初創(chuàng)企業(yè)團隊的管理方法

初建型團隊,，就是從無到有全新組建起來的隊伍,，市場、項目剛剛啟動,，或舊的團隊出現(xiàn)大波動或整體流失的情況下，企業(yè)管理者就需要面對這樣一支“初建型”團隊。由于初建型團隊往往通過短時間的集中招聘組建,，人員背景不一，工作能力還有待考察,，最關鍵的,，團隊人員的心態(tài)往往尚不穩(wěn)定，忠誠度和凝聚力較低,，嚴格意義上甚至還稱不上一支“團隊”,。

初創(chuàng)企業(yè)團隊的管理方法

一,、愿景掌控，細節(jié)打動,。

管理初建型團隊的首要一點,，是如何管住人員的“心”，團隊初建,，成員往往來自四面八方,，懷著不同的動機和目標，在企業(yè)考察團隊的同時,，每個人也都在觀察和體驗企業(yè),。站在員工的角度，選擇一個企業(yè)的出發(fā)點無非是獲得基礎的生存保障,，并且渴望一個好的工作環(huán)境,，進而成為個人發(fā)展的廣闊平臺。所以團隊的初建時期,，同時也是勞資雙方的一個磨合期,，僅僅靠制度、靠約束是難以真正收攏人心的,，要想確保團隊的穩(wěn)定和快速融入,，就必須從團隊成員的需求角度加以滿足。

除了最基本的薪水保證外,，企業(yè)有必要給每個員工構劃一個值得期待的愿景,，畢竟真正的人才，看中的不僅僅是眼前的生存問題,，他們更渴望與企業(yè)一道成長,、一同發(fā)展，他們更需要的是一個寬廣的平臺,，或者說是一個值得為之付出的未來,。

愿景的力量是巨大的，能夠超越一切有形,、從內心深處激發(fā)人的潛能,，一支擁有信仰的團隊是無敵的。愿景的樹立,，不是靠幾句口號,，更不是靠管理者夸夸其談的煽動，而是要告訴每一個員工,，我們的企業(yè)要往哪里走,、要怎么走、現(xiàn)在走到了哪里,，甚至我們的困難和劣勢是什么,，要讓員工看到我們已經(jīng)有了一個明確的計劃,，正在腳踏實地的行動，更要讓團隊看到管理者的決心和魄力,。

愿景的樹立,，能夠讓團隊的方向感更加明確，能夠樹立信心,。除此之外,，在員工

初到企業(yè)時，還應注意各種細節(jié),，在員工還缺乏基本的歸屬感的情況下,，細節(jié)往往直接影響他們對于公司的感受。細節(jié)是企業(yè)管理水平,、組織文化的直觀體現(xiàn),，從管理層的一言一行到每個基層員工的行為方式，一個細節(jié)也足以降低顧客和員工對企業(yè)的信任度,，對于剛剛加入公司的新人來講,，細節(jié)的管理尤為重要。

二,、抓住骨干,，上行下效。

我們說初建型的團隊往往稱其不了“團隊”,，因為缺少積淀,，缺少凝聚，缺少團隊文化,。作為管理者來說,，為了能使團隊成員的目標和企業(yè)目標真正達成一致,，為了使每個人盡快進入角色,，單依靠若干制度是很難奏效的，而是要通過潛移默化的灌輸,，給團隊注入一種精神,、一種行為習慣。

通俗的說,，團隊文化就是“老員工”文化,，或者說是模仿文化，一級看一級,，一級模仿一級,。對于沒有老員工的初建型團隊來說，管理者—尤其是核心管理者—就應當身體力行,，用自己的行動告訴員工,，團隊的行事風格是什么樣的,。《亮劍》里說,，一支部隊的戰(zhàn)斗意志是由它的首任軍事長官留存下來的,，企業(yè)管理也是如此，老總的作風,，老總的性格,，甚至老總的個人喜好，都會影響到團隊人員的日常舉動,。所以,，初建型團隊雖然缺少積淀，但同時也更利于管理者按照希望的方向去加以打造,。

除了最高管理者的身體力行外,，抓住團隊骨干成員也是管理初建型團隊的一大要點，任何一個組織里面都存在著若干影響力,、輻射力強的骨干力量,，他們往往是構成團隊的基石。二戰(zhàn)期間,，前蘇聯(lián)能夠在極短的時間內迅速集結兵力,，源源不斷的輸往前線，其中一個秘訣就在于軍隊的編制,，據(jù)說蘇軍的每一個團,、營等戰(zhàn)斗單位，都采取雙長官制(大致是這個意思),，戰(zhàn)時部隊開赴前線,，就留下一半的長官在后方迅速組建新隊伍，有了這些骨干后備軍官力量,，招錄的新兵也能盡快被傳授作戰(zhàn)經(jīng)驗,，很快成長為一支具備作戰(zhàn)能力的隊伍。

這個例子正好說明了骨干力量對于一直團隊的意義,，對企業(yè)來講,，這些骨干團隊成員往往就是公司的中層，起承上啟下的紐帶作用,，一方面要領會高層的意圖和

目標,，一方面要組織調動基層人員去不折不扣的執(zhí)行。所以對于初建立的團隊來說,，管理好中層就意味著抓住了團隊的框架,，就能夠保持團隊的穩(wěn)定和戰(zhàn)斗力。