oppo公司組織結構,？

回答oppo公司組織結構：

廠方財務,、省級代理商(老板)、廠方信息中心,、數(shù)據(jù)、管理、財務經理,、執(zhí)行經理(操盤手)分公司、(地級代理),、營銷中心,、行政中心、客服中心,、信息中心,、培訓師、大區(qū)經理、市場經理,。

寶潔公司組織結構,？

其公司結構由三個全球業(yè)務單元(GBU)和一個全球運營中心。全球運營中心又包 括市場開發(fā)組織(MDO)全球業(yè)務服務(GBS),。寶潔的組織結構是獨一無二的,且其是 快速消費品公司,其組織結構涉及范圍比一般公司廣且組織結構比較全面,。 (一)基于矩陣結構的放射型組織 全球事業(yè)部和區(qū)域市場構成基本的矩陣組織,是以市場部品牌管理小組為核心的多部 門協(xié)作機構。

寶潔全球基本上是三層組織,包括:第一層,董事會;第二層,首席執(zhí)行官 (CEO),首席運營官(COO),。COO向CEO匯報,但直接由董事會任免;第三層,GBU-MDO- GBS,。GBU是全球戰(zhàn)略事業(yè)部(GlobalBusinessUnit)。

國航公司組織結構,？

1.“運營系統(tǒng)”的概念要推廣,，通過緊緊圍繞“航班生產”和“飛機運營”來進行組織設計。

2.“市場活動”必須是組織管理模式所考慮的重點,?！皬V告”的作用需要強化，廣告職能放在市場活動與銷售部門是最為合理的,。

3. “采購”或“供應與配置”職能單獨自成一個系統(tǒng)是合適的,，尤其是機上娛樂系統(tǒng)包括機上音樂、影視,、報刊管理應與航空公司主營業(yè)務緊密聯(lián)系在一起,，才能既便于有效運作，又便于統(tǒng)一管理,。

4.“配餐”是航空運輸服務的重要方面,，同樣不能脫離航空公司的組織管理系統(tǒng)。

5. “貨運”職能與貨運公司是不同的概念,，“貨運”職能在航空公司組織序列里是不可或缺的,。

6.“地區(qū)管理部門”也就是國內營業(yè)部、國外辦事處還是要采用分權管理的方式,，以免貽誤商機,。國內營業(yè)部可與分子公司(或基地)進行合并，可以避免多頭管理;國外辦事處采用洲際區(qū)域銷售管理方式更為妥當,。

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7.“通信”或“通信指揮”職能,，在比較先進的航空公司又稱為“運行控制中心”，它主要包括航務(含簽派),、現(xiàn)場指揮等業(yè)務范圍,，還是自成一體更為合理。

8.“市場計劃”或“總體研究與規(guī)劃”職能應該得到加強,。國際航空運輸業(yè)競爭日趨加劇,，更要求航空公司在機隊規(guī)劃,、總體研究、市場計劃等方面加強把握,。

9.“技術”職能包括飛行管理,、安全監(jiān)察等，值得參照,。

10.“信息管理或計算機系統(tǒng)”在航空公司組織結構中變得極為關鍵,，軟件開發(fā)、升級維護和運行保障成為三大主要功能,。

公司組織結構有哪些,？

U型組織結構

19世紀末20世紀初，西方大企業(yè)普遍采用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結構,，即U型結構,。特點是企業(yè)內部按職能(如生產、銷售,、開發(fā)等)劃分成若干部門,，各部門獨立性很小，均由企業(yè)高層領導直接進行管理,，即企業(yè)實行集中控制和統(tǒng)一指揮,。

M型組織結構

M型組織結構，又稱事業(yè)部門型組織結構,。這種結構的基本特征是,，戰(zhàn)略決策和經營決策分離。即根據(jù)業(yè)務按產品,、服務,、客戶、地區(qū)等設立半自主性的經營事業(yè)部,，公司的戰(zhàn)略決策和經營決策由不同的部門和人員負責,，使高層領導從繁重的日常經營業(yè)務中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經營決策,，并監(jiān)督,、協(xié)調各事業(yè)部的活動和評價各部門的績效。

矩陣制結構

它把按職能劃分的部門與按項目劃分的小組結合起來組成矩陣,，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領導。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上,，這種組織結構形式是固定的,，人員卻是變動的，任務完成后就可以離開,。

樂高公司組織結構,？

樂:獨體字,。

高:上中下結構。

公:上下結構,。

司:右上半包圍結構,。組，織,，結,，構，四個字是左右結構,。

中國惠普公司組織結構,？

惠普中國由4大集團組成：

CSG（企業(yè)客戶集團）：由余振忠主管，整合了原來ESG,、HPS,、PSG等集團的銷售隊伍，形成統(tǒng)一銷售平臺負責除個人消費者以外的所有企業(yè)客戶(包括中小企業(yè))的銷售業(yè)務,；TPG（技術與服務集團）：由紀治興主管,，專注于所有企業(yè)級技術、產品,，以及咨詢,、外包和售后支持等服務；

