營銷部門組織結(jié)構(gòu)？

具體組成有：

1,、產(chǎn)品市場部：負責公司新產(chǎn)品的開發(fā)戰(zhàn)略,，即未來幾年我們向市場提供什么有價值的新產(chǎn)品,，其工作重點是發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的源泉，完成新產(chǎn)品的定義,。,；

2、市場開發(fā)部：負責現(xiàn)有產(chǎn)品的定位和市場推廣戰(zhàn)略,，包括產(chǎn)品定位和價格策略,，要給市場明確的信息，我們的產(chǎn)品與競爭對手相比其價值體現(xiàn)在哪里,，它的“上家”是產(chǎn)品市場部,，因為很多素材和信息均來自產(chǎn)品市場部。,；

3,、市場宣傳部：負責新老產(chǎn)品的具體活動，如廣告，促銷,，活動,，產(chǎn)品介紹等，作用是激發(fā)市場需求,，與市場有效的溝通,，工作重點是宣傳手段和方法。,；

4,、銷售支持部：向銷售渠道如自己隊伍，代理商,，零售商提供支持,。包括產(chǎn)品培訓，競爭分析,，銷售技巧,，銷售工具等 。

區(qū)域型營銷組織的結(jié)構(gòu)包括,？

組織架構(gòu)1：先區(qū)域,，在渠道

優(yōu)勢：

1. 區(qū)域跨度小，團隊內(nèi)部見面更容易,，跨渠道之間的人員溝通和協(xié)調(diào)更方便一些,；

2. 主管的綜合能力會提升，因為涉及多個渠道的管理,，能力要求也更高,；

3. 城市經(jīng)理等綜合人才儲備更完善；

不足：

1. 溝通效率低,，每個渠道的項目,，都要溝通5個人，

2. 執(zhí)行不一致,，每個主管的能力水平?jīng)Q定該團隊的渠道項目執(zhí)行的天花板,，造成城市項目執(zhí)行的不一致；

3. 專業(yè)性不強

組織架構(gòu)2：先渠道,，在區(qū)域

優(yōu)勢：

1. 效率更高,，如果總部是按照渠道分配資源和活動，整體組織架構(gòu)又是渠道優(yōu)先的話,，城市內(nèi)部就沒有項目負責人的說服,，直接對接，方便信息傳遞和跟進,；

2. 執(zhí)行更好,，專人專職,，在管理和對接上會更專業(yè)一些，同時執(zhí)行更一致一些,；

3. 內(nèi)部專業(yè)交流更多,；

不足：

1. 生意比重過于集中化，如果權(quán)重的渠道主管能力和態(tài)度不行,，沒有馬上做出調(diào)整的話,，后期整個團隊都被影響到了，生意就被劫持了,，城市會受到很大的影響和沖擊,，對于城市管理者的綜合能力要求很高，對風險意識有足夠的預判,，人員保持合適的流動性,，城市經(jīng)理需要重點關(guān)注和參與到權(quán)重渠道的管理中。

2. 由于業(yè)務員層級是按照區(qū)域劃分,，跨度比較大,，團隊內(nèi)的聯(lián)系相對來說不容易，管理者的管理路徑比較遠,，面對面開早會的成本比較高,。

3. 對綜合能力的人才培養(yǎng)會更少一些，更多的是專職人才,；

營銷組織是什么組織結(jié)構(gòu)

營銷組織是什么組織結(jié)構(gòu),？

營銷組織是指為了實現(xiàn)企業(yè)銷售目標而構(gòu)建的一種組織結(jié)構(gòu)。營銷是企業(yè)成功的關(guān)鍵要素之一,，因此,，構(gòu)建一個有效且高效的營銷組織結(jié)構(gòu)至關(guān)重要。一個良好的營銷組織能夠確保銷售團隊的協(xié)調(diào)合作,，提升客戶滿意度，從而為企業(yè)帶來可觀的利潤,。

