企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略最大的動因,？

采用多元化戰(zhàn)略的原因有

在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營不能達到企業(yè)目標,。

財務上平衡現(xiàn)金流,。

獲取新的利潤增長點,。

多元化戰(zhàn)略類型：相關多元化戰(zhàn)略、非相關多元化戰(zhàn)略,。

多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點

分散風險

能更容易地從資本市場中獲得融資

當企業(yè)在原產(chǎn)業(yè)無法增長時找到新的增長點

利用未被充分利用的資源

運用盈余資金

獲得資金或其他財務利益

運用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產(chǎn)業(yè)或市場，而在另一個產(chǎn)業(yè)或市場中要取得成功,，企業(yè)形象和聲譽是至關重要的

多元化戰(zhàn)略的風險

來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風險

市場整體風險

企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略有哪些優(yōu)點,？

1、有利于企業(yè)分散企業(yè)的內外風險。即如果企業(yè)在當前的市場或者產(chǎn)品領域被競爭對手打敗,，那么企業(yè)可以在企業(yè)產(chǎn)品或者市場中的利潤和經(jīng)營成果可能為企業(yè)分散風險,，從而獲得企業(yè)的繼續(xù)生存與發(fā)展。

2,、企業(yè)可以在原有產(chǎn)品或者市場中無法獲得增長的情況下,，可以通過企業(yè)實施的多元化戰(zhàn)略的其他產(chǎn)品或者市場領域中獲得新的增長點，從彌補了企業(yè)的損失,，使得企業(yè)的發(fā)展能夠平穩(wěn),、有效進展。

3,、有利于企業(yè)將尚未被充分利用開發(fā)的資源進行充分利用,，例如人力資源、資金資源,、設備資源,、知識產(chǎn)權等無形資產(chǎn)資源等，避免因資源閑置而浪費資源,，使得企業(yè)的資源能夠得到充分的利用,。

4、有利于企業(yè)從資本市場中獲得更多,、更穩(wěn)固的融資,，使得企業(yè)的發(fā)展能夠有充足的資金保障，防止因資金鏈斷裂而給企業(yè)帶來滅頂之災,。

5,、有利于企業(yè)形成產(chǎn)業(yè)鏈，使得企業(yè)的發(fā)展能夠形成一個穩(wěn)固的產(chǎn)業(yè)一條服務,，同時向著周邊延伸,，使得企業(yè)能夠更加完善與強大。

戰(zhàn)略投資怎樣改變企業(yè)結構,？

國際戰(zhàn)略投資者（或其它戰(zhàn)略投資者）是否真的會改善公司的治理結構,，形成現(xiàn)代企業(yè)制度，傳輸資本市場經(jīng)驗,？——這是眾多企業(yè)在引入戰(zhàn)略投資者時強調最多的理由,，也是我一直以來始終懷疑的：企業(yè)總是一廂情愿的認為，國際資本能夠給我們帶來先進的管理思想和投資理念,，改進我們的管理方式和治理結構等等,，事實上，所有金融投資者最關心的只有一個——利潤,，即使暫時的改進,，也是為了符合資本市場對故事的需求,，為了實現(xiàn)最大收益的退出。大摩對永樂的投資已經(jīng)給我們最好的啟示,。 企業(yè)在本質上就相當于一個資源轉化器,，輸入進各種原材料，人力物力,，經(jīng)過轉換,，形成新的有更大價值的資源。在市場中,，誰能夠以更低的成本提供更大價值新的資源,，誰就能在競爭中獲勝。因此,，企業(yè)所面臨的問題便是如何降低轉化的成本,，如何提高轉化的效率，如何提高轉化后的價值,，如何在此基礎上更大范圍更多地轉化資源,。當然，在這種轉化過程中,，企業(yè)需要不斷的人員,、技術、資金的投入以完成這種轉化,。特別是當企業(yè)實現(xiàn)這種轉化的能力更強時,，將隨著規(guī)模的擴大而不斷有新的投資機會。因此企業(yè)依靠自身積累的剩余資金便無法支撐發(fā)展速度需求,，于是通過出讓股權,、負擔債權等等方式以獲得發(fā)展所需的資源。因此,，從金融的角度來說,，融資不應該是企業(yè)面臨的問題，只要是項目是一個盈利的項目,，是個有清晰發(fā)展前景的項目,。這也是為何有很多企業(yè)融資困難，而有些企業(yè)卻被資金追逐的原因之一,。 當然,，當企業(yè)/項目本省尚未顯示出其盈利能力和市場前景的時候，正如硅谷的那些高科技企業(yè),，企業(yè)需要大量風險資本的存在,，正是這些冒著極大風險的資本，為企業(yè)實現(xiàn)利用新技術提高資源轉化價值的保障,，并在之后獲得了與風險對等的收益,。與之相反的是,，當企業(yè)為實現(xiàn)更大范圍內的轉化資源的時候，需要何種資本的投資呢,？試圖通過引入金融資本而達到非金融目的，這種引入能否達到目標,，或者說投資者是否是與我們的想法趨于一致,，甚至是為了達到相互的目標而做的一種交換？坦白說,，我沒有做過數(shù)據(jù)上的統(tǒng)計分析,，也沒做過實證研究，金融資本或者風險資本投資已成熟企業(yè)所獲得的收益與其所承受的風險是否對等,？ 對于哪些國際型專業(yè)投資機構來說,，投入到一個好的項目，然后在短期內提升其價值后,，在資本市場上實現(xiàn)超額退出是其基本的商業(yè)模式,。我們總是天真的覺得當其投資后能夠改善公司的治理結構，建立現(xiàn)代企業(yè)制度,，并教會我們如何應對國際資本市場的規(guī)則,，事實上，國有銀行,、國有壟斷企業(yè)在改制上市過程中,，引入的那些戰(zhàn)略投資者至今給了我們什么，又拿走了什么已經(jīng)是清晰可見,。 企業(yè)需要在更大舞臺上,，更大范圍內施展的時候，那些以本質上是金融資本的所謂戰(zhàn)略投資者確切的說只是個投資者,，而非戰(zhàn)略投資,。如何最大程度地實現(xiàn)利益最大化的退出途徑是其首先考慮的。而當他們在三年左右順利退出之后,，留給企業(yè)的常常是舞臺中央的孤獨與無助,。永樂電器不是第一個，中資銀行也不是最后一個,，就像浙江的開元集團,，試圖通過所謂的戰(zhàn)略投資者的引入來改善公司治理結構和現(xiàn)代企業(yè)制度是徒勞的，最終不過是利用折扣的權益換來國際資本市場的入場券而已,。

