人員架構變動說明怎么寫,？

人員架構變動說明自己對本單位工作的熱愛

明本工作調(diào)動的規(guī)定及自己希望調(diào)動工作的愿望；

說明自己的實際困難,，并請領導體諒自己的難處,；

再次表達自己努力工作,，努力學習，追求成功,，熱愛本單位及本崗位工作的意愿,，并請領導考慮自己的申請

如何寫公司人員架構？

一般是根據(jù)你的市場和客戶需求來調(diào)整和完善你的公司架構,。市場面小,、客戶要求少的話，一個管事的一個辦事的可能就足夠了,。但是你要是想完善自己的管理模式,，管事的、聯(lián)系業(yè)務的,、內(nèi)部事務處理的,、其他方面信息反饋管理的，就需要逐步增加人員了,。說的應該再詳細一些,。

人員架構和組織架構區(qū)別？

人員架構是指在一個系統(tǒng)內(nèi),，與發(fā)揮某種功能而把不同人員,，有機組合起來的結構。簡單點就是說你們單位里面的人員構成情況,，比方說有經(jīng)理,，下面是副經(jīng)理，在下面還有其他部門,，一層層的,，各起各的作用，就好像樓房的結構一樣,，梁板柱做成框架結構

組織架構是企業(yè)的流程運轉,、部門設置及職能規(guī)劃等最基本的結構依據(jù)，常見的組織架構形式包括中央集權制,、分權制,、直線式以及矩陣式等。

人員架構怎么做,？

人員架構可以分成幾個部分來做,。

第一部分是組織架構層次，基于你展示的對象,，可以考慮把組織架構分成三層或者四層,；

第二部分是人員名單,，每個層級的人員需要列上去；

第三部分是跟自己公司的關系,，分三種,，關系好/中立/需要提高，可以標注不同的顏色,。

人員架構與崗位架構的區(qū)別,？

組織架構是根據(jù)單位的各個部門之間的隸屬關系而設計的，是說的部門和部門之間的關系,。

人事架構是針對崗位來設計的,，是說的崗位和崗位之間的上下級關系。

組織架構是根據(jù)單位的各個部門之間的隸屬關系而設計的,，是說的部門和部門之間的關系,。

人事架構是針對崗位來設計的，是說的崗位和崗位之間的上下級關系,。

銀行營銷人員年終總結怎么寫,？

一、年終總結要點：　　

怎樣的總結才能既讓公司領導滿意,，又對以后的工作具有指導作用呢,？漂亮的格式固然重要，但是一份有質(zhì)量的總結應該言之有物,，因此至少要包含以下幾點：　　

1. 這一年來的銷售狀況和體會,；　　

2. 個人銷售中發(fā)現(xiàn)的問題；　　

3. 來年的目標和計劃,?！　?/p>

當然，最好還要有對公司未來發(fā)展的意見和建議,。無論你是基層業(yè)務員還是銷售管理人員,，要站到公司的角度去看問題，那么你的考核和評價才會比較高,?！　?/p>

二、報告寫的過程中隨時注意以下幾點：　　

1．用事實和數(shù)據(jù)說話,，客觀總結,；切忌空話大話，夸夸其談,；　　

2．既有成績也有問題,，問題要分析其根本原因；　　

3．目標和計劃要分解落實，要有具體可行的方法,?！　?/p>

4．提出意見要結合建議，不要一味抱怨和找茬,，目的是改善,。

銷售數(shù)據(jù)分析。運用科學,、準確數(shù)據(jù)說話，做到有理有據(jù),，簡潔,、真實、有效,，體現(xiàn)“運用科學數(shù)據(jù),把握市場機遇”的能力,。

1）區(qū)域總體數(shù)據(jù)分析：作為大區(qū)經(jīng)理應該通過這個數(shù)據(jù)分析，體現(xiàn)你的“大區(qū)”全局思維與管理（有與競爭品牌銷售對比數(shù)據(jù)）,。

2）管轄省級數(shù)據(jù)分析：具體到每個省,、地市數(shù)據(jù)分析，能夠反映你了解掌握各區(qū)域,，市場的市場與銷售情況（有與競爭品牌銷售對比數(shù)據(jù)）,。　