營銷組織結(jié)構(gòu)的重要性

一個高效的營銷組織結(jié)構(gòu)對于企業(yè)的成功至關(guān)重要,。它可以幫助企業(yè)將資源和人力有效地分配到不同的銷售渠道和市場細分上，最大化地發(fā)揮銷售團隊的潛力,。一個合理的組織結(jié)構(gòu)可以確保銷售人員的角色和職責明確,，避免重復勞動和信息不暢通的情況發(fā)生。

另外,，一個良好的組織結(jié)構(gòu)還能夠加強跨部門的合作與溝通,，使得營銷團隊在市場競爭中更具優(yōu)勢。營銷部門與其他部門的合作緊密程度將影響到產(chǎn)品和服務的質(zhì)量以及企業(yè)形象,。因此,，一個有效的營銷組織結(jié)構(gòu)有助于加強內(nèi)部溝通,，提高團隊的協(xié)作效率。

常見的營銷組織結(jié)構(gòu)

雖然每個企業(yè)的營銷組織結(jié)構(gòu)都可能不同,，但以下幾種常見的結(jié)構(gòu)可以作為參考：

• 功能型組織結(jié)構(gòu)

功能型組織結(jié)構(gòu)是將銷售團隊按照功能進行劃分的結(jié)構(gòu),。比如，銷售團隊可以按照銷售,、市場營銷和客戶服務等功能劃分成不同的部門,。這種結(jié)構(gòu)適用于中小型企業(yè)或者產(chǎn)品線比較單一的企業(yè)。

• 地區(qū)型組織結(jié)構(gòu)

地區(qū)型組織結(jié)構(gòu)是按照地理區(qū)域進行劃分的結(jié)構(gòu),。銷售團隊根據(jù)不同的地區(qū)或者市場細分負責銷售工作,。這種結(jié)構(gòu)適用于銷售地域廣泛的企業(yè)或者涉及到不同地區(qū)特殊市場需求的企業(yè)。

• 產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)

產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)是按照產(chǎn)品線進行劃分的結(jié)構(gòu),。銷售團隊根據(jù)不同的產(chǎn)品線負責銷售工作,。這種結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品線比較多樣化的企業(yè)。

• 客戶型組織結(jié)構(gòu)

客戶型組織結(jié)構(gòu)是按照客戶群體進行劃分的結(jié)構(gòu),。銷售團隊根據(jù)不同的客戶群體負責銷售工作,。這種結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)存在不同類型客戶需求的情況。

如何選擇適合的營銷組織結(jié)構(gòu),？

選擇適合的營銷組織結(jié)構(gòu)需要考慮多個因素,，包括企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品線多樣性,、市場需求,、銷售渠道等。以下幾點策略可以幫助企業(yè)選擇合適的組織結(jié)構(gòu)：

1. 了解企業(yè)特點和目標

企業(yè)應該深入了解自身的特點和目標,，包括企業(yè)規(guī)模,、產(chǎn)品特點、目標市場等,。根據(jù)這些信息,，確定適合企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

2. 考慮市場需求

企業(yè)應該分析市場需求,，了解目標市場的特點和競爭環(huán)境,。根據(jù)市場需求的不同，選擇適合的組織結(jié)構(gòu)來滿足市場需求,。

3. 評估銷售團隊能力

評估銷售團隊的能力和專業(yè)素養(yǎng),，確定組織結(jié)構(gòu)時，需要考慮到銷售團隊的規(guī)模,、組織文化等因素,。

4. 靈活調(diào)整與優(yōu)化

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)需要隨著市場的變化和企業(yè)的發(fā)展而進行靈活調(diào)整與優(yōu)化。定期評估組織結(jié)構(gòu)的成效,，根據(jù)需要進行相應的調(diào)整,。

總結(jié)

