多品牌主導(dǎo)一個品類

一些品類天然具有多個重要特性,，（網(wǎng)站品牌推廣 ）主導(dǎo)一個特性并不能主導(dǎo)該品類，這時就應(yīng)當使用多品牌戰(zhàn)略來主導(dǎo)該品類,。

當企業(yè)所經(jīng)營的某個品牌已經(jīng)占據(jù)某個特性主導(dǎo),，但仍有品類重要特性機會時，就因及時推出品牌去占據(jù)這個特性或者收購占據(jù)這一特性的品牌,。優(yōu)先在在同一品類推出新品牌，可以最大程度共用非界面級配稱,，增強規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟,，提高資源使用效率。亦可通過占據(jù)多種品類特性強化企業(yè)在這一品類的主導(dǎo)權(quán),，收割更多的品類市場份額,。

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多品牌主導(dǎo)一個抽象品類

用多品牌主導(dǎo)一個抽象品類，也能更大程度提升非界面級配的使用率,。其表現(xiàn)在其供應(yīng)、銷售,、研發(fā)體系,、銷售渠道的相似之處。

寶潔公司對日化及個人護理品類,、歐萊雅美妝品類,、厲峰集團對奢侈品行業(yè)通過自主推出品牌或收購品牌的方式主導(dǎo)了一個抽象品類。

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多品牌主導(dǎo)一個價值網(wǎng)

第三種有意義的“單一目標”,，就是用多品牌主導(dǎo)一個價值網(wǎng)。但是一個企業(yè)如果試圖去主導(dǎo)一個原有的價值網(wǎng),，基本上是不可能完成的任務(wù),。那么在什么樣的情況下需要用多個品牌主導(dǎo)一個價值網(wǎng)呢,？通常是在迫于無奈的情況下而為之。

企業(yè)通過破壞性創(chuàng)新開創(chuàng)一個全新的領(lǐng)域,，但在這個領(lǐng)域中一些關(guān)鍵的基礎(chǔ)設(shè)施是基本上沒有的或并不符合品牌及品類發(fā)展的要求的,。這時企業(yè)發(fā)現(xiàn),，就對這些基礎(chǔ)設(shè)施的理解程度,、要求,、標準來說，只有自己才最有資格來建設(shè),，只好親自操刀,。

阿里巴巴創(chuàng)立支付寶、余額寶,、（鄭州網(wǎng)站推廣 ）芝麻信用完全是因為這些基礎(chǔ)設(shè)施原來就是空白的,。

海底撈涉足底料制作、供應(yīng)鏈體系打造,、IT管理體系等則主要是因為原來的基礎(chǔ)設(shè)施并不能滿足海底撈發(fā)展的要求。

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有限多元化——主業(yè)+投資

當一個超大型企業(yè)主導(dǎo)了一個價值網(wǎng),，并獲得了豐厚的利潤,，且這一價值網(wǎng)已經(jīng)不能充分利用其積聚的資源時,，那么這多出來的資源將不可避免的投入到其他領(lǐng)域與機會中,。

通常在這一情況下，大多數(shù)超大型企業(yè)會選擇收購并經(jīng)營這一價值網(wǎng)以外的品牌或企業(yè),。但這么做的負面效應(yīng)通常會很快顯現(xiàn)出來,。

從企業(yè)內(nèi)部管理層面來說,，事業(yè)部負責人與最高主管或CEO無法建立及時的溝通；原有價值網(wǎng)的各項資源與新的價值網(wǎng)的各項資源自然無法進行有效對接,、原有管理層與新業(yè)務(wù)品牌/企業(yè)的管理風(fēng)格,、文化都可能會產(chǎn)生沖突，形成內(nèi)耗的局面,。

從外部的業(yè)務(wù)層面上來說,，在信息高越來越透明的情況下。一家企業(yè)旗下的品牌之間會產(chǎn)生認知層面上的沖突,。例如：消費者如果知道某一知名的食品類品牌原來是一家以日化見長的企業(yè)旗下品牌時就會極大影響其購買欲望,。