3）品牌,、品類數(shù)據(jù)分析：通過品牌,、品類數(shù)據(jù)分析，能夠反映你了解掌握各品牌,、品類銷售比例,、市場占有率、投入與產(chǎn)出比等,。

4）終端銷售數(shù)據(jù)分析：運用零售市場數(shù)據(jù)說話,，能夠反映你了解掌握各終端銷售與經(jīng)營情況（有與競爭品牌銷售對比數(shù)據(jù)）?！　?/p>

三,、最后建議： 　　只有真正結合自己的實際情況和具體業(yè)績，才能寫出好的年終總結,。為自己的工作加分,！

工序內(nèi)人員架構與分布怎樣寫？

工序內(nèi)人員架構與分布首先要根據(jù)工序的作用與定義人員工作內(nèi)容進行說明,，其次對分布狀態(tài)進行一個系統(tǒng)化的描述,，以及各職責要求等進行詳細說明。

網(wǎng)絡營銷的架構？

基本配置如下5人：推廣顧問1名：負責導入流量咨詢師1名：負責把流量轉化為有效線索銷售顧問2名：負責把線索轉化為訂單,，2人競爭,，放置線索被擱置，一人在規(guī)定時間內(nèi)未轉化為有效線索,，咨詢師回收,，派給另一人網(wǎng)絡營銷主管1名：負責整個網(wǎng)絡營銷部的運營和管理標配10人：推廣顧問1名；咨詢師2名,；銷售顧問4人,；財務和商務各1人；主管1名,。

什么是人員架構,？

? ?人員架構是指一個系統(tǒng)內(nèi)，與發(fā)揮某種功能而把不同人員,，有機組合起來的結構,。包括民族、年齡,、性別,、政治、知識,、職務,、智能、專業(yè)結構以及領導班子等結構要素,。

? ?例如職稱架構,，正高級、副高,、中級,、初級各占比例情況。首先要總結現(xiàn)有人員構架,，然后根據(jù)分析整理系統(tǒng),，對每個部門和職能做系統(tǒng)的定位分析。從崗位所需出發(fā),，用統(tǒng)計學概念統(tǒng)計一個基數(shù),，然后結合圖文說明各個職務職能計劃統(tǒng)籌安排各崗的培訓。

建筑公司人員架構,？

企業(yè)組織模式較多采用直線職能制：

直線職能制適用于市場穩(wěn)定,、產(chǎn)品品種少、需求價格彈性較大的情況,，典型形態(tài)是職能結構縱向一體化,，強調(diào)集中協(xié)調(diào)的專業(yè)化,。直線職能制具有集中控制和資產(chǎn)專業(yè)化特點，使其不容易適應產(chǎn)品和市場的多樣化而逐漸被事業(yè)部制結構取代,。

事業(yè)部制就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)劃分部門,，設立專業(yè)化管理部門（如產(chǎn)品事業(yè)部、區(qū)域事業(yè)部,、客戶事業(yè)部）,。特點：縱向按“集中政策、分散經(jīng)營”原則處理總部與事業(yè)部關系,；橫向以事業(yè)部為利潤中心,，獨立核算，內(nèi)部市場化,；集團總部和事業(yè)部內(nèi)部仍按照職能制結構進行組織設計,。

優(yōu)勢：總部領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題,；事業(yè)部實行獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理積極性,，利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部協(xié)作,；各事業(yè)部之間有比較、有競爭,，比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展,；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn),、銷之間容易協(xié)調(diào),，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業(yè)部經(jīng)理從事業(yè)部整體角度考慮問題,，有利于培養(yǎng)和訓練管理人才,。

劣勢：集團總部與事業(yè)部的職能機構重疊，構成管理人員浪費,；事業(yè)部實行獨立核算,，因考慮自身利益影響事業(yè)部之間的協(xié)作。

建筑企業(yè)即使涉足不同類型工程建設,，但業(yè)務實施模式較為一致,。同時，建筑企業(yè)的業(yè)務往往是在不同地區(qū)進行經(jīng)營,，且大量具體工作在項目部現(xiàn)場,。因此，建筑企業(yè)的組織結構設計應整合直線職能制和事業(yè)部制兩種模式的特點,，組織結構優(yōu)化以直線職能制為主,，輔以事業(yè)部制組織結構,，推進組織結構扁平化。