一個合理的營銷組織結(jié)構(gòu)對于企業(yè)的成功至關(guān)重要,。通過有效地構(gòu)建營銷組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)可以提高銷售團隊的效率,，優(yōu)化資源配置,，更好地滿足市場需求。選擇適合的組織結(jié)構(gòu)需要考慮企業(yè)的特點和目標,、市場需求以及銷售團隊的能力等多個因素,。同時，企業(yè)應該定期評估和調(diào)整組織結(jié)構(gòu),，以適應市場的變化和企業(yè)的發(fā)展,。

銀行的組織結(jié)構(gòu)包括組織形式和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)？

（1）按照層級可以分為總行-省級分行（或一級分行,、轄行）-市級分行（或二級分行）-支行-營業(yè)網(wǎng)點（儲蓄網(wǎng)點）,。

其中總行多為職能部室，也就是職能管理部門,，不算經(jīng)營機構(gòu),，如零售銀行部、公司銀行部,、互聯(lián)網(wǎng)金融部,、金融市場部、投資銀行部,、計劃財務部,、人力資源部、黨委辦公室（黨委宣傳部）,、黨委組織部等,。總行也有部分事業(yè)部,，如信用卡事業(yè)部,、直銷銀行事業(yè)部、地產(chǎn)金融事業(yè)部等,，這些事業(yè)部是經(jīng)營機構(gòu)而非職能部門,，自負盈虧，以利潤考核為導向,，部門職權(quán)較大，與一級分行相當,。

分行和支行等,，都是經(jīng)營機構(gòu)，以利潤考核為導向,。一級分行的部室設(shè)置基本與總行部室相對應,，二級分行的職能部門數(shù)量較少,，也就是基本的公司金融部、零售金融部,、授信管理部,、計劃財務部、人力資源部及綜合管理部等主要部門,。支行層面更是以營銷為主,，職能部門更少。

（2）按照業(yè)務導向,，可以分為前臺,、中臺和后臺等三個條線，前臺多為營銷部門,，以利潤為導向,，如公司金融部、零售金融部,、戰(zhàn)略客戶部等,。中臺部門多為審批部門，如授信管理部,、風險管理部等,。后臺部門主要是職能部門，如人力資源部（黨委組織部）,、綜合管理部（黨委辦公室,、黨委宣傳部）、計劃財務部,、信息科技部等,。總行和分行基本都是這樣設(shè)置,。

（3）按照業(yè)務分類,，可以分為公司金融條線（公司銀行部）、零售金融條線（零售銀行部）,、金市條線（金融市場部,、投資銀行部、資產(chǎn)托管部等）,、網(wǎng)金條線（網(wǎng)絡(luò)金融部,、互聯(lián)網(wǎng)金融部等）、風險條線（風險管理部,、授信審批部,、授信管理部等）

營銷號是什么組織？

營銷號是指在網(wǎng)絡(luò)平臺上,，主要以流量或利益為目的（創(chuàng)作,、分享不是主要目的）,，去收集一些特定內(nèi)容后加工特定信息，再進行推送的公眾賬號,。

具體模式例如：捏造,、配音、洗稿,、抄襲,、轉(zhuǎn)載、觀點,、廣告,、采訪、字幕,、拼接,。營銷號在互聯(lián)網(wǎng)上有一定影響力，會引導輿論走向,。因此,，某些機構(gòu)或組織會召集網(wǎng)絡(luò)水軍、金錢交易,，制造信息,，來操控輿論、左右人心,。

京東的組織結(jié)構(gòu)和組織文化,？

2016年，京東宣布整合營銷資源,，設(shè)立營銷平臺體系,，向商城CEO匯報，商城營銷平臺體系下設(shè)平臺運營部,、平臺研發(fā)部,、市場營銷部、公共關(guān)系部,、廣告部和用戶體驗設(shè)計部,。