企業(yè)實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略的方式有哪些,？

1、制定愿景和目標： 企業(yè)需要結合自身現(xiàn)有的核心能力制定明確的發(fā)展愿景和目標,。

2,、梳理和選擇目標行業(yè) ：大型企業(yè)可配置的資源相對充分些,，對其多元化發(fā)展的推動作用往往是“主動型”——圍繞自身的企業(yè)核心競爭力主動進行多元化行業(yè)的選擇和布局。

3,、確定業(yè)務方案和資源布局 ：完成行業(yè)梳理和選擇之后,，多元化戰(zhàn)略框架已經(jīng)走完了大部分，但已經(jīng)確定的目標行業(yè)還只是一個概念,。接下來,，企業(yè)管理層需要糅合企業(yè)自身的能力和特點，設計出精細的業(yè)務方案,，使多元化發(fā)展真正落地,。

企業(yè)多元化戰(zhàn)略有哪些優(yōu)點和缺點？

多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點：

（1） 分散風險,，當有產(chǎn)品或者市場失敗時,，新產(chǎn)品或新市場能為企業(yè)提供保護；

（2） 多元化戰(zhàn)略企業(yè)更容易受到資本市場的青睞,；

（3）企業(yè)更容易在困境中找到新的增長點,；

（4）有利于充分利用企業(yè)資源；

（5）有利于企業(yè)盈余資金的合理利用,；

（6）獲得資金或其他財務利益,，例如累計稅項虧損；

（7）鯰魚效應,，企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市場中的形象和聲譽很容易影響另一個產(chǎn)業(yè)或市場中,。

多元化戰(zhàn)略的缺點：

（1）多元化經(jīng)營削弱原有經(jīng)營的產(chǎn)業(yè),造成資金方面及管理層注意力的分散；

（2）資源的過度分散加大了企業(yè)面臨的市場風險,；

（3）面對新產(chǎn)業(yè),，企業(yè)需要花費大量資源去塑造企業(yè)品牌；

（4）企業(yè)若深陷一個錯誤的投資項目無法全身而退,，很可能導致企業(yè)全軍覆沒,；

（5）新投資的業(yè)務會通過財務流、物流,、決策流,、人事流給企業(yè)帶來全面的影響，同時對企業(yè)的管理機制提出不同的要求,。

企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的最大風險是,？

①來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風險。企業(yè)資源總是有限的,，多元化經(jīng)營往往意味著原有經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)要受到削弱,。

②市場整體風險。市場經(jīng)濟中的廣泛相互關聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營的各產(chǎn)業(yè)仍面臨共同的風險,。在宏觀力量的沖擊之下,，企業(yè)多元化經(jīng)營的資源分散反而加大了風險,。

