營(yíng)銷部門組織結(jié)構(gòu)？

具體組成有：

1,、產(chǎn)品市場(chǎng)部：負(fù)責(zé)公司新產(chǎn)品的開發(fā)戰(zhàn)略,，即未來幾年我們向市場(chǎng)提供什么有價(jià)值的新產(chǎn)品，其工作重點(diǎn)是發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的源泉,，完成新產(chǎn)品的定義,。；

2,、市場(chǎng)開發(fā)部：負(fù)責(zé)現(xiàn)有產(chǎn)品的定位和市場(chǎng)推廣戰(zhàn)略,，包括產(chǎn)品定位和價(jià)格策略，要給市場(chǎng)明確的信息,，我們的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比其價(jià)值體現(xiàn)在哪里,，它的“上家”是產(chǎn)品市場(chǎng)部，因?yàn)楹芏嗨夭暮托畔⒕鶃碜援a(chǎn)品市場(chǎng)部,。,；

3、市場(chǎng)宣傳部：負(fù)責(zé)新老產(chǎn)品的具體活動(dòng),，如廣告,，促銷，活動(dòng),，產(chǎn)品介紹等,，作用是激發(fā)市場(chǎng)需求，與市場(chǎng)有效的溝通,，工作重點(diǎn)是宣傳手段和方法,。；

4,、銷售支持部：向銷售渠道如自己隊(duì)伍,，代理商，零售商提供支持,。包括產(chǎn)品培訓(xùn),，競(jìng)爭(zhēng)分析，銷售技巧,，銷售工具等 ,。

個(gè)體企業(yè)組織結(jié)構(gòu),？

現(xiàn)在個(gè)體企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是多元化的。人數(shù)較多的設(shè)經(jīng)理層,，有總經(jīng)理,，副總經(jīng)理，下設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu),，如技術(shù)組,，人事組，財(cái)務(wù)室,，生產(chǎn)室等,。人數(shù)較少的企業(yè)，法人同時(shí)也是經(jīng)理,，只設(shè)一名財(cái)務(wù)或銷售人員,。更少的個(gè)體企業(yè)，法人,，經(jīng)理,，運(yùn)輸，連同財(cái)務(wù)都是一個(gè)人,，不設(shè)立任何執(zhí)行機(jī)構(gòu),。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型？

　?。?、直線制

　　直線制是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式。其特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo),，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令,，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作）,，一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行,。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明,，命令統(tǒng)一,。

　?。?、職能制

　　職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外,，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu),。如在廠長(zhǎng)下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長(zhǎng)從事職能管理工作,。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu),，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令,。因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行政主管人指揮外,，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo),。

　３,、直線—職能制

　　直線－職能制,，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制,。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上,，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的,。

　?。础⑹聵I(yè)部制

　　事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的,，故有“斯隆模型”之稱,，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制,。它適用于規(guī)模龐大,，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè),，是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式,，近幾年中國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。

　?。?、模擬分權(quán)制

　　這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。

　　許多大型企業(yè),，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵,、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部,。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大,，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時(shí)就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式,。

　?。丁⒕仃囍?/p>

　　在組織結(jié)構(gòu)上,，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng),，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有,？

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來劃分和調(diào)配勞動(dòng)力的方法,，即企業(yè)在職,、責(zé)、權(quán)方面的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)體系,，其本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系,。組織結(jié)構(gòu)通過管理行為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，因而適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的有效實(shí)施起著關(guān)鍵作用,。

組織結(jié)構(gòu)的組成部分：

復(fù)雜性是指工作與部門之間在橫向和縱向上的差異程度,，即任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度,。

企業(yè)越是進(jìn)行細(xì)致的勞動(dòng)分工,，越是具有眾多的縱向等級(jí)層次;地理分布越廣泛，協(xié)調(diào)人員及活動(dòng)越困難,。

規(guī)范性是指企業(yè)中工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度,，即使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式以規(guī)范工作行為的程度。企業(yè)使用的規(guī)則,、條例越多,，企業(yè)的規(guī)范性程度越高。