2017年5月，京東實現(xiàn)全面盈利,。京東宣布正式組建京東物流子集團,，向全社會輸出京東物流的專業(yè)能力，京東還成立了廣告事業(yè)部,，集團戰(zhàn)略部,，國際業(yè)務拓展部，重新設(shè)立集團CMO體系,，全面負責京東集團整體包括商城,、金融、保險,、物流,、京東云等業(yè)務在內(nèi)的整合營銷，以及集團整體的國內(nèi)市場公關(guān)策略策劃,。

2018年12月,，京東商城從此前三大事業(yè)群的架構(gòu)劃分為前中后臺。而調(diào)整后的所有事業(yè)群以及各業(yè)務部的負責人,，都將直接向京東商城輪值CEO匯報,。

前臺包括平臺運營業(yè)務部、拼購業(yè)務部等部門,，主要圍繞B端和C端客戶,。

中臺包括了新成立的三大事業(yè)群（C電子及消費品零售事業(yè)群、時尚居家平臺事業(yè)群,、生活服務事業(yè)群）以及研發(fā)部門和商城用戶體驗設(shè)計部,，各業(yè)務部門的市場職能將進行集中管理，由商城市場部統(tǒng)一提供支持,。

京東的后臺部門主要為中前臺提供保障和專業(yè)化支持,。其中，京東將成立CEO辦公室承擔重大組織及業(yè)務變革的整體協(xié)調(diào)

1,、合作：國際化帶來競爭全球化,，中國電子商務領(lǐng)域風云變幻，京東作為首當其沖的旗幟性企業(yè),，不可避免的會迎來更為激烈甚至白熱化的商業(yè)競爭,。面對愈發(fā)激烈的市場競爭，京東時刻告誡自己：我們不僅要協(xié)同戰(zhàn)略合作伙伴加強密切合作關(guān)系,，更要與對手在充分競爭的基礎(chǔ)上展開合作,。

京東理解的合作，是共贏發(fā)展的合作,、聯(lián)合互補的合作,，由合作帶來的“競合共贏”是京東謀求發(fā)展的永恒理念。

2,、誠信：京東在發(fā)展上秉承先人后企,、以人為本的理念，在誠信的基礎(chǔ)上建立與用戶,、供應商,、投資方等多方合作者之間最為融洽的合作關(guān)系。

“誠”代表了京東在合作關(guān)系中所堅持的誠意態(tài)度，而“信”則代表了京東以“信用”為根本的發(fā)展信條,?？梢哉f，“誠信”既是京東的行為準則,，同時也是京東的道德規(guī)范,。

3、交友：如果將京東比喻為一個高速運轉(zhuǎn)的機器,，那么,，用戶、員工,、投資方,、供應商等多方合作者則是這一機器上不可或缺的組成部分，只有多方合作者親密無間的合作才能讓這一龐大的機器正常運轉(zhuǎn),。

銀行的組織結(jié)構(gòu)包括外部組織形式和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu),？

商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)，可以從其外部組織形式和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)兩方面來認識：

(1)外部組織形式,，指商業(yè)銀行在社會經(jīng)濟生活中的存在形式,，從全球商業(yè)銀行看主要有三種類型，單一銀行制,，分行制,，銀行控股公司制。

(2)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu),，指就單個銀行而言,，銀行各部門內(nèi)部以及各部門之間相互聯(lián)系、相互作用的組織管理系統(tǒng),。以股份制為例分為決策機構(gòu)(包括股東大會,、董事會以及董事會下設(shè)的各委員會)、執(zhí)行機構(gòu)(包括行長或總經(jīng)理以及其領(lǐng)導下的各委員會,、各業(yè)務部門和職能部門)和監(jiān)督機構(gòu)(指董事會下設(shè)的監(jiān)事會),。總的來說包括：股東大會,、董事會,、各種常設(shè)委員會、監(jiān)事會,、行長(或總經(jīng)理),、總稽核、業(yè)務和職能部門和分支機構(gòu),。