以某集團公司組織結構設計為例,，集團公司總部職能聚焦在戰(zhàn)略規(guī)劃,、市場決策、業(yè)務監(jiān)控,、技術研發(fā),、制度輸出、服務支持等方面,，設置對應的“直線職能制”部門并對二級單位進行職能條線管理,，主要的二級單位包括專業(yè)公司、事業(yè)部兩類,。

結合上一篇文章《慧樸說：戰(zhàn)略規(guī)劃與組織管控》,，討論完組織管控問題和組織設計問題之后，我們再來探討探討如何使得建筑企業(yè)集團總部的管理指令落地的問題,。

在有關建筑企業(yè)“頂層設計”的討論中,，我們提到了堅持“六個聚焦”、“六個集中”基本思路,，而在“頂設雙精”管理體系建立的初期,，必須依靠組織的力量和管理的手段，確保集團公司的六項聚焦戰(zhàn)略舉措以及六項集中管理要求能夠在二級單位以及項目部得以實施,。

在建筑企業(yè)多層級組織結構的初期運行過程中,，有必要設置歸由集團總部直接管理的“派出型”區(qū)域項目群經(jīng)理。其向集團總部直接匯報并接受集團總部考核,，但也間接接受區(qū)域公司總經(jīng)理的管理,。區(qū)域項目群經(jīng)理著力推進區(qū)域內(nèi)各項目部按照集團公司的聚焦、集中工作要求實施管理工作,。

在平衡矩陣的基礎上進行改進,，以強矩陣項目管理管理模式推進建筑企業(yè)集團管控落地。

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建筑企業(yè)人力資源管理關注的核心是從員工招聘到崗至離職的整個“員工周期”,，具體包括：（1）如何雇傭到合適的員工,？（2）如何確保適當?shù)膯T工分配在適當?shù)墓ぷ鲘徫簧希浚?）如何發(fā)掘人才,，培養(yǎng)下一代領導管理層,？如何留住人才？（4）如何發(fā)揮員工的最大潛能實現(xiàn)企業(yè)價值最大化,？（5）如何規(guī)劃更有效的方案防止關鍵員工的流失而造成的損失,？或素質(zhì)能力不合格的員工沒有被淘汰導致人員過多、效率低等結果,？

現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理已經(jīng)與傳統(tǒng)的人事管理有了較大區(qū)別,，各項具體的管理工作都是建立在使用各項人力資源技術與數(shù)據(jù)平臺的基礎上,。結合建筑企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，需要制定專項的人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃,。

圖：現(xiàn)代人力資源管理模型

建筑企業(yè)的人力資源管理體系各個模塊,，崗位管理體系、素質(zhì)評價體系,、招聘管理體系,、培訓管理體系、績效管理體系,、薪酬管理體系互相銜接,、相互支撐。以人力資源規(guī)劃為主線,，貫穿建筑企業(yè)人力資源聘用,、培訓、分配,、晉升四個環(huán)節(jié)的人才發(fā)展路徑,。

現(xiàn)代人力資源管理提倡“每個部門經(jīng)理都應該是人力資源經(jīng)理” ：

（1）部門經(jīng)理在人力資源規(guī)劃方面需要承擔的工作包括：了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎上提出本部門的人力資源計劃。

（2）部門經(jīng)理在工作分析和崗位管理方面需要承擔的工作包括：對所討論的工作的職責范圍作出說明,，為工作分析人員提供幫助,；協(xié)助工作分析調(diào)查。

（3）部門經(jīng)理在招聘管理方面需要承擔的工作包括：說明工作對人員的要求,，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)；面試應聘人員并作出錄用決策,。

（4）部門經(jīng)理在培訓管理方面需要承擔的工作包括：根據(jù)公司及工作要求安排員工,，對員工進行指導和培訓；參與設計培訓課程體系,；擔任公司內(nèi)部講師,。

（5）部門經(jīng)理在職業(yè)發(fā)展方面需要承擔的工作包括：參與職業(yè)發(fā)展體系設計；擔任導師,，提供職業(yè)發(fā)展建議,；為新的業(yè)務的開展評估、推薦管理人員,；進行領導和授權,，建立高效的工作團隊。