集權(quán)度是指企業(yè)中的決策權(quán)集中于一點(diǎn)的程度,，即決策權(quán)的集中程度,。M型組織結(jié)構(gòu)。

M型組織結(jié)構(gòu),，又稱事業(yè)部門型組織結(jié)構(gòu),。這種結(jié)構(gòu)的基本特征是，戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策分離,。即根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品,、服務(wù)、客戶,、地區(qū)等設(shè)立半自主性的經(jīng)營(yíng)事業(yè)部,，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策由不同的部門和人員負(fù)責(zé)，使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中解脫出來,，集中精力致力于企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)決策,，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)和評(píng)價(jià)各部門的績(jī)效,。

與U型結(jié)構(gòu)相比較,，M型結(jié)構(gòu)具有治理方面的優(yōu)勢(shì)，且適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的要求,。M型組織結(jié)構(gòu)是一種多單位的企業(yè)體制,，但各個(gè)單位不是獨(dú)立的法人實(shí)體,，仍然是企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu),，如分公司,。

矩陣制結(jié)構(gòu)

它把按職能劃分的部門與按項(xiàng)目劃分的小組結(jié)合起來組成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領(lǐng)導(dǎo),。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上,，這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的,，任務(wù)完成后就可以離開,。

與U型結(jié)構(gòu)相比較，矩陣制結(jié)構(gòu)機(jī)動(dòng),、靈活,，克服了U型結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。

三種組織結(jié)構(gòu)

多維制和超級(jí)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

多維制結(jié)構(gòu),，又稱立體組織結(jié)構(gòu),，是在矩陣制結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立起來的。它由美國(guó)道－科寧化學(xué)工業(yè)公司于1967年首先創(chuàng)立,。在矩陣制結(jié)構(gòu)（即二維平面）基礎(chǔ)上構(gòu)建產(chǎn)品利潤(rùn)中心,、地區(qū)利潤(rùn)中心和專業(yè)成本中心的三維立體結(jié)構(gòu)。若再加時(shí)間維可構(gòu)成四維立體結(jié)構(gòu),。雖然他的細(xì)分結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜,，但每個(gè)結(jié)構(gòu)層面仍然是二維制結(jié)構(gòu)，而且多維制結(jié)構(gòu)未改變矩陣制結(jié)構(gòu)的基本特征,，多重領(lǐng)導(dǎo)和各部門配合,，只是增加了組織系統(tǒng)的多重性。因而,，其基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)形式仍然是矩陣制,，或者說它只是矩陣制結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展形式。

超級(jí)事業(yè)部制是在M型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的,。目的是對(duì)多個(gè)事業(yè)部進(jìn)行相對(duì)集中管理,，即分成幾個(gè)“大組”，便于協(xié)調(diào)和控制,。但它的出現(xiàn)并未改變M型結(jié)構(gòu)的基本形態(tài),。

H型組織結(jié)構(gòu)

H型組織結(jié)構(gòu)是一種多個(gè)法人實(shí)體集合的母子體制，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來連接,。H型組織結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)之中,，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨(dú)立性。

子公司可分布在完全不同的行業(yè),，而總公司則通過各種委員會(huì)和職能部門來協(xié)調(diào)和控制子公司的目標(biāo)和行為,。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨(dú)立性過強(qiáng)，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)，因此,，公司整體資源戰(zhàn)略運(yùn)用存在一定難度,。

模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)

模擬分權(quán)制是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式，其優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性外,，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題,。

京東企業(yè)組織結(jié)構(gòu)？

1.京東商城：京東之核心板塊,，下設(shè)四個(gè)事業(yè)部：3C事業(yè)部,、家電事業(yè)部，消費(fèi)品事業(yè)部,，家居事業(yè)部,。

2.京東金融：2013年成立，2016年1月完成A輪融資,，融資10億美金,，總估值超460億人民幣，估計(jì)3年內(nèi)獨(dú)立上市,。

3.海外事業(yè)部：2014年4月成立,，2015年6月海外平臺(tái)上線，將開始大規(guī)模做全球出口業(yè)務(wù)——全球售,，2015年京東印度公司設(shè)立,。