團隊的組織結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的不同,？

1．傳統(tǒng)的組織目標往往為該組織的生存與發(fā)展,，幾十年如一日的，有時侯還看不見,；但是團隊的組織目標往往是項目的開展和實施,，是短暫的，是看得見的,；這表明,，團隊是動態(tài)很強的組織形式，而傳統(tǒng)組織相對比較靜態(tài),。

2．團隊的人員組成是各分工的專家，而傳統(tǒng)的組織往往是一批行政官僚,；前者是分工不分家,，一分家就無法深入工作；而后者是分工又分了家,，雖然強調(diào)不分家,，但是實際是各行其是，各成一家,。

3．團隊將隨著項目的完成而解散,，而傳統(tǒng)組織將繼續(xù)維持行政官僚體系，除非該組織無力維持其自身的存在,；

4．傳統(tǒng)的組織實行的是一種自上而下的指揮管理鏈,，往往帶有嚴重的家長作風，而團隊將采取教練模式進行管理,，教練在外場指導下更多的依靠各團員自身的發(fā)揮而更加出色的完成任務,；

5．團隊往往從內(nèi)而外找原因，而傳統(tǒng)的組織往往首先從外而內(nèi)找原因,。尋找原因的方向或方式不同,，最后的結(jié)論可能存在巨大的差異。

6．團隊的榮譽是團隊每個成員的,，而傳統(tǒng)組織的榮譽往往是沒個人的,。例如：奧運會排球冠軍賽，趙蕊蕊因腳傷而無法繼續(xù)在場上打球,，但最后獲得冠軍時,，同樣上場帶著冠軍獎牌。如果是傳統(tǒng)組織,，你沒有堅持參與下去,，你就沒有份！

7．團隊是以結(jié)果為導向的,，而傳統(tǒng)組織則將強調(diào)過程,，講結(jié)果意味著團隊要把主要精力放在主觀能動性的發(fā)揮上，不斷創(chuàng)造條件，開拓工作,；而講過程則意味著不能違背客觀條件的制約,，從而制約了成員的主觀能動性的發(fā)揮，更有利于組織尋找各種借口,。

組織結(jié)構(gòu)組織層次的確定,？

組織結(jié)構(gòu)分析的基本思路為：通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理崗位組成、功能和運行狀況的分析,，考察組織結(jié)構(gòu)和管理崗位的結(jié)構(gòu),、功能的完整性、合理性,、清晰性;組織中結(jié)構(gòu)和崗位職務,、職責、職權(quán)的完整性和合理性;管理工作流程的合理性和順暢性等,。

組織結(jié)構(gòu)一般分為職能結(jié)構(gòu),、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu),、職權(quán)結(jié)構(gòu)四個方面,。

我們在做組織診斷時也基本是按這四大塊結(jié)構(gòu)進行定義，但是在具體針對企業(yè)分析時,，這四大塊的內(nèi)容又往往交叉在一起,，混淆不清，彼此之間的邏輯關(guān)系也不明了,，最后只能導致就問題說問題,，不能形成一個系統(tǒng)性的分析體系。

我在為企業(yè)做咨詢時,，也被這個問題困擾,，經(jīng)過不斷思考、琢磨,，總結(jié)了一套組織結(jié)構(gòu)診斷的方法,，拿出來與大家一起分享。

首先,，理清組織四大結(jié)構(gòu)的含義,，將其含義進行分解，具體到一些可考量的主要維度,。

1,、職能結(jié)構(gòu)：是指實現(xiàn)組織目標所需的各項業(yè)務工作以及比例和關(guān)系。

其考量維度包括職能交叉(重疊),、職能冗余,、職能缺失,、職能割裂(或銜接不足)、職能分散,、職能分工過細,、職能錯位、職能弱化等方面,。

2,、層次結(jié)構(gòu)：是指管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)(縱向結(jié)構(gòu))。

