混改方案及組織架構(gòu)？

架構(gòu)設(shè)計(jì)是決定混合所有制改革能否有效落地的重要步驟,。目前大多數(shù)需要混改的公司都是集團(tuán)公司,，集團(tuán)內(nèi)部有上市公司和獨(dú)立的下屬公司,，我們可以從過(guò)去一年以來(lái)混合所有制改革的經(jīng)驗(yàn)對(duì)目前混改架構(gòu)設(shè)計(jì)的主流模式做一個(gè)總結(jié)。

（一）國(guó)企混改架構(gòu)的四種主流模式

1,、集團(tuán)層面引入投資者的模式

云南省知名企業(yè)云南白藥的混合所有制改革,，采用的就是第一種模式，即在集團(tuán)層面引入投資者的模式,。

在進(jìn)行混合所有制改革之前,，云南白藥控股是云南省國(guó)資委100%控股的直屬控股集團(tuán)，云南白藥控股有限公司持有上市公司云南白藥股份41.52%的股權(quán),，是最大股東,。而混改后，云南白藥控股引入了一個(gè)新的民營(yíng)投資集團(tuán),，新華都實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司,，該公司向云南白藥控股有限公司增資254億人民幣，使得云南白藥集團(tuán)公司從100%國(guó)有變成了50%國(guó)資委,，50%新華都的股權(quán)架構(gòu),。由于云南白藥是上市公司，新華都集團(tuán)在二級(jí)市場(chǎng)上購(gòu)買了云南白藥約2%的股票,，使得表面上50對(duì)50的股權(quán)架構(gòu)變成了國(guó)有股東放棄第一大股東身份的股權(quán)架構(gòu),，這就是云南白藥采用的集團(tuán)母公司股權(quán)多元的模式。

2,、集團(tuán)從上市公司回購(gòu)業(yè)務(wù)再引入投資者的模式

第二種模式的典型案例是東航物流的混合所有制改革,。東航物流這家公司本身就是上市公司東航股份下屬的100%的企業(yè)，是上市公司的資產(chǎn),。但是因?yàn)樨涍\(yùn)業(yè)務(wù)的虧損,，從戰(zhàn)略角度出發(fā)，東航集團(tuán)在2016年11月專門成立了東航產(chǎn)業(yè)投資公司,，從東航股份手中買到了東航物流100%的股權(quán),，將東航物流變?yōu)榱?00%的集團(tuán)資產(chǎn)，然后進(jìn)行混改,，最后把東航物流單獨(dú)推向資本市場(chǎng)上市,。如果東航物流最終成功上市，則是中國(guó)A股市場(chǎng)上市公司分拆業(yè)務(wù)再上市的第一個(gè)案例,。

3,、上市公司定向增發(fā)引入投資者的模式

關(guān)于第三種模式，聯(lián)通的混合所有制改革是一個(gè)很好的案例,。首先需要說(shuō)明的一點(diǎn)是,，聯(lián)通并不是在集團(tuán)層面進(jìn)行的混改，而只是在股份公司層面稀釋了國(guó)有股權(quán),。

中國(guó)聯(lián)通原本的股權(quán)結(jié)構(gòu)是聯(lián)通集團(tuán)母公司持有60%股權(quán),，通過(guò)A股上市公司增發(fā)股票引進(jìn)戰(zhàn)略投資人,、實(shí)現(xiàn)員工限制性股票的發(fā)行、再加上聯(lián)通集團(tuán)將原先持有的聯(lián)通A股的股權(quán)做老股轉(zhuǎn)讓而轉(zhuǎn)給中央企業(yè)產(chǎn)業(yè)調(diào)整基金,，聯(lián)通集團(tuán)母公司將自己的持股比例降低至36%,。聯(lián)通的這一案例實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)突破，一是突破了證監(jiān)會(huì)今年新的股票定向增發(fā)規(guī)定,，二是第一次實(shí)現(xiàn)老股轉(zhuǎn)讓,，是存量轉(zhuǎn)讓而不是增量稀釋，這就是聯(lián)通混改帶給我們的新的啟發(fā),。

4,、獨(dú)立下屬公司引入投資者的模式

第四種模式的典型代表是中糧，中糧將公司圍繞糧食大宗產(chǎn)品交易,、農(nóng)業(yè)保險(xiǎn),、期貨、基金等方面的金融業(yè)務(wù)板塊剝離出來(lái)成立了中糧資本有限公司,，作為中糧集團(tuán)的二級(jí)公司進(jìn)行混合所有制改革,。

中糧資本的混改希望達(dá)成三個(gè)目標(biāo)，第一要把中糧的持股比例降低至70%,，但仍是絕對(duì)控股,；第二是要引進(jìn)投資人持股27%；第三是探索3%的員工持股,。中糧的混合所有制改革目前正在進(jìn)行中，這是一個(gè)不用上市的公司獨(dú)立進(jìn)行混合所有制改革的例子,。