4.京東到家：2015年4月設(shè)立，原名為拍到家,，負(fù)責(zé)圈占生活服務(wù)O2O市場(chǎng),。目前主打生鮮及超市產(chǎn)品的配送。

5.京東智能：2015年01月19日,，原的NSNG子公司改名為“京東智能”,。主要業(yè)務(wù)方向?！爸悄茉破脚_(tái)”,。“JD+”京東智能產(chǎn)品,，還有著名的JD+奶茶館,。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生？

企業(yè)的出現(xiàn)是近 兩三百年的事,，它是社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展到一定水平的結(jié)果 是商品生產(chǎn)與商品交換的產(chǎn)物,，在思本主義社會(huì)之前，也有一些手工業(yè)作坊,，他們并未形成社會(huì)的基本經(jīng)濟(jì)單位,，從嚴(yán)格意義上講這些手工業(yè)作坊不能稱之為企業(yè),，因?yàn)槟鞘亲越o自足的，自然經(jīng)濟(jì)占同質(zhì)地為社會(huì)生產(chǎn)和消費(fèi)主要以家庭為經(jīng)濟(jì)單位,，盡管有些作坊具有一定的生產(chǎn)規(guī)模和一定量的勞動(dòng)者,，但生產(chǎn)的產(chǎn)品是為部落家族奴隸主，封建皇室享用 不是為了進(jìn)行商品交換,，不發(fā)生經(jīng)營(yíng)活動(dòng),，褲也不是企業(yè),，只是到了資本主義社會(huì),，隨著社會(huì)生產(chǎn)力的提高和商品生產(chǎn)的發(fā)展，社會(huì)的基本單位才產(chǎn)生本來意義上的企業(yè),。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)怎么填,？

一、確定機(jī)構(gòu)設(shè)置首先,，要確定企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置,，確定層次和相應(yīng)機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。

企業(yè)的有效組織機(jī)構(gòu)應(yīng)具有明確的權(quán)限和職能,，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際是否需要設(shè)立股東會(huì),、監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)等機(jī)構(gòu),。

二,、制定職能職責(zé)制定各級(jí)職能職責(zé)，包括對(duì)下級(jí)職能職責(zé)的明確,，以及職能部門之間的合作和協(xié)調(diào)關(guān)系,。

三、細(xì)化組織架構(gòu)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況和自身需求,，細(xì)化企業(yè)的組織架構(gòu),，確定子公司結(jié)構(gòu)，細(xì)化管理結(jié)構(gòu),，規(guī)范化管理職責(zé),，提高管理效率和效果。

四,、拓展知識(shí)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改變還必須根據(jù)外部環(huán)境因素和外部環(huán)境變化,，以及管理思想的改變，不斷進(jìn)行改變和完善,。

一般來說,，企業(yè)的組織架構(gòu)的各層次的關(guān)系應(yīng)該符合管理方針和發(fā)展目標(biāo)，應(yīng)按照工作內(nèi)容和要求劃分和確定,，以保證組織架構(gòu)的合理性和時(shí)代特性,。

煤礦企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)？

項(xiàng)目經(jīng)理-技術(shù)負(fù)責(zé)-質(zhì)檢部-安全部-機(jī)料部-人事部

服裝企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如何優(yōu)化？

服裝企業(yè)優(yōu)化其組織結(jié)構(gòu),，以更好地適應(yīng)市場(chǎng)變化和實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期增長(zhǎng),。以下是我的建議：

一、 重新評(píng)估企業(yè)目標(biāo)和愿景：首先,，服裝企業(yè)應(yīng)該重新評(píng)估其目標(biāo)和愿景,，以確保其組織結(jié)構(gòu)能夠支持實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。如果目標(biāo)和愿景發(fā)生了變化,，企業(yè)應(yīng)該重新定義其戰(zhàn)略方向,，并相應(yīng)地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

