oppo公司組織結(jié)構(gòu),？

回答oppo公司組織結(jié)構(gòu)：

廠方財(cái)務(wù),、省級(jí)代理商(老板)、廠方信息中心,、數(shù)據(jù),、管理、財(cái)務(wù)經(jīng)理,、執(zhí)行經(jīng)理(操盤(pán)手)分公司,、(地級(jí)代理)、營(yíng)銷中心,、行政中心,、客服中心、信息中心,、培訓(xùn)師,、大區(qū)經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)理,。

寶潔公司組織結(jié)構(gòu),？

其公司結(jié)構(gòu)由三個(gè)全球業(yè)務(wù)單元(GBU)和一個(gè)全球運(yùn)營(yíng)中心,。全球運(yùn)營(yíng)中心又包 括市場(chǎng)開(kāi)發(fā)組織(MDO)全球業(yè)務(wù)服務(wù)(GBS)。寶潔的組織結(jié)構(gòu)是獨(dú)一無(wú)二的,且其是 快速消費(fèi)品公司,其組織結(jié)構(gòu)涉及范圍比一般公司廣且組織結(jié)構(gòu)比較全面,。 (一)基于矩陣結(jié)構(gòu)的放射型組織 全球事業(yè)部和區(qū)域市場(chǎng)構(gòu)成基本的矩陣組織,是以市場(chǎng)部品牌管理小組為核心的多部 門(mén)協(xié)作機(jī)構(gòu),。

寶潔全球基本上是三層組織,包括:第一層,董事會(huì);第二層,首席執(zhí)行官 (CEO),首席運(yùn)營(yíng)官(COO)。COO向CEO匯報(bào),但直接由董事會(huì)任免;第三層,GBU-MDO- GBS,。GBU是全球戰(zhàn)略事業(yè)部(GlobalBusinessUnit)。

國(guó)航公司組織結(jié)構(gòu),？

1.“運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)”的概念要推廣,，通過(guò)緊緊圍繞“航班生產(chǎn)”和“飛機(jī)運(yùn)營(yíng)”來(lái)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。

2.“市場(chǎng)活動(dòng)”必須是組織管理模式所考慮的重點(diǎn),?！皬V告”的作用需要強(qiáng)化，廣告職能放在市場(chǎng)活動(dòng)與銷售部門(mén)是最為合理的,。

3. “采購(gòu)”或“供應(yīng)與配置”職能單獨(dú)自成一個(gè)系統(tǒng)是合適的,，尤其是機(jī)上娛樂(lè)系統(tǒng)包括機(jī)上音樂(lè)、影視,、報(bào)刊管理應(yīng)與航空公司主營(yíng)業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系在一起,，才能既便于有效運(yùn)作，又便于統(tǒng)一管理,。

4.“配餐”是航空運(yùn)輸服務(wù)的重要方面,，同樣不能脫離航空公司的組織管理系統(tǒng)。

5. “貨運(yùn)”職能與貨運(yùn)公司是不同的概念,，“貨運(yùn)”職能在航空公司組織序列里是不可或缺的,。

6.“地區(qū)管理部門(mén)”也就是國(guó)內(nèi)營(yíng)業(yè)部、國(guó)外辦事處還是要采用分權(quán)管理的方式,，以免貽誤商機(jī),。國(guó)內(nèi)營(yíng)業(yè)部可與分子公司(或基地)進(jìn)行合并，可以避免多頭管理;國(guó)外辦事處采用洲際區(qū)域銷售管理方式更為妥當(dāng),。

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7.“通信”或“通信指揮”職能,，在比較先進(jìn)的航空公司又稱為“運(yùn)行控制中心”，它主要包括航務(wù)(含簽派),、現(xiàn)場(chǎng)指揮等業(yè)務(wù)范圍,，還是自成一體更為合理。

8.“市場(chǎng)計(jì)劃”或“總體研究與規(guī)劃”職能應(yīng)該得到加強(qiáng),。國(guó)際航空運(yùn)輸業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨加劇,，更要求航空公司在機(jī)隊(duì)規(guī)劃、總體研究,、市場(chǎng)計(jì)劃等方面加強(qiáng)把握,。

9.“技術(shù)”職能包括飛行管理,、安全監(jiān)察等，值得參照,。

10.“信息管理或計(jì)算機(jī)系統(tǒng)”在航空公司組織結(jié)構(gòu)中變得極為關(guān)鍵,，軟件開(kāi)發(fā)、升級(jí)維護(hù)和運(yùn)行保障成為三大主要功能,。

公司組織結(jié)構(gòu)有哪些,？

U型組織結(jié)構(gòu)