③產(chǎn)業(yè)進入風險。企業(yè)在進入新產(chǎn)業(yè)之后必須不斷地注入后續(xù)資源,，去學習這個行業(yè)的有關知識并培養(yǎng)自己的員工隊伍,，塑造企業(yè)品牌。另外,，產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢是不斷變化的,，競爭對手的策略也是一個未知數(shù)，企業(yè)必須相應地不斷調整自己的經(jīng)營策略,。否則會面臨極大的風險。

④產(chǎn)業(yè)退出風險,。如果企業(yè)深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退,，那么很可能導致企業(yè)全軍覆沒。

⑤內部經(jīng)營整合風險,。企業(yè)作為一個整體,，必須把不同業(yè)務對其管理機制的要求以某種形式融合在一起。多元化經(jīng)營,、多重目標和企業(yè)有限資源之間的沖突,，使這種管理機制上的融合更為困難，甚至使企業(yè)多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標最終由于內部沖突而無法實現(xiàn),。

制定企業(yè)投資戰(zhàn)略的方法包括,？

1、由下到上的方法

這種方法是指,，首先每個業(yè)務部門制定戰(zhàn)略,，然后呈送上級機構，最后公司將各業(yè)務部門制定的戰(zhàn)略匯總起來形成公司的戰(zhàn)略,，也就是各個業(yè)務部門戰(zhàn)略的組合,。

但這方法，在戰(zhàn)略制定的第一層,，即各業(yè)務部門,，一般是根據(jù)自身的所處環(huán)境相應地制定戰(zhàn)略，而主要的戰(zhàn)略目標則是為了各個部門現(xiàn)有的業(yè)務活動和使各部門的地位得到鞏固與加強,。并且,，大多數(shù)新的業(yè)務部門都傾向于擴充現(xiàn)有的業(yè)務活動。

不過,，由于業(yè)務部門對公司生存的重要程度,，一般來講，業(yè)務部門的管理者通常很熟悉公司的生存現(xiàn)狀,，在企業(yè)也有比較高的話語權,，所以,，業(yè)務部門選定的戰(zhàn)略，往往是盡量解決公司發(fā)展迫切需求的方案,，所以送上級主管部門審批,，也比較容易通過。

但從下至上這一制定戰(zhàn)略方法也有個主要的缺點：由于每個業(yè)務部門的戰(zhàn)略都是根據(jù)其自身的特殊環(huán)境制定的,，這樣,，匯總起來的公司級戰(zhàn)略就容易變成大雜燴，缺乏公司范圍的凝聚性,、統(tǒng)一性和一致性,，對于規(guī)模較大，結構較為復雜的公司,，可能難以和整個公司的環(huán)境和資源形成契合,。

2、自上而下的方法

這種方法在一些認為制定戰(zhàn)略能夠便于團隊管理的企業(yè)比較常見,，一般是只有企業(yè)的小部分管理者投入到戰(zhàn)略制定過程中,，因而，這一戰(zhàn)略反映了高層管理者對如何有效地獲取企業(yè)目標所做的決定,。

這種制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法,，可以對各業(yè)務部門之間所存在的任何矛盾，在公司范圍內徹底討論并解決(當然研究時也需要下層管理者提出建議和意見以便考慮),。

一般來講,，自上而下制定的企業(yè)戰(zhàn)略是具有凝聚性和統(tǒng)一性的戰(zhàn)略計劃，公司方向,、目標和行動目標都很明確,。當公司戰(zhàn)略確定后再分解成每一個業(yè)務部門的戰(zhàn)略和指導方針并交給各業(yè)務部門去實施。另外,，公司級戰(zhàn)略計劃所包含的戰(zhàn)略目標和行動目標也就成為考核各業(yè)務部門經(jīng)營好壞的基礎,。

3、協(xié)商式的方法

這種方法是指公司和業(yè)務部門的管理者相互交叉,、聯(lián)合制定業(yè)務部門和公司的戰(zhàn)略,。

這樣制定出來的戰(zhàn)略計劃既反映了公司目標與要求，又和業(yè)務部門管理者對其所轄業(yè)務的特殊情境有密切的聯(lián)系,。也許在戰(zhàn)略制定過程中由于協(xié)商和考慮過程較長,，耗費了較多的時間和精力，但是這種耗費會由于戰(zhàn)略的批準時間和實施步驟的縮短而得到補償,。

另外,，這種方法下，在制定戰(zhàn)略過程中，公司管理者會特別注意業(yè)務部門戰(zhàn)略的形式和內容,，達成相對地統(tǒng)一,。同時，由于前期的協(xié)商,，管理者不需要再花費大量的精力去測算業(yè)務部門的戰(zhàn)略建議,，可以根據(jù)公司資源、戰(zhàn)略目標和公司方向使各業(yè)務部門的戰(zhàn)略形成一個公司戰(zhàn)略組合,。

