總體戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略的區(qū)別,？

公司戰(zhàn)略的層次

公司戰(zhàn)略分為三個層次：總體戰(zhàn)略,、業(yè)務單位戰(zhàn)略（或競爭戰(zhàn)略）和職能戰(zhàn)略,。

（一）總體戰(zhàn)略

總體戰(zhàn)略又稱公司層戰(zhàn)略,。在大中型企業(yè)中，特別是多元化經(jīng)營的企業(yè),，總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標,，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域,，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務相互支持,、相互協(xié)調(diào),。公司戰(zhàn)略常常涉及整個企業(yè)的財務結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問題。

（二）業(yè)務單位戰(zhàn)略

業(yè)務單位戰(zhàn)略,，是在總體戰(zhàn)略指導下,，一個業(yè)務單位進行競爭的戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略?！皹I(yè)務單位”被賦予一定的戰(zhàn)略決策權(quán)力,，可以根據(jù)外部市場的狀況對產(chǎn)品和市場進行戰(zhàn)略規(guī)劃并進行戰(zhàn)略決策，其目標是取得競爭優(yōu)勢,。對于一家單業(yè)務公司來說,，總體戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略是合二為一的；只有對業(yè)務多元化的公司來說,，總體戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略的區(qū)分才有意義,。

（三）職能戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略是指企業(yè)中的各職能部門制定的指導職能活動的戰(zhàn)略，描述了在執(zhí)行總體戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略的過程中,，企業(yè)中的每一職能部門所采用的方法和手段,。主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營銷,、財務,、生產(chǎn)、研發(fā),、人力資源等,，其主要職責是如何更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為其他各級戰(zhàn)略服務,，提高組織效率,。

在職能戰(zhàn)略中，協(xié)同作用具有非常重要的意義,。這種協(xié)同作用首先體現(xiàn)在單個的職能中各種活動的協(xié)調(diào)性與一致性,，其次體現(xiàn)在各個不同職能戰(zhàn)略和業(yè)務流程或活動之間的協(xié)調(diào)性與一致性。

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是市場競爭,？

總體戰(zhàn)略 = 事業(yè)理論 + 業(yè)務組合

發(fā)展戰(zhàn)略 = 成長,、穩(wěn)定、收縮,、資本運作

競爭戰(zhàn)略 = 成本領(lǐng)先,、差異化、集中戰(zhàn)略,、藍海戰(zhàn)略

品牌戰(zhàn)略 = 品牌架構(gòu) + 品牌定位

戰(zhàn)略競爭的含義是什么,？戰(zhàn)略競爭的含義是什么？

競爭戰(zhàn)略被認為是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分,，是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下,，指導和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計劃和行動。企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是,，如何通過確定顧客需求,、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系,，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位。

主要內(nèi)容：如何深層次理解企業(yè)戰(zhàn)略管理,；2管理者的心智模式研究,；競爭優(yōu)勢與核心競爭力；當前形勢下,，如何進行戰(zhàn)略規(guī)劃,；現(xiàn)階段企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇；怎樣謀劃企業(yè)的多元化戰(zhàn)略等等,。

擴展資料

在企業(yè)戰(zhàn)略體系中這個戰(zhàn)略體系中,，有競爭戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略,，技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略,、市場營銷戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略,、人才戰(zhàn)略,，還有其它戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略只是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分,，又被稱為業(yè)務層次戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略,，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計劃和行動,。

謀略的本質(zhì)特征有四個：一個是整體性,、一個是長期性、一個是基本性,，一個是計謀性,。競爭戰(zhàn)略就是對競爭中整體性、長期性,、基本性問題的計謀,，發(fā)展戰(zhàn)略就是對發(fā)展中整體性、長期性,、基本性問題的計謀,。

