創(chuàng)業(yè)計劃書成員特點及分工,？

大學生創(chuàng)業(yè)團隊應當設置隊長,、策劃,、營銷和財務等崗位,，隊長負責領導,，策劃負責出謀劃策,，營銷負責交際,，財務負責處理財務問題,。

實際操作中,，你們的很多工作是要一起進行的，很難明確劃分誰做誰不做,。

因此在創(chuàng)業(yè)初期,，職責和職位都不可能很細致很清晰，要籠統(tǒng)一些,，留出一定的彈性空間,，做得時候才能靈活。

切不可因為內(nèi)部紛爭而導致項目夭折,，彼此監(jiān)督寫在文字上不是件好事,，會傷大家的感情

crm部門與其他部門協(xié)調(diào)分工守則？

產(chǎn)品線的分工與協(xié)作

綠色：業(yè)務運營產(chǎn)品部,。CRM團隊常作為業(yè)務運營產(chǎn)品團隊管理,，職責范圍包括OCRM，管理后臺,，CallCenter,，工單等。

橘色：基礎架構(gòu)部,。大型企業(yè)會把基礎服務底層或上層公共服務單獨設立一個團隊統(tǒng)一管理,。

藍色：數(shù)據(jù)部。底層數(shù)據(jù)倉庫和部分數(shù)據(jù)集市,，由專門的數(shù)據(jù)團隊管理,。多數(shù)時候數(shù)據(jù)團隊還要負責公司的BI系統(tǒng)。

粉色：C端產(chǎn)品部,。大多數(shù)時候,，CMS、卡券都屬于C端團隊的業(yè)務端管理范疇,，直接配合C端團隊以及C端對應的線上運營團隊,。

黃色：風控團隊。風控團隊一般和業(yè)務運營團隊分開管理,，作為集團層面的風控團隊統(tǒng)一管理建設,，管控各條業(yè)務線的經(jīng)營管理風險,，這樣做的原因是因為不論集團有多少條業(yè)務線，客戶都是針對集團整體的服務對象,，圍繞客戶的風險管理必須具備單條業(yè)務線之上的管理權(quán)限,。

灰色：比較模糊的地帶，隸屬關系每個公司的情況不一樣,，我們分別進行闡述,。

ACRM：此處我們理解成公司的BI。一般公司會安排數(shù)據(jù)倉庫和BI同屬一個團隊管理,，CRM可以有自己的數(shù)據(jù)集市和針對銷售業(yè)務線的小型報表系統(tǒng),。但有些線下業(yè)務模式很重的公司，可能會將CRM團隊的報表系統(tǒng)和高管使用的BI系統(tǒng)分開建設,，并列于同等重要的地位,。

營銷板塊：包括優(yōu)惠券管理，營銷管理,，自動營銷,。線上模式為主的公司，營銷板塊常屬于CRM范疇,，由狹義的CRM團隊負責,。如果線上線下營銷和銷售同等重要，則營銷板塊可能屬于大CRM團隊直接管理,，給C端線上業(yè)務提供支持,。

客戶數(shù)據(jù)與主數(shù)據(jù)：客戶數(shù)據(jù)與主數(shù)據(jù)最早設計時可能由交易系統(tǒng)團隊管理，或交易系統(tǒng)附屬的CRM板塊管理,，隨著業(yè)務和架構(gòu)的發(fā)展,，可能會移交給數(shù)據(jù)團隊管理。

積分與會員：線上業(yè)務重的公司,，會員和積分經(jīng)常由C端團隊建設管理,。線下業(yè)務重的公司，可能由大CRM團隊管理,。

客戶建模,、策略：這部分職責很難界定。線上業(yè)務需要建模和策略,，線下業(yè)務也需要建模和策略,。比較常見的安排是兩邊團隊都有建模和策略團隊，共享數(shù)據(jù)底層和部分模型與策略,。雖然在一定程度上會造成一些重復性建設,，但卻可以讓兩邊業(yè)務各自快速推進。需要明確的是,，一些針對企業(yè)公用的客戶模型,，必須由確定的團隊負責,，不允許出現(xiàn)多頭建設的現(xiàn)象。

? ? ? ?由此可見,，從企業(yè)的角度來看,，CRM是一套系統(tǒng)的方案和系統(tǒng)部署,。具體落地時,，很多板塊會由不同的團隊負責。根據(jù)業(yè)務和系統(tǒng)的界限,，做好團隊分工和部署,，避免團隊之間的資源或管理沖突，為每個團隊提供足夠的發(fā)揮空間,，讓優(yōu)秀的團隊脫穎而出,。