19世紀(jì)末20世紀(jì)初，西方大企業(yè)普遍采用的是一種按職能劃分部門(mén)的縱向一體化的職能結(jié)構(gòu),，即U型結(jié)構(gòu),。特點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)部按職能(如生產(chǎn)、銷售,、開(kāi)發(fā)等)劃分成若干部門(mén),，各部門(mén)獨(dú)立性很小，均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理,，即企業(yè)實(shí)行集中控制和統(tǒng)一指揮,。

M型組織結(jié)構(gòu)

M型組織結(jié)構(gòu)，又稱事業(yè)部門(mén)型組織結(jié)構(gòu),。這種結(jié)構(gòu)的基本特征是,，戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策分離。即根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品,、服務(wù),、客戶、地區(qū)等設(shè)立半自主性的經(jīng)營(yíng)事業(yè)部,，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策由不同的部門(mén)和人員負(fù)責(zé),，使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)，集中精力致力于企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)決策,，并監(jiān)督,、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)和評(píng)價(jià)各部門(mén)的績(jī)效。

矩陣制結(jié)構(gòu)

它把按職能劃分的部門(mén)與按項(xiàng)目劃分的小組結(jié)合起來(lái)組成矩陣,，使小組成員接受小組和職能部門(mén)的雙重領(lǐng)導(dǎo),。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門(mén)任務(wù)成立跨職能部門(mén)的專門(mén)機(jī)構(gòu)上，這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的,，人員卻是變動(dòng)的,，任務(wù)完成后就可以離開(kāi)。

樂(lè)高公司組織結(jié)構(gòu),？

樂(lè):獨(dú)體字,。

高:上中下結(jié)構(gòu)。

公:上下結(jié)構(gòu),。

司:右上半包圍結(jié)構(gòu),。組,，織，結(jié),，構(gòu),，四個(gè)字是左右結(jié)構(gòu)。

中國(guó)惠普公司組織結(jié)構(gòu),？

惠普中國(guó)由4大集團(tuán)組成：

CSG（企業(yè)客戶集團(tuán)）：由余振忠主管,，整合了原來(lái)ESG、HPS,、PSG等集團(tuán)的銷售隊(duì)伍,，形成統(tǒng)一銷售平臺(tái)負(fù)責(zé)除個(gè)人消費(fèi)者以外的所有企業(yè)客戶(包括中小企業(yè))的銷售業(yè)務(wù)；TPG（技術(shù)與服務(wù)集團(tuán)）：由紀(jì)治興主管,，專注于所有企業(yè)級(jí)技術(shù)、產(chǎn)品,，以及咨詢,、外包和售后支持等服務(wù)；

PSG（信息產(chǎn)品集團(tuán)）：由陳漢錢(qián)主管,，負(fù)責(zé)PC,、筆記本電腦、掌上電腦等個(gè)人信息產(chǎn)品及渠道管理,；

IPG（打印及成像系統(tǒng)集團(tuán)）：負(fù)責(zé)所有打印機(jī),、耗材及個(gè)人消費(fèi)類電子產(chǎn)品，基本沒(méi)有變化,。

豐田公司的組織結(jié)構(gòu),？

董事會(huì)：負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略決策。

總裁：負(fù)責(zé)公司的日常管理,。

財(cái)務(wù)部：負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)管理,。

研發(fā)部：負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品研發(fā)。

生產(chǎn)部：負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品生產(chǎn),。

營(yíng)銷部：負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品營(yíng)銷,。

客戶服務(wù)部：負(fù)責(zé)公司客戶服務(wù)。

這僅僅是一種通常的組織結(jié)構(gòu),，實(shí)際情況可能有所不同,，具體以官方信息為準(zhǔn)。

格力公司的組織結(jié)構(gòu),？

格力以珠?？偛繛榧瘓F(tuán)的決策中心，將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán),、財(cái)務(wù)控制權(quán),、人事調(diào)配權(quán),、審計(jì)監(jiān)察等較為關(guān)鍵的職權(quán)集中在總部，以總部為決策中心對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)方針,、經(jīng)營(yíng)目標(biāo),、戰(zhàn)略規(guī)劃、制度建設(shè),、重大決策,、人事調(diào)配等進(jìn)行統(tǒng)一制定、統(tǒng)一管控,，二級(jí)單位的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃需由總部審批,，并由總部制定相應(yīng)的管理制度和管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理考核。同時(shí),，總部對(duì)各個(gè)生產(chǎn)基地實(shí)行生產(chǎn)計(jì)劃統(tǒng)一管控,、物料統(tǒng)一采購(gòu)、物流統(tǒng)一配送,，保證總部的集權(quán)控制能力,。