參考資料來源：

競爭策略和競爭戰(zhàn)略的區(qū)別？

答:競爭策略和競爭戰(zhàn)略的區(qū)別是,，競爭策略是一種決勝高低計劃性的謀略,，競爭戰(zhàn)略是一種有決定成敗的戰(zhàn)略性謀局性策略。

公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的區(qū)別,？

公司戰(zhàn)略就是在公司內(nèi)部通過管理優(yōu)化產(chǎn)品布局人員結(jié)構(gòu)調(diào)整資金鏈保障來達到公司更好更快的發(fā)展，這是公司內(nèi)部策略,，叫公司戰(zhàn)略,。

競爭策略是在公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上尋求在全球國際貿(mào)易中通過一定的方式,，按照國際貿(mào)易規(guī)則，在國際貿(mào)易市場占有一席之地,！這叫競爭戰(zhàn)略,。

競爭戰(zhàn)略實質(zhì)是？

這么多年教戰(zhàn)略可能存在一個問題,，就是認為競爭戰(zhàn)略是戰(zhàn)略最主要的手法,。但今天我需要特別提醒的是：戰(zhàn)略的根本核心是不與別人競爭。就像邁克爾·波特講競爭戰(zhàn)略時,，他教的就是怎么離開競爭,。

01

競爭戰(zhàn)略是為了離開競爭

在波特理論中最重要的就是三句話：總成本領(lǐng)先，高差異化,，專門聚焦,；

中國人把它簡化了，叫低成本,、高差異,、專門化。

這其實解釋錯了,。他沒有講低成本,，而是總成本領(lǐng)先；他沒有講差異化,，而是高差異,；他也沒有講專門化，而是聚焦,。

我很欣賞波特的戰(zhàn)略,，波特的戰(zhàn)略之所以非常好用，是因為他教企業(yè)怎樣離開競爭,。

波特認為,，任何的企業(yè)、行業(yè)都有一個傳統(tǒng)的認知,。企業(yè)做戰(zhàn)略最重要的宗旨就是要與眾不同,，不要和傳統(tǒng)認知一樣；接著要做一個和競爭者不同的活動,，為消費者創(chuàng)造獨一無二的價值,。

02

從電腦行業(yè)的變遷看競爭戰(zhàn)略

我們用整個電腦行業(yè)的變化來理解這個理論。

1.王安

相對早期的電腦是王安電腦或者早期的蘋果電腦,，那時的電腦是替代人來運算的,，它的核心是幫助人處理復雜性。

2.IBM

IBM 出現(xiàn)后,，它認為電腦應該解決商業(yè)問題,，所以它叫商業(yè)機器或者商用機器,，IBM 的名字就是這么來的（International Business Machines Corporation，國際商業(yè)機器公司）,。主要用途從處理復雜運算變成了運行專業(yè)問題,，并以此做決策。為了讓企業(yè)的人都能使用,，IBM 開始做兼容機,，讓它離我們很近。IBM 就把認知從宗旨上改變了,，這也幫助 IBM 成為全球最大的電腦公司,。

3.康柏

在這之后，康柏電腦認為這個機器不應該是商業(yè)的,，它應該是個人的,，叫個人機器，解決日常工作問題,，它把定位和價值全變了,，康柏就取代了IBM成為最大的電腦公司。

4.戴爾

然后戴爾站出來,，又把它變成了個人消費品,，個人消費品應該可以消耗，可以定制,。戴爾把一個非易耗品變成了易耗品,，它拯救了整個行業(yè)的價值。以前一臺電腦可能用十幾二十年,，到這時戴爾把電腦變成消費品,，人們就開始換電腦，這個行業(yè)的規(guī)模就被徹底調(diào)整了,。

5.聯(lián)想

再之后出現(xiàn)了聯(lián)想,，聯(lián)想最成功的是聯(lián)想 1+1，就是渠道,。既然電腦是個人易耗品,，它就應該是一個讓大家很容易買到的東西，聯(lián)想就開始鋪渠道,，他用了一句中國人非常接受的話：金子當銀子賣,。他用這個方式拿下了市場。

