企業(yè)為什么要進行戰(zhàn)略管理,？

企業(yè)制定與實施企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略,，從總體上對市場營銷活動進行規(guī)劃、指導和約束，是企業(yè)生存和發(fā)展的根本保證,；有利于使企業(yè)的市場營銷活動有總體的規(guī)劃和統(tǒng)一的安排；有利于提高企業(yè)對資源的利用效率,；能夠增強企業(yè)營銷活動及其他活動的穩(wěn)定性,，既是企業(yè)職工參與管理的重要途徑，也是企業(yè)參與市場競爭的有力武器,，因此,，制定和實施正確的市場營銷戰(zhàn)略是企業(yè)制勝的重要法寶。

為什么要進行物流戰(zhàn)略規(guī)劃,？

因為進行物流戰(zhàn)略規(guī)劃就更能發(fā)揮優(yōu)勢,，整合資源，并且

在物資流動順暢,、柔性化,、資源的高利用方面

做到高效率，低成本,。

企業(yè)為什么要進行戰(zhàn)略管理,，求解答？

1,、實行戰(zhàn)略管理是西方發(fā)達國家管理實踐和理論發(fā)展的必然趨勢,。

2、實行戰(zhàn)略管理是發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟的必然要求,。

3,、實行戰(zhàn)略管理是中國企業(yè)參與國際經(jīng)濟競爭的迫切需要。

4,、實行戰(zhàn)略管理是企業(yè)前進方向的指針,。

5、實行戰(zhàn)略管理是企業(yè)職工動力的無限源泉,。

6,、抓好戰(zhàn)略管理是企業(yè)家的首要任務。

為什么要進行西部大開發(fā)戰(zhàn)略,？

東部已經(jīng)崛起了,，中部也被拉動起來了。在這樣的情況下,，如果不開發(fā)西部,，不僅有可能經(jīng)濟發(fā)展后繼乏力，也有可能使民眾對于國家政策不公正產(chǎn)生不滿,，更是因為當時優(yōu)先發(fā)展東部,，把西部資源調(diào)往了東部,，所以安民心，治天下

戰(zhàn)略投資怎樣改變企業(yè)結(jié)構(gòu),？

國際戰(zhàn)略投資者（或其它戰(zhàn)略投資者）是否真的會改善公司的治理結(jié)構(gòu),，形成現(xiàn)代企業(yè)制度，傳輸資本市場經(jīng)驗,？——這是眾多企業(yè)在引入戰(zhàn)略投資者時強調(diào)最多的理由,，也是我一直以來始終懷疑的：企業(yè)總是一廂情愿的認為，國際資本能夠給我們帶來先進的管理思想和投資理念,，改進我們的管理方式和治理結(jié)構(gòu)等等,，事實上，所有金融投資者最關心的只有一個——利潤,，即使暫時的改進,，也是為了符合資本市場對故事的需求,，為了實現(xiàn)最大收益的退出,。大摩對永樂的投資已經(jīng)給我們最好的啟示。 企業(yè)在本質(zhì)上就相當于一個資源轉(zhuǎn)化器,，輸入進各種原材料,，人力物力，經(jīng)過轉(zhuǎn)換,，形成新的有更大價值的資源,。在市場中，誰能夠以更低的成本提供更大價值新的資源,，誰就能在競爭中獲勝,。因此，企業(yè)所面臨的問題便是如何降低轉(zhuǎn)化的成本,，如何提高轉(zhuǎn)化的效率,，如何提高轉(zhuǎn)化后的價值，如何在此基礎上更大范圍更多地轉(zhuǎn)化資源,。當然,，在這種轉(zhuǎn)化過程中，企業(yè)需要不斷的人員,、技術(shù),、資金的投入以完成這種轉(zhuǎn)化。特別是當企業(yè)實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)化的能力更強時,，將隨著規(guī)模的擴大而不斷有新的投資機會,。因此企業(yè)依靠自身積累的剩余資金便無法支撐發(fā)展速度需求，于是通過出讓股權(quán),、負擔債權(quán)等等方式以獲得發(fā)展所需的資源,。因此,，從金融的角度來說，融資不應該是企業(yè)面臨的問題,，只要是項目是一個盈利的項目,，是個有清晰發(fā)展前景的項目。這也是為何有很多企業(yè)融資困難,，而有些企業(yè)卻被資金追逐的原因之一,。 當然，當企業(yè)/項目本省尚未顯示出其盈利能力和市場前景的時候,，正如硅谷的那些高科技企業(yè),，企業(yè)需要大量風險資本的存在，正是這些冒著極大風險的資本,，為企業(yè)實現(xiàn)利用新技術(shù)提高資源轉(zhuǎn)化價值的保障,，并在之后獲得了與風險對等的收益。與之相反的是,，當企業(yè)為實現(xiàn)更大范圍內(nèi)的轉(zhuǎn)化資源的時候,，需要何種資本的投資呢？試圖通過引入金融資本而達到非金融目的,，這種引入能否達到目標,，或者說投資者是否是與我們的想法趨于一致，甚至是為了達到相互的目標而做的一種交換,？坦白說,，我沒有做過數(shù)據(jù)上的統(tǒng)計分析，也沒做過實證研究,，金融資本或者風險資本投資已成熟企業(yè)所獲得的收益與其所承受的風險是否對等,？ 對于哪些國際型專業(yè)投資機構(gòu)來說，投入到一個好的項目,，然后在短期內(nèi)提升其價值后,，在資本市場上實現(xiàn)超額退出是其基本的商業(yè)模式。我們總是天真的覺得當其投資后能夠改善公司的治理結(jié)構(gòu),，建立現(xiàn)代企業(yè)制度,，并教會我們?nèi)绾螒獙H資本市場的規(guī)則，事實上,，國有銀行,、國有壟斷企業(yè)在改制上市過程中，引入的那些戰(zhàn)略投資者至今給了我們什么,，又拿走了什么已經(jīng)是清晰可見,。 企業(yè)需要在更大舞臺上，更大范圍內(nèi)施展的時候，那些以本質(zhì)上是金融資本的所謂戰(zhàn)略投資者確切的說只是個投資者,，而非戰(zhàn)略投資,。如何最大程度地實現(xiàn)利益最大化的退出途徑是其首先考慮的。而當他們在三年左右順利退出之后,，留給企業(yè)的常常是舞臺中央的孤獨與無助,。永樂電器不是第一個，中資銀行也不是最后一個,，就像浙江的開元集團,，試圖通過所謂的戰(zhàn)略投資者的引入來改善公司治理結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代企業(yè)制度是徒勞的，最終不過是利用折扣的權(quán)益換來國際資本市場的入場券而已,。