（6）部門經(jīng)理在薪酬管理方面需要承擔的工作包括：向人力資源部門提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息,，作為薪酬決策的基礎,；決定給下屬獎勵的方式和額度；決定公司要提供給員工的福利和服務,。

（7）部門經(jīng)理在績效管理和素質(zhì)評價方面需要承擔的工作包括：為員工工作設定目標,，根據(jù)員工表現(xiàn)及時評價和反饋,，幫助員工改進績效；給予員工各項指導,，促進員工的職業(yè)發(fā)展,。

（8）部門經(jīng)理在勞動關系方面需要承擔的工作包括：營造相互尊重、相互信任的氛圍,，維持健康的勞動關系,；保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿,；確保職工在紀律,、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對待,。

在人力資源管理體系中,，最為核心的是績效管理和薪酬管理。

企業(yè)績效,、組織績效,、個人績效是自上而下的三個層次，在設定考核目標時只需要嚴格按照縱向分解思路就可以逐級分解了,。企業(yè)在設計績效指標的時候,，一定要自上而下，先確定組織的年度目標,，然后對年度目標進行分解,，確定部門目標，再依據(jù)部門目標,，進行分解,，確定崗位指標。必須是這樣的路線,，否則就是兩張皮,，就會造成組織績效和個人績效朝兩個方向走。

為達到這個目的,，建筑企業(yè)應該組成企業(yè)級的績效管理委員會,，由委員會設計企業(yè)層面的績效指標和各部門的績效指標，然后與企業(yè)高層和部門負責人溝通,，通過雙方的溝通達成共識,，形成部門以上人員的考核方案，再按照這個思路,，由部門負責人和下屬員工溝通,，確定員工的績效指標。要想使績效考核真正發(fā)揮作用,，就必須按照這樣的路徑去走,。不要只是扔給管理者一些空的表格和填表說明,，他們既不愿意看也看不懂，這樣空對空,，不會有效果,。

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構建企業(yè)標準化管理體系，應重點關注制度分層管理,，即制度體系分層和制度管理分層,。

（1）制度體系的分層采取五層結構，分為公司章程和議事規(guī)則,、規(guī)定,、辦法、實施細則,、操作手冊/指引五個層級,。

（2）制度管理分層指制度的管理架構應與建筑企業(yè)整體的組織管控架構相一致，各層級負責該層級的制度建設,，同時下級單位須遵循,、承接上級單位的制度管理要求。

作為中國建筑行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè),，中建三局基于自身業(yè)務發(fā)展狀況——施工總承包管理業(yè)務已經(jīng)覆蓋到了80%以上的在建項目,。這種由一家總承包企業(yè)統(tǒng)籌各專業(yè)分包力量、實施集成管理的模式,，將總承包企業(yè)與業(yè)主和分包的關系變成了單向責任關系,，有利于現(xiàn)場施工行為的統(tǒng)一組織與協(xié)調(diào)、降低建設成本,、提高工作效率,，代表了先進的項目生產(chǎn)力，有著廣闊的市場前景,。然而，由于內(nèi)外環(huán)境的影響和主客觀上的原因,，在中建三局相當一部分項目中,，以土建帶動總承包、平行管理代替總承包管理的方式依然占據(jù)主導地位,，企業(yè)層面尚沒有真正建立起完整的,、適合總承包業(yè)務發(fā)展的保障機制和激勵機制。

為此,，2013年,，中建三局決定加速提升全局總承包管理能力，實施“441 計劃”,，即：完善“四個管理體系”——資源保障體系,、制度保證體系,、績效考核體系、客戶評價體系,；打造“四個職業(yè)團隊”——總承包管理團隊,、深化設計團隊、采購管理團隊,、專業(yè)分包團隊,；構建“一個管理模式”——既符合法規(guī)要求，又滿足市場需求,，在中建系統(tǒng)內(nèi)具有領先水平的“全能型”和“全候型”項目管理模式,。

中建三局提升總承包管理能力的“441”計劃，是基于建筑企業(yè)總體戰(zhàn)略設計的涵蓋各項主要管理職能的精細化管理體系,，值得大多數(shù)建筑企業(yè)參照效仿,。