6.蘋果

這之后又出現(xiàn)了一個特殊的的品牌——蘋果,，它把電腦變成娛樂和時尚用品,，它又賺了一次，而且會發(fā)現(xiàn)沒人和它競爭,，這就是波特的競爭戰(zhàn)略,。

我們在經(jīng)營級別戰(zhàn)略中主要就靠競爭戰(zhàn)略,，競爭戰(zhàn)略的核心是離開競爭，而離開競爭的方法就是設(shè)立一個與原來不同的宗旨,，給它重新定義。

這方面蘋果就很厲害,，蘋果定義了很多產(chǎn)品,。音樂播放器、電腦,、手機都被它重新定義,，現(xiàn)在它在定義教育產(chǎn)品，這可能對我們產(chǎn)生非常大的影響,，如果這件事做得成,，這家企業(yè)是很偉大的。

03

經(jīng)營級別的戰(zhàn)略：重新定位,、確定經(jīng)營宗旨

同樣思考一個問題：你們的經(jīng)營宗旨是什么,？在哪一點上與眾不同？這個才是做經(jīng)營的核心,，經(jīng)營的背后邏輯就是經(jīng)營宗旨要與眾不同,，這要求企業(yè)一定要離開競爭。

超越競爭要關(guān)注這 4 個東西：

競爭的出發(fā)點是抗競爭而不是競爭

競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇不做哪些事情

競爭的活動的特性就是創(chuàng)造生存空間

競爭的關(guān)鍵是尋找新定位

最典型的例子就是自行車,，自行車剛好經(jīng)歷過三個最重要的發(fā)展階段,。

第一個發(fā)展階段是鳳凰、永久那個階段,。那時的自行車是家庭用品和交通工具,。

第二階段，自行車變成了個人消費品,，它不再是家庭工具,。這讓自行車的整體數(shù)量發(fā)生了巨大的變化，出現(xiàn)了功能自行車,、個性化自行車等,。

第三階段，出現(xiàn)了共享自行車,，自行車變成了公共產(chǎn)品,。摩拜等企業(yè)把自行車變成了公共產(chǎn)品，它沒有和自行車品牌競爭,，它只是不斷確立這個產(chǎn)品的定位和屬性,，但原來做自行車的企業(yè)都會被調(diào)整。

第一次叫家庭交通工具,，第二次叫個人消費品,，第三次叫公共產(chǎn)品,，三次調(diào)整、三次大的洗牌,，這就是經(jīng)營級別的戰(zhàn)略,，就是重新定位，確定經(jīng)營宗旨,。

自行車是一個最典型的案例,，現(xiàn)在很多產(chǎn)品都有可能被公共化。比如教育產(chǎn)品,，如果它完全公共化了,，整個教育產(chǎn)品的邏輯就會改變。共享經(jīng)濟最重要的一個變化就是產(chǎn)品公共化,，要特別注意這件事,，它使得很多的經(jīng)營宗旨邏輯完全改變。餐飲,、旅游,、酒店、培訓,，這些分散程度非常高的產(chǎn)品,，公共化可能更快，如果你在做這些,，就要特別注意這件事,。

04

解決問題是管理習慣，重新定位是戰(zhàn)略習慣

做戰(zhàn)略時最重要的不是解決問題,，而是重新定位,，解決問題是管理思維而非戰(zhàn)略思維。即使問題來了,，從戰(zhàn)略的角度就要重新定位,，而不是解決問題，這是很有意思的一種訓練,。

能夠不斷重新定位的人,，戰(zhàn)略習慣比較好；遇到問題就解決的人,，管理習慣比較好,。對于企業(yè)家或創(chuàng)業(yè)者來說，這兩個能力都要強,，如果都能做到,，一定可以把企業(yè)做好。做經(jīng)理人比做企業(yè)家難度要低一點，因為經(jīng)理人能夠解決問題就好,。

很多企業(yè)就是不斷解決問題反而在戰(zhàn)略上失去了機會,，而那些好像管理不怎么樣的人反而在戰(zhàn)略上會有很多機會，因為他經(jīng)常重新折騰,。