戰(zhàn)略采購如何進行,？

所謂戰(zhàn)略采購是一種系統(tǒng)性的、以數(shù)據(jù)分析為基礎的采購方法,。它要求公司確切了解外部供應市場狀況及內(nèi)部需求,，通過對供應商生產(chǎn)能力及市場條件的了解，公司可以戰(zhàn)略性地將競爭引入供應機制和體系以降低采購費用,。另外,，戰(zhàn)略采購還通過協(xié)助公司更加明晰了解內(nèi)部需求模式，從而能有效地控制其需求,。通過深入有力的價值分析,，公司甚至能比供應商自己更清楚供應商生產(chǎn)過程和成本結(jié)構(gòu),。有了這種以數(shù)據(jù)分析為基礎的方法,，公司在供應商選擇、談判及關系維持管理方面獲得重大支持,。最后,，戰(zhàn)略采購使公司重新定義如何與供應商交易，永久降低成本基礎和提高供應商的價值貢獻,，從而確認成本降低,。對很多公司而言，外部采購占公司平均費用的60％80％,。所以,，這部分的支出哪怕是微量減少都將對公司盈利帶來相當重大的影響。采購戰(zhàn)略是采購活動中策略,。一般我們認為采購管理是一種職能戰(zhàn)略,，跟戰(zhàn)略無關。這是一種錯誤的思想,，因為：　　一,、采購不僅是原材料的采購問題，還包含了質(zhì)量管理,、和生產(chǎn)管理和產(chǎn)品設計問題,。特別是產(chǎn)品設計問題,，如何把客戶的需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品設計，我們往往將它認為是公司內(nèi)部的事情,。其實不然,，比如做汽車配件的公司的包裝采購部門和產(chǎn)品設計部門往往不跟包裝紙箱供應商包裝設計部門合作討論汽車配件的包裝設計問題，其結(jié)果是雖然汽車配件滿足客戶的需求,，但是包裝設計往往不是最終客戶的需求,。我們理所當然的認為客戶的汽車配件需求不需要包裝行業(yè)供應商參與設計，但是最終客戶才是檢驗質(zhì)量的唯一標準,。他們的需求是否得到滿足只有他們才知道,。也就是說，客戶的需求和偏好的滿足必須通過供應鏈各環(huán)節(jié)主體的參與才可能實現(xiàn)客戶需求轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品設計,?？蛻舻钠玫膶崿F(xiàn)是戰(zhàn)略實施的前提，因此,，改變傳統(tǒng)的采購概念有利于戰(zhàn)略的有效實施,。　　二,、基于核心能力要素組合的思想要求供應商和客戶之間進行要素優(yōu)化組合,。建立一種長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關系而非買賣交易關系。而要建立這種關系就要求供需雙方達到戰(zhàn)略匹配,。進行供應商評估和管理不再是以交易為第一要則,，而應該首先考慮是否戰(zhàn)略匹配。在企業(yè)家精神,、企業(yè)文化,、企業(yè)戰(zhàn)略和能力要素對比等方面加大權(quán)重。甚至建立一種相互參股和控股的形式才可以保證公司之間的可持續(xù)發(fā)展,?！　∪⒉少彶辉偈秦洷热?，應該進行供應市場分析,，這種分析不僅包括產(chǎn)品價格、質(zhì)量等,，還應該包括產(chǎn)品的行業(yè)分析,，甚至應該對宏觀經(jīng)濟形勢做出預判。比如一個建筑行業(yè)的采購商應該知道下一步宏觀政策中會對哪些原材料的價格造成沖擊,。此外,，我們應該對供應商的戰(zhàn)略作出判斷，因為供應商的戰(zhàn)略管理能力無疑會最終影響采購關系是否可靠。所有這些問題都屬于戰(zhàn)略分析的范疇,。它超越了傳統(tǒng)的采購分析框架（價格,、質(zhì)量等）?！　】傊?，采購管理，在供需雙方,，特別是供應商與用戶企業(yè)之間在供應商評估,、供應市場分析和供應鏈整合之間需要戰(zhàn)略管理思維以取代傳統(tǒng)的買賣交易行為。

