隊

孟鶴堂（隊長）,、周九良,、劉筱亭、張九泰,、謝金,、李鶴東[4]、李鶴彪,、秦霄賢

德云演出八隊

張云雷（隊長）,、楊九郎、李九天,、李九春,、梁鶴坤、張鶴帆,、李斯明,、董九力、王鶴江