績效目標的各種類別總結(jié)如下：

1,、從目標承接的載體是一個團隊，還是員工個人來區(qū)分,，可以分為組織績效和個人績效,。盡管一個部門的負責人通常會承擔部門整體績效,，但是很多情況下并不代表部門負責人的個人績效和部門的組織績效相同。例如：某公司對部門負責人除了考核其部門整體業(yè)績結(jié)果外,，還會考核個人的行為表現(xiàn),。這里，部門負責人個人的行為表現(xiàn),，就屬于個人績效,，不能作為組織績效看待,。

2,、從目標考核的維度看，可以分為業(yè)績,、態(tài)度/行為和能力,。對工作具體產(chǎn)出的考核是業(yè)績考核。對員工工作的態(tài)度或工作行為的考核是態(tài)度/行為考核,。這里把態(tài)度和行為放在一起,，是因為工作態(tài)度是需要通過外在的行為判斷的，所以在實踐中,，態(tài)度,、行為考核歸為一類。對員工技能,、知識的評價是能力考核,。績效管理的一個基本理念是：業(yè)績 = 態(tài)度×能力,。如果員工的工作態(tài)度很好,，也具備完成工作所需要的能力，則達成期望業(yè)績的可能性就會很高,。從這個角度看,，使用態(tài)度和能力進行評價，對業(yè)績達成結(jié)果會有前瞻性判斷。當然,，實踐中使用何種維度評估,，更多還是和職位的性質(zhì)以及績效激勵的目的有關。比如：銷售類崗位更多采用業(yè)績類目標,；服務支持型崗位更多使用態(tài)度類目標,；如果績效激勵的目的是提升人員與崗位匹配度，則使用能力類目標更為合適,。

3,、按目標的與工作結(jié)果的關系是否直接，還可以分為結(jié)果型目標和過程型目標,。從組織需要來看,，直接反應工作產(chǎn)出的結(jié)果型目標最為直接有效。但是結(jié)果導向容易產(chǎn)生短期行為,，比如,，渠道銷售人員，如果只考核銷售額和費用率,，則有可能會指引他向渠道內(nèi)大量壓貨,，而沒有將其工作重點放在有效的渠道動銷上。所以,，對渠道銷售人員,，除了銷售額和費用率，促銷活動,、渠道庫存等過程型指標也要進行考核,。這種增加過程型目標的過程，可以視為企業(yè)推進人力資本穩(wěn)定性的一種方式,。因為越掌控過程型目標,，企業(yè)對工作的環(huán)節(jié)也越掌控。

4,、從目標的呈現(xiàn)形式上,，可分為績效指標和績效目標兩類。

績效指標（PI,，Performance Indicator）,，如果是用于考核的關鍵指標，就成了關鍵績效指標（KPI, Key Performance Indicator）,，一般認為這些指標都是可以量化測量的,，比如良品率，所以又有人稱之為量化指標,。源自目標管理法的工作目標,，傳統(tǒng)上認為是難以量化衡量,，所以又稱為定性指標，比如,，一份合格的市場企劃案,。

績效目標的形式與現(xiàn)在流行的OKR很像。但OKR的內(nèi)涵已經(jīng)不限于一種目標考核方式,，更是一種績效管理理念,。OKR打破了傳統(tǒng)上把工作目標考核定位于定性評價的觀念。通過設定明確可衡量的關鍵結(jié)果,，工作目標的達成情況可以做到量化衡量,。從這點看，績效指標和績效目標在實質(zhì)上沒有差異,。舉個例子：提升客戶服務滿意度,，用KPI的方式表達是每百名客戶投訴率，用OKR的方式表達,，可以是：目標（O）：提升客戶服務滿意度,；關鍵結(jié)果（KR）：每百名客戶投訴率。

還有一種觀念,，認為績效指標限于衡量業(yè)績,，不適用于衡量態(tài)度/行為和能力。但管理實踐上也突破了,?！坝行ёR別候選人簡歷，月度有效推薦量/簡歷下載量>10%”,這種量化的指標,，可以衡量招聘專員對招聘需求和人才市場的理解能力,。

5、按是否與激勵規(guī)則明確掛鉤,，績效目標可以分為觀測目標和考核目標。觀測目標與激勵規(guī)則不直接或明確掛鉤,，而考核目標則與激勵規(guī)則明確相關,。因為“不可衡量則不可管理”，企業(yè)運營的各類目標其實都應納入績效目標體系中,，只是其中很多目標是作為觀測目標,，沒有與激勵規(guī)則明確掛鉤。

6,、按承擔績效目標的層級劃分,，可以分為公司級目標，部門級目標和個人目標,。