1. 收集并分析市場(chǎng)數(shù)據(jù)：企業(yè)應(yīng)該收集并分析有關(guān)市場(chǎng)趨勢(shì),、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,、客戶需求和行業(yè)前景的數(shù)據(jù)。這將有助于企業(yè)了解當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境,，并識(shí)別其在市場(chǎng)上的位置和優(yōu)勢(shì),。

2. 與利益相關(guān)者進(jìn)行交流：企業(yè)應(yīng)該與利益相關(guān)者（如客戶、供應(yīng)商,、員工和投資者）進(jìn)行交流,，以了解他們對(duì)企業(yè)的期望和需求。這將有助于企業(yè)了解自身的優(yōu)勢(shì)和缺陷,，并確定如何滿足利益相關(guān)者的需求,。

3. 審查現(xiàn)有戰(zhàn)略計(jì)劃：企業(yè)應(yīng)該審查現(xiàn)有的戰(zhàn)略計(jì)劃，并確定其是否符合企業(yè)的目標(biāo)和愿景,。如果計(jì)劃需要調(diào)整或更新,，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的修改。

4. 制定新的目標(biāo)和愿景：企業(yè)應(yīng)該根據(jù)市場(chǎng)數(shù)據(jù),、利益相關(guān)者反饋和現(xiàn)有戰(zhàn)略計(jì)劃,，制定新的目標(biāo)和愿景。這些目標(biāo)和愿景應(yīng)該與企業(yè)的使命和價(jià)值觀相一致,，并具有可衡量性和可達(dá)性,。

5. 確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和愿景的策略：企業(yè)應(yīng)該確定實(shí)現(xiàn)新目標(biāo)和愿景的策略。這些策略應(yīng)該基于企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì),，考慮到市場(chǎng)趨勢(shì)和客戶需求,，同時(shí)充分利用企業(yè)的資源。

6. 制定實(shí)施計(jì)劃：最后,，企業(yè)應(yīng)該制定實(shí)施計(jì)劃,，以確保實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和愿景的策略能夠得到有效的實(shí)施和管理。這可能包括分配責(zé)任和任務(wù),、確定時(shí)間表和資源需求,、制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和監(jiān)督機(jī)制等方面,。

通過這些步驟，企業(yè)可以全面地重新評(píng)估其目標(biāo)和愿景,，并制定相應(yīng)的戰(zhàn)略計(jì)劃和實(shí)施計(jì)劃,，以確保組織能夠適應(yīng)市場(chǎng)變化和實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期增長(zhǎng)。

二,、 重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)：根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和愿景,，我們建議企業(yè)重新設(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)。這可能意味著更改職能,、部門或團(tuán)隊(duì)的數(shù)量,、角色和職責(zé)，以確保企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)得到正確的支持,。

1. 明確企業(yè)的目標(biāo)和愿景：重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)之前,，企業(yè)需要明確其目標(biāo)和愿景,。這可以幫助企業(yè)確定新的組織結(jié)構(gòu)需要支持的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo),。

2. 識(shí)別業(yè)務(wù)需求和流程：企業(yè)應(yīng)該識(shí)別其主要業(yè)務(wù)和流程，并確定它們之間的依賴關(guān)系和重要性,。這將有助于確定新的組織結(jié)構(gòu)所需的職能和職責(zé),。

3. 評(píng)估當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)應(yīng)該評(píng)估其當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)，以了解其存在的問題和挑戰(zhàn),。這將有助于確定需要進(jìn)行的改變和優(yōu)化,。

4. 設(shè)計(jì)新的組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)應(yīng)該設(shè)計(jì)新的組織結(jié)構(gòu)，以滿足業(yè)務(wù)需求和流程,。這可能包括重組部門和職能,、重新分配職責(zé)和責(zé)任、確定管理層級(jí)和團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)等方面,。

5. 確定人員資源和培訓(xùn)需求：企業(yè)應(yīng)該確定新的組織結(jié)構(gòu)所需的人員資源和培訓(xùn)需求,。這可能包括招聘新員工、重新分配現(xiàn)有員工和提供必要的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì),。