05

戰(zhàn)略的核心：回答增長從哪里來

戰(zhàn)略的核心就是回答增長從哪里來,。我去新希望六和任職時，因為三年任期很短,，就必須做大幅的調(diào)整,。如何幫助幾萬人比較快的調(diào)整過來，統(tǒng)一全公司的語境,？就是問增長從哪里來？無論是討論產(chǎn)品,、顧客,、區(qū)域，還是內(nèi)部效率,，都要求他們回答增長從哪里來,，這是戰(zhàn)略的語境訓練。

增長的問題有兩個：

在哪里增長,？

如何增長,？

兩個問題都要回答，如果只回答一個就沒有完成任務,。

增長一定是來源于產(chǎn)品和市場,，一個是市場維度，一個產(chǎn)品維度,。很多企業(yè)內(nèi)部開會時很少討論產(chǎn)品和市場,，經(jīng)常討論存在的問題。要訓練整個公司調(diào)整過去,，在企業(yè)內(nèi)部討論時要更多的討論市場和產(chǎn)品,。

舉個例子，

我在一家公司任職時,，到某一個區(qū)域去,，他們和我說，我們在這個區(qū)域排名第一,，這個區(qū)域沒有什么對手,，你放心吧，這塊一定沒問題,。我說把這些放下,，來討論一下這個區(qū)域還有多少空間。

討論結(jié)果發(fā)現(xiàn)，第一也只占這個區(qū)域市場的 4.2%,，其他對手連 1% 都占不上,，市場一直保持第一，但整個公司因為這樣反而增長乏力,。

在區(qū)域里核心不在于位置,，而在于增長的力量。所以第一沒有意義,，增長的空間才有意義,。五年都占四點幾的市場占有率，還一直保持第一,，這對公司其實是巨大的傷害,。在討論區(qū)域市場時要討論區(qū)域的成長空間。

產(chǎn)品又該怎么討論,？在回到產(chǎn)品和服務時要討論有沒有可能讓這個產(chǎn)品和服務覆蓋到新的人群,。

如果你真的懂戰(zhàn)略，就一定要回答增長從哪里來,，然后增長從變化來,，所以最重要的是關(guān)注變化。因為我們在做未來的事情,，所以談增長,，就一定要關(guān)心變化。

除了用產(chǎn)品和市場去做增長,，還有一個核心要素就是團隊,，那么如何帶領(lǐng)團隊成長？其實就是做兩件事：

1. 不斷討論,、學習,，團隊的成長速度就會非常快,；

2. 把團隊成員不斷放在崗位上歷練,，在市場上拼，他的成長速度也很快,。

特別是創(chuàng)業(yè)企業(yè)一定要學會建團隊,，之所以團隊成長不起來，就是因為從來不討論成長性的問題,，也不給團隊成員崗位讓他鍛煉,。不會建團隊是管理上最大的忌諱，如果沒有團隊就不可能做大事,。

團隊一定是在兩個維度下成長起來：

1.在市場中成長起來,。

2.在未來的學習和判斷中成長起來,。

對于未來的學習和判斷就是不斷討論這些話題，我會很擔心一些企業(yè),，他們在內(nèi)部開會從來不討論這些話題,，討論最多的往往是成本、預算,、制度的漏洞,，或者出現(xiàn)的風險，但這些東西沒辦法幫你把團隊練出來,，要歷練團隊就要討論這些問題,，這是戰(zhàn)略的本質(zhì)問題。

戰(zhàn)略的本質(zhì)問題就是變化的機會在哪里,，如果你能把變化找到,，你對戰(zhàn)略本質(zhì)的理解就是對的。有時看一些企業(yè)家,，他天生可能就有戰(zhàn)略的這些要素,，他整天逼大家改變，設(shè)一個很高的看似達不到的目標,，結(jié)果最后大家達到了，原因就是這些企業(yè)家對變化的敏感程度比其他人高,。