（二）什么樣的國(guó)企混改架構(gòu)設(shè)計(jì)是最優(yōu)的

在混合所有制改革當(dāng)中大家都會(huì)面臨一個(gè)問(wèn)題,，什么樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置是最能防范風(fēng)險(xiǎn)或是價(jià)值最大化的，總結(jié)一下就是一股領(lǐng)先加高度分散加激勵(lì)股份的模式,。這種方式實(shí)現(xiàn)了三個(gè)結(jié)合,，第一個(gè)結(jié)合是保持了國(guó)有資本的控制力，第二個(gè)結(jié)合是實(shí)現(xiàn)資本的保值增值,，第三實(shí)現(xiàn)了員工激勵(lì),。

首先，領(lǐng)先多少才算是一股領(lǐng)先,？

以中聯(lián)重科這個(gè)中國(guó)最好的混合所有制改革案例為例,，16%即可作為一股領(lǐng)先的股權(quán)。以2016年年末計(jì),，中聯(lián)重科的最大股東,，湖南省國(guó)資委的持股比例穩(wěn)定在16.35%，管理層和骨干員工通過(guò)兩家持股平臺(tái)共同持有7.24%的股份,，戰(zhàn)略投資人方面在中聯(lián)重科的不斷上市過(guò)程中除弘毅投資外基本逐漸退出,，其他則都是所有流通股的股東及海外投資的H股股東,。依靠這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)，中聯(lián)重科實(shí)現(xiàn)了企業(yè)治理的長(zhǎng)期穩(wěn)定,。

另一個(gè)例子是中國(guó)聯(lián)通,，通過(guò)混改，聯(lián)通集團(tuán)的股權(quán)降低至36%,，戰(zhàn)略投資人合計(jì)35%,，員工限制性股票2.7%，社會(huì)流通股25%,。盡管國(guó)有股份與戰(zhàn)略投資人股份比例相當(dāng),，但戰(zhàn)略投資人共有14家，最大的中國(guó)人壽僅占股10.22%,，這就是典型的一股領(lǐng)先加高度分散加激勵(lì)股份的模式,。

關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)，新華都投資的云南白藥是一個(gè)反面案例,。依照目前的股權(quán)結(jié)構(gòu),，盡管當(dāng)前雙方股東平安無(wú)事，但一旦雙方有任何利益上的分歧,，云南白藥就很有可能陷入決策權(quán)的爭(zhēng)端,。作為國(guó)有企業(yè)，這樣的風(fēng)險(xiǎn)是完全不能承擔(dān)的,。

（三）如何優(yōu)化整合資產(chǎn)業(yè)務(wù)

就像東方航空將物流業(yè)務(wù)重新成立公司一樣,，沒(méi)有任何一家公司不需要進(jìn)行資產(chǎn)業(yè)務(wù)的優(yōu)化就可以直接做出效果很好的混合所有制改革，戰(zhàn)略性資源的注入必須要進(jìn)行資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的優(yōu)化,。

資產(chǎn)業(yè)務(wù)的優(yōu)化涉及到三個(gè)基本問(wèn)題,，第一個(gè)問(wèn)題是哪些業(yè)務(wù)或公司要進(jìn)行混改？這個(gè)決策一定是以業(yè)務(wù)為中心而不是以公司為中心來(lái)做出的,。挑選一家公司作為未來(lái)混合所有制改革的平臺(tái)是可行的,，但是什么樣的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)放到平臺(tái)上進(jìn)行混改則需要精挑細(xì)選，要通過(guò)內(nèi)部資產(chǎn)的調(diào)整,、業(yè)務(wù)的調(diào)整,、組織的調(diào)整實(shí)現(xiàn)改革公司架構(gòu)的最優(yōu)化。

第二個(gè)問(wèn)題是資產(chǎn)完整性與資本效率的平衡,。所謂的資產(chǎn)完整性就是公司業(yè)務(wù)不能產(chǎn)生和別的公司過(guò)多的不正當(dāng)內(nèi)部交易,，也不能在公司內(nèi)部產(chǎn)生過(guò)多的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)行為，這是獲得更大資源注入的基礎(chǔ)條件,。同時(shí),，公司的資本效率要有保證，改制的過(guò)程中底盤做多大合適,？底盤小吸引力降低,，底盤大投資收益率與凈資產(chǎn)回報(bào)率就會(huì)大幅下降,。尤其是現(xiàn)在房屋及地價(jià)的大幅上漲，資產(chǎn)評(píng)估后房屋與土地的估值將會(huì)大幅拉低投資回報(bào)率,，因此對(duì)于房屋與土地這樣的資產(chǎn)必須在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行有效的重新劃分,。