6. 實(shí)施新的組織結(jié)構(gòu)：最后,，企業(yè)應(yīng)該實(shí)施新的組織結(jié)構(gòu)。這可能需要與員工溝通變化,、提供培訓(xùn)和支持,、制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和監(jiān)控機(jī)制等。

通過這些步驟,，企業(yè)可以系統(tǒng)性地重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu),，以確保其能夠適應(yīng)市場(chǎng)變化和實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期增長(zhǎng)。同時(shí),，重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)也可以幫助企業(yè)提高效率,、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和加強(qiáng)員工士氣,。

三、 優(yōu)化流程和流程管理：在重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的過程中,，我們建議企業(yè)優(yōu)化其流程和流程管理,。這包括確保流程清晰明確、減少重復(fù)工作,、提高效率,，并確保職責(zé)和權(quán)力的分配清晰明確。

1. 明確流程目標(biāo)和指標(biāo)：企業(yè)應(yīng)該明確流程目標(biāo)和指標(biāo),，以便能夠衡量流程的效率和質(zhì)量,。這可以幫助企業(yè)識(shí)別潛在的瓶頸和問題，并制定優(yōu)化計(jì)劃,。

2. 識(shí)別流程瓶頸和問題：企業(yè)應(yīng)該識(shí)別流程中的瓶頸和問題,，并確定其原因。這可能需要進(jìn)行流程分析和數(shù)據(jù)分析,，以便深入了解流程中的問題,。

3. 重新設(shè)計(jì)流程：企業(yè)應(yīng)該重新設(shè)計(jì)流程，以解決瓶頸和問題,。這可能包括簡(jiǎn)化流程,、消除重復(fù)步驟、優(yōu)化流程步驟,、引入新技術(shù)和自動(dòng)化等,。

4. 確定流程責(zé)任和角色：企業(yè)應(yīng)該確定每個(gè)流程步驟的責(zé)任和角色，以確保流程能夠有效地執(zhí)行,。這可能需要重新分配職責(zé),、改變工作流程和流程授權(quán)等。

5. 實(shí)施流程優(yōu)化計(jì)劃：企業(yè)應(yīng)該實(shí)施流程優(yōu)化計(jì)劃,，并根據(jù)需要進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化,。這可能需要制定流程優(yōu)化指南、提供員工培訓(xùn)和支持,、監(jiān)控流程執(zhí)行等,。

通過這些步驟，企業(yè)可以高效地優(yōu)化流程,，提高生產(chǎn)效率,、降低成本、縮短生產(chǎn)周期,、提高客戶滿意度等,。同時(shí)，流程優(yōu)化也可以幫助企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理和團(tuán)隊(duì)合作,，推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和發(fā)展,。

四,、 建立高績(jī)效文化：企業(yè)應(yīng)該建立高績(jī)效文化，以確保員工的工作表現(xiàn)和業(yè)務(wù)成果得到適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可,。這可能需要建立有效的績(jī)效管理系統(tǒng),，以便員工和管理層都能夠了解他們的工作表現(xiàn)情況，并為其貢獻(xiàn)做出適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可,。

1. 設(shè)定明確的目標(biāo)和指標(biāo)：企業(yè)應(yīng)該設(shè)定明確的目標(biāo)和指標(biāo),，以便能夠衡量員工的績(jī)效表現(xiàn)。這可以幫助員工明確職責(zé)和期望,，并激勵(lì)員工努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo),。

2. 制定有效的績(jī)效評(píng)估方法：企業(yè)應(yīng)該制定有效的績(jī)效評(píng)估方法，以便能夠客觀地評(píng)估員工的表現(xiàn),。這可能包括定期評(píng)估,、360度評(píng)估、KPI評(píng)估等,。

3. 提供員工培訓(xùn)和支持：企業(yè)應(yīng)該為員工提供培訓(xùn)和支持,，以便他們能夠更好地完成任務(wù)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這可能包括技能培訓(xùn),、溝通技巧培訓(xùn),、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)等,。