06

企業(yè)如何實現(xiàn)增長,？

第二個要回答的問題就是如何增長。

實現(xiàn)增長要學會兩個維度：

1.資源

實現(xiàn)增長就一定要有資源,，沒有增長是憑空長出來的,，在實現(xiàn)增長的資源中更多的是通過外部來獲取，因為內(nèi)部的資源一定是有限的,。

2.聚焦

實現(xiàn)增長就是聚焦,，即經(jīng)營重點。

舉個例子,，

十幾年前我去當總裁,，我和他們說會用最短的時間把企業(yè)帶到行業(yè)第一，他們當時覺得我在說夢話,。當時我只有一年零八個月,，因為那之后我要回學校。

我就用聚焦的方式做,，把所有山東以外市場的投入都收縮回來,，省外的都委托經(jīng)營，所有最優(yōu)秀的人全聚焦回山東,，在山東開始密集開發(fā),。當時密集到什么程度？50 公里一個工廠，銷售額也必須在 50 公里之內(nèi),，超過 51 公里的銷售額不算業(yè)績,。

為什么我要做這么近距離的密集區(qū)域概念？因為我測算后發(fā)現(xiàn),，如果一個養(yǎng)殖場出現(xiàn)養(yǎng)殖問題,，50 公里內(nèi)我們的飼料員是可以當天到的。養(yǎng)殖的問題就是一出問題就必須當天到,，不然牲畜就會大面積死亡,，這就是我設(shè) 50 公里的原因。做任何一個行業(yè)都要懂行業(yè)的邏輯,。

因為定了這個非常明確的區(qū)域,，然后選擇聚焦，結(jié)果是一年八個月的時間真的跑到行業(yè)第一,。這樣的做法好處就是讓所有養(yǎng)殖戶的增長規(guī)模翻了十倍,，到了第三年我們就從二十幾億翻到 109 億，就在這么短的時間,。

這就是增長的邏輯,，聚焦和獲取資源。

我們當時為了讓 50 公里的半徑服務能做到位,，做了第二件事,。沒有那么多的獸醫(yī)來回答養(yǎng)殖戶的問題，就把全山東的獸醫(yī)站都變成我們的戰(zhàn)略聯(lián)盟,，教會人家養(yǎng)殖,，讓豬雞鴨不生病，這個服務能力就變得非常強大,。

靠內(nèi)部資源沒辦法快速增長,，所以一定要學會不斷用外部資源。在戰(zhàn)略中這是非常重要的事,。

很多企業(yè)沒有解決好與環(huán)境匹配的問題而喪失了未來的市場和機會,，也就是沒有不斷問自己增長從何而來、不斷問自己如何應對變化,，反而與環(huán)境的匹配不夠,，就失去了機會。

以上是關(guān)于戰(zhàn)略思維的基本訓練,，希望你能理解,。

對于管理者來講有三件事很重要：

1. 明確戰(zhàn)略，做出選擇,，不用猶豫,；

2. 不斷與環(huán)境互動,，走到環(huán)境里去；

3. 超越自我,，超越自己的經(jīng)驗,。

如果能做到這些，你就有了領(lǐng)導者的遠見,，這也是中國企業(yè)發(fā)展需要獲取的關(guān)鍵要素

什么是競爭戰(zhàn)略,？

競爭戰(zhàn)略最早是由“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特提出的。君智團隊在新的競爭形勢下提出了全新的競爭戰(zhàn)略,。君智競爭戰(zhàn)略融匯“管理之父”,、“戰(zhàn)略之父”、“定位之父”思想,，貫通東方儒家文化及兵學智慧,，從顧客心智出發(fā)，創(chuàng)建競爭優(yōu)勢,。

競爭優(yōu)勢包含兩部分內(nèi)容：認知優(yōu)勢和運營優(yōu)勢,。認知優(yōu)勢是指品牌在顧客心目中占據(jù)有利位置，給予顧客選擇你而非競爭對手的理由,。而運營優(yōu)勢指企業(yè)運營較競爭對手更有優(yōu)勢,，兩者互相影響，相互推動,，合力贏得顧客選擇,。