第三是組織結(jié)構(gòu)要做適應(yīng)性調(diào)整。以中石化銷售公司重組為例,，這個(gè)三千億資產(chǎn)量的公司在改革之前基本是空殼,，銷售業(yè)務(wù)被31家省分公司與縣級(jí)分公司瓜分，并不歸銷售公司直接管轄,。為混合所有制改革,，中石化將很多資產(chǎn)、業(yè)務(wù)重新劃撥重新建賬,，才將銷售公司的邊界重新完整,，做實(shí)做強(qiáng)。

電廠組織架構(gòu)及人員配置方案,？

電廠是一種高度復(fù)雜的機(jī)構(gòu),，由多個(gè)部門和崗位組成，需要科學(xué)的組織架構(gòu)和合理的人員配置方案來(lái)保證正常運(yùn)轉(zhuǎn),。一般來(lái)說(shuō),，電廠的組織架構(gòu)可分為四個(gè)層次：領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、技_

gplp組織架構(gòu),？

GP：普通合伙人,，也就是有限合伙制基金中承擔(dān)基金管理人角色的投資管理機(jī)構(gòu)。

LP：有限合伙人,，也就是有限合伙制基金中的投資者,。

小米 組織架構(gòu)？

據(jù)了解,，小米集團(tuán)組織架構(gòu)進(jìn)行了最新調(diào)整以及干部任命，其中涉及到手機(jī)部門,、銷售運(yùn)營(yíng),、市場(chǎng)體系等。據(jù)悉,，凌小兵擔(dān)任紅米產(chǎn)品經(jīng)理,，向盧偉冰、曾學(xué)忠雙線匯報(bào),。中國(guó)區(qū)市場(chǎng)體系進(jìn)行了架構(gòu)調(diào)整,，全部合并為中國(guó)區(qū)市場(chǎng)部，任命許斐擔(dān)任中國(guó)區(qū)副總裁,、中國(guó)區(qū)市場(chǎng)部總經(jīng)理,。下設(shè)品牌部,、媒介部、小米手機(jī)市場(chǎng)部,、Redmi手機(jī)市場(chǎng)部,、AIoT市場(chǎng)部、電商市場(chǎng)部,、零售市場(chǎng)部共7個(gè)部門,。據(jù)透露，小米組織架構(gòu)一直在調(diào)整當(dāng)中,，幾乎每周都有新的任命,。

qcc組織架構(gòu)？

護(hù)理QCC的組織框架

QCC由一名圈長(zhǎng),、一名輔導(dǎo)員和數(shù)名圈員組成,，圈人數(shù)在5一12人為宜。

輔導(dǎo)員由本科室護(hù)士長(zhǎng)擔(dān)任,，負(fù)責(zé)了解圈員對(duì)于活動(dòng)的想法與做法;對(duì)QCC給予支持,，幫助解決圈內(nèi)問(wèn)題;營(yíng)造科室內(nèi)自主自發(fā)的活動(dòng)氣氛;經(jīng)常關(guān)心圈內(nèi)活動(dòng);適度評(píng)價(jià)和鼓勵(lì)所屬Q(mào)CC。

圈長(zhǎng)作為QCC的核心人物,，要熟悉QCC的精神,、意義、作法和流程;主持圈內(nèi)會(huì)議和活動(dòng)腔制場(chǎng)面,、進(jìn)度引導(dǎo)活動(dòng)方向;擬定并執(zhí)行活動(dòng)計(jì)劃,，分派階段負(fù)責(zé)人，帶動(dòng)整個(gè)氣氛;關(guān)心圈員并建立良好的人際關(guān)系,，培養(yǎng)后繼圈長(zhǎng)做好輔導(dǎo)員和圈員間的溝通橋梁,。

書店組織架構(gòu)？

財(cái)務(wù)部,，營(yíng)銷部,，采購(gòu)部，倉(cāng)儲(chǔ)部,。

spacex組織架構(gòu),？

馬斯克在進(jìn)行SpaceX的管理中，沿用了此前創(chuàng)立ZIP2,、PayPal等企業(yè)的管理思想（精英團(tuán)隊(duì),，高工資、高水平,、高效率）,。

這一管理思想本質(zhì)上如同軟件開(kāi)發(fā)流程，讓每個(gè)崗位的人保持高效率的工作，同時(shí)及時(shí)進(jìn)行信息共享,，技術(shù)共享,，人員協(xié)同。例如將負(fù)責(zé)軟件開(kāi)發(fā)的科學(xué)家,、工業(yè)設(shè)計(jì)的工程師,，乃至硬件焊接工人、機(jī)械師等,，全部安置在同一空間,，確保第一時(shí)間的信息互換。