4. 建立有激勵(lì)機(jī)制的績(jī)效管理體系：企業(yè)應(yīng)該建立有激勵(lì)機(jī)制的績(jī)效管理體系,，以激勵(lì)員工努力工作并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這可能包括獎(jiǎng)勵(lì)制度,、晉升機(jī)制,、股權(quán)激勵(lì)等。

5. 推行有效的溝通和反饋機(jī)制：企業(yè)應(yīng)該推行有效的溝通和反饋機(jī)制,，以便員工了解自己的表現(xiàn)情況,，并得到指導(dǎo)和支持。這可能包括定期會(huì)議,、反饋會(huì)議,、個(gè)人規(guī)劃會(huì)議等。

通過這些步驟,，企業(yè)可以建立有效的績(jī)效管理體系,，塑造高績(jī)效文化，并提高員工的工作效率和滿意度,，從而推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和發(fā)展,。

五、 強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)溝通和協(xié)作：在重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)和優(yōu)化流程的過程中,，企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)溝通和協(xié)作,。這可以通過定期召開會(huì)議,、共享信息和知識(shí)、建立跨部門協(xié)作機(jī)制等方式實(shí)現(xiàn),。

1. 確定溝通渠道和規(guī)則：企業(yè)應(yīng)該確定適合企業(yè)的溝通渠道和規(guī)則,，以確保溝通高效、快捷,、準(zhǔn)確,。例如，可以建立團(tuán)隊(duì)群組,、郵件列表,、工作票系統(tǒng)等。

2. 建立清晰的溝通目標(biāo)和內(nèi)容：企業(yè)應(yīng)該建立清晰的溝通目標(biāo)和內(nèi)容,，以確保團(tuán)隊(duì)成員明確自己的職責(zé)和任務(wù),，并能夠更好地了解其他團(tuán)隊(duì)成員的進(jìn)展和需求。

3. 推行協(xié)作工具和技術(shù)：企業(yè)可以推行協(xié)作工具和技術(shù),，例如共享文檔,、在線會(huì)議、協(xié)同編輯等,，以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和知識(shí)共享,。

4. 建立良好的溝通氛圍：企業(yè)應(yīng)該建立良好的溝通氛圍，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員開放,、誠(chéng)實(shí),、直接地表達(dá)自己的想法和意見，以便能夠更好地溝通和協(xié)作,。

5. 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力：企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力,，例如領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè),、沖突管理等,，以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和信任，提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效,。

通過這些步驟,，企業(yè)可以建立高效快捷的內(nèi)部溝通協(xié)作機(jī)制，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和知識(shí)共享,，提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效,，從而推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和發(fā)展。

六,、 加強(qiáng)人才管理：企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)人才的管理,，以確保組織能夠招募、留住和培養(yǎng)高質(zhì)量的員工,。這可能需要建立有效的人才管理系統(tǒng),，包括職業(yè)規(guī)劃,、培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)、績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)等方面,。

1. 制定招聘和人才儲(chǔ)備計(jì)劃：企業(yè)應(yīng)該制定招聘和人才儲(chǔ)備計(jì)劃,，以確保企業(yè)有足夠的人力資源來支持業(yè)務(wù)發(fā)展。這包括識(shí)別所需的人才類型,、確定招聘計(jì)劃和建立人才儲(chǔ)備池,。

2. 設(shè)計(jì)有效的招聘流程：企業(yè)應(yīng)該設(shè)計(jì)有效的招聘流程，以確保招聘程序規(guī)范,、公正,、公開，并吸引到高素質(zhì)的候選人,。這包括編制招聘廣告,、篩選簡(jiǎn)歷、面試和考核等步驟,。

3. 建立完整的績(jī)效管理體系：企業(yè)應(yīng)該建立完整的績(jī)效管理體系,，以評(píng)估員工的績(jī)效、促進(jìn)個(gè)人發(fā)展,，并為企業(yè)的人才管理提供決策依據(jù),。這包括設(shè)定績(jī)效目標(biāo)、制定績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),、開展績(jī)效評(píng)估和提供反饋等,。