PSG（信息產品集團）：由陳漢錢主管,，負責PC,、筆記本電腦、掌上電腦等個人信息產品及渠道管理,；

IPG（打印及成像系統(tǒng)集團）：負責所有打印機,、耗材及個人消費類電子產品，基本沒有變化,。

豐田公司的組織結構,？

董事會：負責公司的戰(zhàn)略決策。

總裁：負責公司的日常管理,。

財務部：負責公司財務管理,。

研發(fā)部：負責公司產品研發(fā)。

生產部：負責公司產品生產,。

營銷部：負責公司產品營銷,。

客戶服務部：負責公司客戶服務。

這僅僅是一種通常的組織結構,，實際情況可能有所不同,，具體以官方信息為準。

格力公司的組織結構,？

格力以珠?？偛繛榧瘓F的決策中心,，將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃權、財務控制權,、人事調配權,、審計監(jiān)察等較為關鍵的職權集中在總部，以總部為決策中心對子公司的經營方針,、經營目標,、戰(zhàn)略規(guī)劃、制度建設,、重大決策,、人事調配等進行統(tǒng)一制定、統(tǒng)一管控,，二級單位的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃需由總部審批,，并由總部制定相應的管理制度和管理標準進行管理考核。同時,，總部對各個生產基地實行生產計劃統(tǒng)一管控,、物料統(tǒng)一采購、物流統(tǒng)一配送,，保證總部的集權控制能力,。

在格力，事關企業(yè)發(fā)展大局的決策,，例如發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,、經營方針制定和財務決策等，決策權集中在高層領導,，而日常經營的職權,，比如部門級項目計劃制訂、財務預算,、質量控制,、人事考核等權力配置到職能部門。同時,，為了實現(xiàn)高層領導分權制衡,，格力實行分權管理。每個高層領導擁有單個或多個業(yè)務領域的職權,，而關于重大決策的制定,，比如重要人事任免、重大項目安排和大額度資金運作事項,，由所有高層領導集體商議決定,，實現(xiàn)權力相互牽制。

格力也十分注重部門間的權力平衡,，一項完整的業(yè)務活動,，必須有具有相互制約關系的兩個部門或者相關職位人員參與。例如,，對零配件和原料的采購來說,，格力建立了企管部、業(yè)務部門采購中心和專業(yè)部門篩選分廠組成的矩陣跨部門職能團隊,，分別負責對供貨商管理,、對供貨物料檢測以及對供應商評估和資質考核，從而實現(xiàn)互相的監(jiān)督和制約,。此外,，格力的分權思維還延伸到了部門的科室中。還是以采購來說,，總部采購中心共設八個科室,，負責采購的計劃、商務,、業(yè)務,、結算、開發(fā),，但每一班組不會同時兼任五個職能,。以固件類物料為例，其計劃職能在第六科室,，業(yè)務職能在一科,，商務職能在三科，通過這種方式避免了腐敗滋生,。

公司食堂的組織結構,？

經理一名下設三個部門1 物流部，即采購,、運輸,、庫存總稱2 財務部，會計 出納3 內務部,，人事管理,，制度建立內務部設廚房組、服務組,、衛(wèi)生組廚房組設金牌廚師一名,，負責廚房全部事務，包括洗刷,。銀牌廚師三名,，分別負責做飯、洗刷,、協(xié)調采購服務組,，自助式餐廳不設置分組,，只設置兩個領班，衛(wèi)生組,，一個領班

如何設置公司組織結構,？

企業(yè)組織架構有不同的模式，每個企業(yè)也有自己的特色,，企業(yè)在不同發(fā)展階段也有不同的組織架構模式和特色,，這里我們不一一探討各種組織模式，我們看一下組織架構設置中一些基本原則,。

　　一是組織架構承接企業(yè)戰(zhàn)略,。企業(yè)戰(zhàn)略不同，組織架構的模式和職能也不同,，一定程度上體現(xiàn)了目標管理的組織架構,；

　　二是精簡、高效原則,。不要設很多部門,，部門多了，經理階層自然就多了,，經理階層多了,，很多事情沒有也就有了。當然也要考慮企業(yè)的現(xiàn)實和特殊情況,。

　　三是組織架構很好的響應市場和客戶需求,。組織架構設計時，一定要考慮如何才能更快的響應市場和客戶的需求,，組織內部分工明確,，同時溝通協(xié)調信息傳遞順暢及時，盡量避免多部門同時接觸同一客戶,；

　　四是組織架構考慮管理單位和內控的要求,。比如上市公司要有完善的公司治理結構，中央企業(yè)要考慮《中央企業(yè)全面風險管理指引》的要求,，銀行要考慮《商業(yè)銀行內部控制指引》等,。