在格力，事關(guān)企業(yè)發(fā)展大局的決策,，例如發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,、經(jīng)營(yíng)方針制定和財(cái)務(wù)決策等，決策權(quán)集中在高層領(lǐng)導(dǎo),，而日常經(jīng)營(yíng)的職權(quán),，比如部門(mén)級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃制訂、財(cái)務(wù)預(yù)算,、質(zhì)量控制,、人事考核等權(quán)力配置到職能部門(mén)。同時(shí),，為了實(shí)現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)分權(quán)制衡,，格力實(shí)行分權(quán)管理。每個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)擁有單個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的職權(quán),，而關(guān)于重大決策的制定,，比如重要人事任免、重大項(xiàng)目安排和大額度資金運(yùn)作事項(xiàng),，由所有高層領(lǐng)導(dǎo)集體商議決定,，實(shí)現(xiàn)權(quán)力相互牽制。

格力也十分注重部門(mén)間的權(quán)力平衡,，一項(xiàng)完整的業(yè)務(wù)活動(dòng),，必須有具有相互制約關(guān)系的兩個(gè)部門(mén)或者相關(guān)職位人員參與。例如，對(duì)零配件和原料的采購(gòu)來(lái)說(shuō),，格力建立了企管部,、業(yè)務(wù)部門(mén)采購(gòu)中心和專業(yè)部門(mén)篩選分廠組成的矩陣跨部門(mén)職能團(tuán)隊(duì)，分別負(fù)責(zé)對(duì)供貨商管理,、對(duì)供貨物料檢測(cè)以及對(duì)供應(yīng)商評(píng)估和資質(zhì)考核,，從而實(shí)現(xiàn)互相的監(jiān)督和制約。此外,，格力的分權(quán)思維還延伸到了部門(mén)的科室中,。還是以采購(gòu)來(lái)說(shuō)，總部采購(gòu)中心共設(shè)八個(gè)科室,，負(fù)責(zé)采購(gòu)的計(jì)劃,、商務(wù)、業(yè)務(wù),、結(jié)算,、開(kāi)發(fā)，但每一班組不會(huì)同時(shí)兼任五個(gè)職能,。以固件類物料為例,，其計(jì)劃職能在第六科室，業(yè)務(wù)職能在一科,，商務(wù)職能在三科，通過(guò)這種方式避免了腐敗滋生,。

公司食堂的組織結(jié)構(gòu),？

經(jīng)理一名下設(shè)三個(gè)部門(mén)1 物流部，即采購(gòu),、運(yùn)輸,、庫(kù)存總稱2 財(cái)務(wù)部，會(huì)計(jì) 出納3 內(nèi)務(wù)部,，人事管理,，制度建立內(nèi)務(wù)部設(shè)廚房組、服務(wù)組,、衛(wèi)生組廚房組設(shè)金牌廚師一名,，負(fù)責(zé)廚房全部事務(wù)，包括洗刷,。銀牌廚師三名,，分別負(fù)責(zé)做飯、洗刷,、協(xié)調(diào)采購(gòu)服務(wù)組,，自助式餐廳不設(shè)置分組，只設(shè)置兩個(gè)領(lǐng)班，衛(wèi)生組,，一個(gè)領(lǐng)班

如何設(shè)置公司組織結(jié)構(gòu),？

企業(yè)組織架構(gòu)有不同的模式，每個(gè)企業(yè)也有自己的特色,，企業(yè)在不同發(fā)展階段也有不同的組織架構(gòu)模式和特色,，這里我們不一一探討各種組織模式，我們看一下組織架構(gòu)設(shè)置中一些基本原則,。

　　一是組織架構(gòu)承接企業(yè)戰(zhàn)略,。企業(yè)戰(zhàn)略不同，組織架構(gòu)的模式和職能也不同,，一定程度上體現(xiàn)了目標(biāo)管理的組織架構(gòu),；

　　二是精簡(jiǎn)、高效原則,。不要設(shè)很多部門(mén),，部門(mén)多了，經(jīng)理階層自然就多了,，經(jīng)理階層多了,，很多事情沒(méi)有也就有了。當(dāng)然也要考慮企業(yè)的現(xiàn)實(shí)和特殊情況,。

　　三是組織架構(gòu)很好的響應(yīng)市場(chǎng)和客戶需求,。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，一定要考慮如何才能更快的響應(yīng)市場(chǎng)和客戶的需求,，組織內(nèi)部分工明確,，同時(shí)溝通協(xié)調(diào)信息傳遞順暢及時(shí)，盡量避免多部門(mén)同時(shí)接觸同一客戶,；

　　四是組織架構(gòu)考慮管理單位和內(nèi)控的要求,。比如上市公司要有完善的公司治理結(jié)構(gòu)，中央企業(yè)要考慮《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》的要求,，銀行要考慮《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》等,。