4. 提供全面的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃：企業(yè)應(yīng)該提供全面的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃，以提高員工的技能和能力,，并增強(qiáng)員工的工作動(dòng)力和忠誠(chéng)度,。這包括內(nèi)部和外部培訓(xùn)、制定職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和提供職業(yè)指導(dǎo)等,。

5. 建立競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和福利體系：企業(yè)應(yīng)該建立競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和福利體系，以吸引和留住優(yōu)秀的人才,，并促進(jìn)員工的工作動(dòng)力和忠誠(chéng)度,。這包括制定薪酬政策、提供績(jī)效獎(jiǎng)金,、提供社會(huì)保險(xiǎn)和福利等,。

通過這些步驟，企業(yè)可以建立完整的人才管理體系,，吸引和留住高素質(zhì)的人才,，并促進(jìn)員工的工作動(dòng)力和忠誠(chéng)度，從而推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和發(fā)展,。

希望上述建議會(huì)給有助于你優(yōu)化企業(yè)組織機(jī)構(gòu),，從而提高業(yè)務(wù)表現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期增長(zhǎng),。組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化是一個(gè)系統(tǒng)性的工程，需要在整體規(guī)劃藍(lán)圖的基礎(chǔ)上,，結(jié)合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)變動(dòng)情況以及企業(yè)自身發(fā)展進(jìn)程,，推進(jìn)過程中可以相互分享交流經(jīng)驗(yàn)。

區(qū)域型營(yíng)銷組織的結(jié)構(gòu)包括,？

組織架構(gòu)1：先區(qū)域,，在渠道

優(yōu)勢(shì)：

1. 區(qū)域跨度小，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部見面更容易,，跨渠道之間的人員溝通和協(xié)調(diào)更方便一些,；

2. 主管的綜合能力會(huì)提升，因?yàn)樯婕岸鄠€(gè)渠道的管理,，能力要求也更高,；

3. 城市經(jīng)理等綜合人才儲(chǔ)備更完善；

不足：

1. 溝通效率低,，每個(gè)渠道的項(xiàng)目,，都要溝通5個(gè)人，

2. 執(zhí)行不一致,，每個(gè)主管的能力水平?jīng)Q定該團(tuán)隊(duì)的渠道項(xiàng)目執(zhí)行的天花板,，造成城市項(xiàng)目執(zhí)行的不一致；

3. 專業(yè)性不強(qiáng)

組織架構(gòu)2：先渠道,，在區(qū)域

優(yōu)勢(shì)：

1. 效率更高,，如果總部是按照渠道分配資源和活動(dòng)，整體組織架構(gòu)又是渠道優(yōu)先的話,，城市內(nèi)部就沒有項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的說服,，直接對(duì)接，方便信息傳遞和跟進(jìn),；

2. 執(zhí)行更好,，專人專職，在管理和對(duì)接上會(huì)更專業(yè)一些,，同時(shí)執(zhí)行更一致一些,；

3. 內(nèi)部專業(yè)交流更多；

不足：

1. 生意比重過于集中化,，如果權(quán)重的渠道主管能力和態(tài)度不行,，沒有馬上做出調(diào)整的話，后期整個(gè)團(tuán)隊(duì)都被影響到了,，生意就被劫持了,，城市會(huì)受到很大的影響和沖擊，對(duì)于城市管理者的綜合能力要求很高，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)有足夠的預(yù)判,，人員保持合適的流動(dòng)性,，城市經(jīng)理需要重點(diǎn)關(guān)注和參與到權(quán)重渠道的管理中。

2. 由于業(yè)務(wù)員層級(jí)是按照區(qū)域劃分,，跨度比較大,，團(tuán)隊(duì)內(nèi)的聯(lián)系相對(duì)來說不容易，管理者的管理路徑比較遠(yuǎn),，面對(duì)面開早會(huì)的成本比較高,。

3. 對(duì)綜合能力的人才培養(yǎng)會(huì)更少一些，更多的是專職人才,；