在這種管理理念的引導(dǎo)下,，有效的團(tuán)隊(duì)溝通大大縮短了各部門之間的溝通時(shí)間,，使得產(chǎn)品研發(fā)效率獲得了極大的提升。

cqc組織架構(gòu),？

機(jī)構(gòu)資源

機(jī)構(gòu)

CQC現(xiàn)設(shè)11個(gè)產(chǎn)品認(rèn)證分中心,，33個(gè)管理體系評(píng)審中心，簽約檢測(cè)實(shí)驗(yàn)室208家,，CB實(shí)驗(yàn)室17家,。

資源

CQC在中國(guó)境內(nèi)擁有最廣泛的靈活而高效的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，擁有各專業(yè)的專,、兼職審核員,、檢查員和技術(shù)專家1.2萬(wàn)余人。

宜家組織架構(gòu),？

是有限責(zé)任公司宜家的機(jī)構(gòu)組織宜家創(chuàng)始人Ingvar Kamprad一直渴望創(chuàng)建一種擁有長(zhǎng)期獨(dú)立和保障的所有權(quán)組織,。宜家集團(tuán)為注冊(cè)于荷蘭的斯地廷英格卡基金會(huì)所有。該基金會(huì)擁有英格卡控股有限公司,。英格卡控股有限公司是所有宜家集團(tuán)公司的母公司,，包括由Swedwood工業(yè)集團(tuán)到在各國(guó)經(jīng)營(yíng)宜家商場(chǎng)的所有公司。宜家國(guó)際系統(tǒng)有限公司擁有宜家概念和商標(biāo),，與在世界各地的每一所宜家商場(chǎng)簽署授權(quán)經(jīng)營(yíng)協(xié)議,。宜家集團(tuán)是宜家國(guó)際系統(tǒng)有限公司的最大的授權(quán)經(jīng)營(yíng)者。英格卡控股有限公司管理董事會(huì)：Hans-Goran Stennert (主席),、Lennart Ahlgen,、Jan I Carlsson、Goran Lindahl,、Carl Wilhelm Ros,。Ingvar Kamprad(高級(jí)顧問(wèn)),。宜家集團(tuán)管理層：Anders Dahlvig(集團(tuán)總裁),、Hans Gydell(集團(tuán)副總裁)、Josephine Rydberg-Dumont、Mikael Ohlsson,、Thomas Blomquist,、Pernille Spiers-Lopez、Lars Gejrot,。

德云社組織架構(gòu),？

德云社演員

郭德綱（班主）、于謙,、岳云鵬,、孫越、侯震

德云演出一隊(duì)

欒云平（隊(duì)長(zhǎng)）,、高峰,、翟國(guó)強(qiáng)、關(guān)鶴柏,、王昊悅,、李昊洋、鄧德勇,、高筱貝,、侯筱樓、郎昊辰,、張九林,、王碧輝、韓九鳴,。

德云演出二隊(duì)

劉喆,、靳鶴嵐、尚筱菊,、尚九熙,、朱鶴松、李九重,、張鶴艦,、陳九福、何九華,、鄭九蓮,、吳鶴臣、杜鶴來(lái)

德云演出三隊(duì)

孔云龍（隊(duì)長(zhǎng)）,、李云杰,、王磊、張鶴君,、陶云圣,、趙楠、于筱懷、張九南,、高九成,、王九龍、張九齡,、許個(gè)

德云演出四隊(duì)

閻鶴祥（隊(duì)長(zhǎng)）,、李云天、馮照洋,、楊鶴通,、史愛(ài)東、郭麒麟（少班主）,、張鶴雯,、陳九品、宋昊然,、梅九亮

德云演出五隊(duì)

燒餅（隊(duì)長(zhǎng)）,、曹鶴陽(yáng)、劉九思,、呂碩,、劉九儒、王少立,、王筱閣,、侯鶴廉、孫九香,、倪九濤,、栗世錦

德云演出六隊(duì)

張鶴倫（隊(duì)長(zhǎng)）、郎鶴炎,、李筱奎,、關(guān)九海、李九江,、曹九臺(tái),、陳奉清、鄭好,、張金山,、姬鶴武、孫鶴寶,、于鶴真,、張霄白、董九涵,。

德云演出七隊(duì)

孟鶴堂（隊(duì)長(zhǎng)）,、周九良,、劉筱亭、張九泰,、謝金、李鶴東[4],、李鶴彪,、秦霄賢

德云演出八隊(duì)

張?jiān)评祝?duì)長(zhǎng)）、楊九郎,、李九天,、李九春、梁鶴坤,、張鶴帆,、李斯明、董九力,、王鶴江