競爭戰(zhàn)略這門學問有助于創(chuàng)建企業(yè)獨特價值，擺脫同質(zhì)化競爭,，實現(xiàn)良性發(fā)展，讓每個企業(yè)都能為社會貢獻自己獨一無二的價值,。競爭戰(zhàn)略幫助擺脫價格血戰(zhàn),，避免社會資源低效浪費，致力于創(chuàng)造一個萬物共競,，但又萬物共生的商業(yè)生態(tài)環(huán)境,。競爭戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮了越來越重要的作用。

競爭戰(zhàn)略和目標市場戰(zhàn)略的區(qū)別,？

競爭戰(zhàn)略是市場相互發(fā)力相互爭先,，而目標市場戰(zhàn)略則是緊盯某種目標采取應對措施。

什么是競爭的戰(zhàn)略資源,？

戰(zhàn)略性資源是指關(guān)系國計民生,、在資源系統(tǒng)中居支配地位的資源。礦產(chǎn)資源,、石油資源,、水資源,、土地和食物資源是最為典型的戰(zhàn)略資源。戰(zhàn)略性資源可分為二大類,，一類是自然資源,，另一類是品牌、先進技術(shù)等其他非自然的戰(zhàn)略性資源,。

1,、自然資源

我國自然資源人均占有量很低，石油,、天然氣,、煤炭、鐵礦石,、銅和鋁人均儲量只有世界平均水平的11%,、4.5%、79%,、42%,、18%、7.3%,。目前支持經(jīng)濟發(fā)展的石油,、天然氣、煤炭,、鐵礦石,、銅、鋁等重要礦產(chǎn)資源,，除煤炭外,，都非常缺乏，外貿(mào)依存度逐年加大,。

2,、非自然的戰(zhàn)略性資源

對我國來講，要實現(xiàn)制造業(yè)的升級,，必須具有先進技術(shù)和知名品牌等戰(zhàn)略資源,，而海外并購也是一種重要的獲得戰(zhàn)略資源的手段。先進技術(shù)的獲得有三種方式：一是自主研發(fā),；二是合作開發(fā),；三是購買。

市場競爭戰(zhàn)略含義,？

屬于市場營銷學相關(guān)內(nèi)容

對于一個企業(yè)來說,，廣義的競爭者是來自于多方面的。企業(yè)與自己的顧客,、供應商之間,，都存在著某種意義上的競爭關(guān)系,。狹義地講，競爭者是那些與本企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務相類似,、并且所服務的目標顧客也相似的其他企業(yè),。

(一)愿望競爭者

愿望競爭者指提供不同的產(chǎn)品以滿足不同需求的競爭者。例如消費者要選擇一種萬元消費品,，他所面臨的選擇就可能有電腦,、電視機、攝像機,、出國旅游等,，這時電腦、電視機,、攝像機以及出國旅游之間就存在著競爭關(guān)系,，成為愿望競爭者。

(二)普通競爭者

普通競爭者指提供不同的產(chǎn)品以滿足相同需求的競爭者,。如面包車,、轎車、摩托車,、自行車都是交通工具,，在滿足需求方面是相同的，他們就是普通競爭者,。

(三)產(chǎn)品形式競爭者

產(chǎn)品形式競爭者指生產(chǎn)同類但規(guī)格,、型號、款式不同產(chǎn)品的競爭者,。如自行車中的山地車與城市車,，男式車與女式車，就構(gòu)成產(chǎn)品形式競爭者,。

(四)品牌競爭者

品牌競爭者指生產(chǎn)相同規(guī)格,、型號、款式的產(chǎn)品,，但品牌不同的競爭者,。以電視機為例,，索尼,、長虹、夏普,、金星等眾多產(chǎn)品之間就互為品牌競爭者,。