4,、半自治式的方法

這種方法的主要特點是公司和業(yè)務部門的戰(zhàn)略制定活動都是相對獨立的。

其中業(yè)務部門的戰(zhàn)略是以適應各部門環(huán)境和目標而制定的,。業(yè)務部門戰(zhàn)略形成經(jīng)過公司批準執(zhí)行,，一般每年一次地對戰(zhàn)略進行定期檢查和評估。

而公司級的戰(zhàn)略制定和重新修改不必有連續(xù)性,，只要將其重點放在認清公司的發(fā)展方向上,，從公司的角度分析出現(xiàn)的各種威脅和機會，決定經(jīng)營哪些新的業(yè)務,、淘汰哪些現(xiàn)有的業(yè)務，對公司現(xiàn)有組合內的各項業(yè)務制定適宜的優(yōu)先原則等,。也就是說,，公司級管理者的工作重點則放在研究業(yè)務組合并著手從整體上改善業(yè)務組合的行為上，而不是放在測算和制定業(yè)務部門的戰(zhàn)略的詳細過程,。

佳能多元化戰(zhàn)略特點,？

創(chuàng)造世界一流產(chǎn)品為奮斗目標，向多元化和全球化發(fā)展,。

華為多元化戰(zhàn)略分析,？

人類的一些社會行為經(jīng)常可以在自然界中找到一些啟迪,，例如商業(yè)社會的生態(tài),。就像自然界里的生態(tài)系統(tǒng)一樣，“共棲共存”是所有企業(yè)談及生態(tài)模式的關鍵所在,?！叭A為服務走到今天，其實整個生態(tài)已經(jīng)呈現(xiàn)多元化,?！崩钔瑥V感慨地說。

據(jù)了解,，華為服務最早是以授權服務為主,，也就是把標準化的服務，給合作伙伴去做，其具備一定的能力,，就可以做相應地服務產(chǎn)品,。而走到今天，雖然在通路上的身份可分成總經(jīng)銷商,、一級經(jīng)銷商,、二級經(jīng)銷商等，但在服務領域,，更多是基于服務合作的方式去定義了一些角色,，比如ASP(華為授權服務伙伴)，就是分包業(yè)務,，是華為資源的有力補充;CSP是華為把標準化服務推出來,，讓具備一定鉆級水平的伙伴，給最終用戶提供服務;此外,，在2017年華為推出了CSSP,，把華為與伙伴的優(yōu)勢能力拿出來，聯(lián)合在一起,，進行優(yōu)勢互補,，以聯(lián)合服務的方式提供給最終用戶，它打破了原來通路上角色上的概念,，只要有能力互補,，共同服務好客戶，就可以成為華為服務伙伴生態(tài)的一員,。

例如,，濟南博賽網(wǎng)絡技術有限公司(簡稱：濟南博賽)與華為合作可以追溯到2011年，之前聚焦在ICT人才的培訓與認證領域,，到2017年9月份,，濟南博賽從原有的培訓業(yè)務，擴充了集成業(yè)務和相關的維保服務業(yè)務,，聯(lián)合華為共同打造了聯(lián)合運維模式 ,，成立了華為在山東區(qū)域的遠程NOC中心，由原來的被動式運維,，轉化為主動式運維,，優(yōu)化了客戶體驗，構建了自己的運維核心競爭力,。

“華為做解決方案的技術大平臺,，給了合作伙伴一個很大的空間?！?上海合勝計算機科技股份有限公司(簡稱：合勝科技)總經(jīng)理段旭光在采訪中表示,。從2003年成立起，合勝科技就把“做中國的最好的IT服務企業(yè)”當成目標，在積累了十幾年的運維管理經(jīng)驗以后,，現(xiàn)在遇到的問題是,，隨著技術的發(fā)展，怎樣由傳統(tǒng)的架構轉化到云的架構上,，段旭光認為,，華為提供了云和大數(shù)據(jù)的架構，合勝科技在華為云平臺上,，搭建基于人工智能大數(shù)據(jù)運維平臺,，并在這個平臺上打造了浦發(fā)銀行等行業(yè)標桿項目?！拔覀冊谌A為的大平臺上面,，去搭建最后一公里，就是到客戶運維場景最后一公里的小平臺,。 ”

同心多元化戰(zhàn)略指的是,？

根本沒有同心多元化戰(zhàn)略指的是，原來是只有以下答案,。通常情況下,，沒有其他，1.原因——①（1）開機方法：一個公司不僅要管理好現(xiàn)有的業(yè)務,，還要考慮通過發(fā)展新業(yè)務實現(xiàn)公司的成長,，有三種成長戰(zhàn)略可供公司選擇。

一是密集型成長戰(zhàn)略,，即在公司現(xiàn)有的業(yè)務領域尋找發(fā)展機會。有三種途徑可以實現(xiàn)密集型成長,，包括市場滲透戰(zhàn)略(設法在現(xiàn)有市場上增加現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份