其考量維度包括管理人員分管職能的相似性,、管理幅度,、授權(quán)范圍、決策復雜性,、指導與控制的工作量,、下屬專業(yè)分工的相近性等。

3,、部門結(jié)構(gòu)：是指各管理部門的構(gòu)成(橫向結(jié)構(gòu))。

其考量維度主要是一些關(guān)鍵部門是否缺失或優(yōu)化,。

從組織總體型態(tài),，各部門一、二級結(jié)構(gòu)進行分析,。

4,、職權(quán)結(jié)構(gòu)：是指各層次、各部門在權(quán)力和責任方面的分工及相互關(guān)系,。

主要考量部門,、崗位之間權(quán)責關(guān)系是否對等。

其次,，根據(jù)組織四大塊結(jié)構(gòu)的考量維度,，進行組織結(jié)構(gòu)診斷。

將調(diào)查問卷,、訪談,、資料收集中獲取的大量信息進行有目的整理，將發(fā)現(xiàn)的問題一個個歸結(jié)到所屬的組織不同結(jié)構(gòu)中,，形成完整的組織結(jié)構(gòu)診斷報告,。

經(jīng)過維度的劃分，可以理清思路,，將混雜在一起的問題逐漸理順,，就好比從一團亂麻中理出一條主線，然后再一步步將支線理清,。

1,、職能結(jié)構(gòu)診斷：對各部門在目前的組織系統(tǒng)中的作用,、各部門分工、隸屬,、合作關(guān)系是否明確等進行分析,，判斷企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)中各部門職能是否缺失、交叉,、冗余,、職能錯位等，可以結(jié)合企業(yè)價值鏈,，對價值鏈上各環(huán)節(jié)的職能進行逐個分析,，這樣就不會出現(xiàn)職能遺漏或重復的現(xiàn)象，思路非常清晰,。

經(jīng)過詳細的診斷,，就能確定主要職能改進領(lǐng)域與改進重點。

2,、層次結(jié)構(gòu)診斷：包括現(xiàn)有的組織機構(gòu)設(shè)置狀況,，高層領(lǐng)導管理層次、管理幅度,、管理分工是否明確和合理,，管理崗位任務量與配備人員數(shù)量與素質(zhì)適應狀況等分析。

這要求首先理清企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置狀況,，一些管理不到位的企業(yè),，沒有現(xiàn)成的組織結(jié)構(gòu)圖，只能依靠我們的分析判斷,，從現(xiàn)有人員的安排,、職務分工等方向進行梳理，畫出企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖來,。

其實在做這部分工作時,，我們就對組織層次方面存在的問題了然于胸了。

3,、部門結(jié)構(gòu)診斷：在層次結(jié)構(gòu)診斷的基礎(chǔ)上,，從組織橫向結(jié)構(gòu)分析各管理崗位和管理崗位體系的完整性，權(quán)力指揮系統(tǒng)的完整性,、合理性等,。

4、職權(quán)結(jié)構(gòu)診斷：主要是對高層領(lǐng)導職務,、職責,、職權(quán)是否一致，部門職務,、職責,、職權(quán)是否一致,，管理崗位職務、職責和職權(quán)的一致性進行診斷

職能型組織結(jié)構(gòu)項目型組織結(jié)構(gòu)矩陣行組織結(jié)構(gòu)的相同點,？

組織工具包括：項目結(jié)構(gòu)圖,；組織結(jié)構(gòu)圖（管理組織結(jié)構(gòu)圖）；工作任務分工表,；管理職能分工表,；工作流程圖等。

組織結(jié)構(gòu)包括：職能型組織結(jié)構(gòu),、矩陣組織型結(jié)構(gòu),、線性組織結(jié)構(gòu)。

組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工,，都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系,。工作流程組織反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系,。

因此,，職能組織結(jié)構(gòu)、項目型組織結(jié)構(gòu),、矩陣型組織結(jié)構(gòu)相同點都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系,。