如何進行戰(zhàn)略管理,？

企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)是圍繞著企業(yè)的三個核心問題進行細化的過程,，這三個核心分別是：企業(yè)在哪里？企業(yè)去哪里,？我們何時競爭（行動）,？“企業(yè)在哪里”是指清晰企業(yè)定位，我們的優(yōu)劣所在,，我們?nèi)绾螐氖袌鰠⑴c中選擇有價值的目標市場與顧客,，以提供滿足其需求的服務舉措?！捌髽I(yè)去哪里”是企業(yè)的未來發(fā)展方向,。“我們何時行動”指我們什么時間怎樣行動才能戰(zhàn)勝競爭對手,，這需要企業(yè)詳細分析競爭對手以及獲取較高價值的各種策略手段,，比如采用什么樣的新技術(shù)還是采用什么類型的增值服務項目等等。

在每年年底制定下一年度的戰(zhàn)略規(guī)劃：包括經(jīng)營策略,，財務規(guī)劃,，人力資源規(guī)劃等各項保證戰(zhàn)略目標達成的計劃，通過執(zhí)行來實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標,，通過一些管理工具（績效/OKR/BSC等管理工具）來保證目標的實現(xiàn)。并且需要在戰(zhàn)略執(zhí)行到季度,，或者年中的時候進行復盤,，看目前的戰(zhàn)略執(zhí)行情況。這些都是保證戰(zhàn)略達成的一些方法,。

如何進行戰(zhàn)略定位,？

戰(zhàn)略定位就是具有攻擊性的市場準定位。如果你打算打開市場,，需要一個核心定位,，就是全局的中心，這便是戰(zhàn)略定位。以他為市場攻破的核心,。包括以下四方面內(nèi)容：

1,、競爭環(huán)境分析。所謂“知己知彼,，百戰(zhàn)不殆”,， 定位判斷一個品牌是否有機會，通常會從4個維度分析：競爭,、認知,、優(yōu)勢、趨勢,，首先對整個行業(yè)進行市場競爭環(huán)境分析,，并對自身進行掃描，明確自己的位置和優(yōu)劣勢,。

2,、找到差異化。對整個行業(yè)進行市場競爭環(huán)境分析,，找準自己企業(yè)的差異化,，進而戲劇化地表達差異化，并以此形成環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略配稱,。

3,、獲取信任支持。需要了解人類心智五大規(guī)律,，即容量有限,、心智厭惡混亂、心智缺乏安全感,、心智憎恨改變,、心智喪失焦點。

4,、關鍵戰(zhàn)略配稱,。戰(zhàn)略配稱的關鍵點就是可執(zhí)行性。戰(zhàn)略配稱就是圍繞差異化配置企業(yè)資源,，去促使差異化實現(xiàn),，最大限度地利用和張揚差異化。

擴展資料：

運營效率與戰(zhàn)略定位二者截然不同

運營效率意味著,，任何能讓企業(yè)更充分利用資源的經(jīng)營活動,，使之在進行相似活動時，效益比競爭者來得更佳,。運營效率與戰(zhàn)略定位是企業(yè)在競爭優(yōu)勢方面的兩種不同方式的表現(xiàn),。

效益與戰(zhàn)略的運作方式不相同,，很多管理者容易混淆二者，結(jié)果是企業(yè)片面追求效益和市場份額而忽視了戰(zhàn)略定位的重要性,，或者在戰(zhàn)略定位時出現(xiàn)失誤,，導致許多企業(yè)因無法把這些曾經(jīng)的輝煌轉(zhuǎn)成持續(xù)的發(fā)展能力而只是在市場經(jīng)濟的大潮中“曇花一現(xiàn)”。

參考資料：

李昌鈺為什么要改變國籍,？

因為做美國公務員的需要,。神探李昌鈺是美籍華人，這個稱號就說明了,，他雖然是華人后裔,，但國籍就是美國國籍。李昌鈺,，是從臺灣去美國的華人,。李昌鈺如果不是美國國籍，是不可能當上美國的公務員的,，畢竟警察在哪個國家都是公務員,，都是要本國人才能當?shù)摹?/p>

陳慧嫻為什么要改變唱法？

年齡越來越大,，唱腔也跟著改變,，高亢的聲音不被重視，反而所以保留了下來