人員架構表怎么弄,？

人員架構表的制作需要考慮以下幾個方面：1.制作人員架構表需要一定的時間和精力。

2.人員架構表是根據(jù)組織結構和職位之間的關系來整理和展示人員分布情況的工具,，它能夠清晰地展示組織內(nèi)部的層級和職責，為公司的管理和決策提供依據(jù),。

因此,，制作人員架構表需要進行一定的調(diào)研和數(shù)據(jù)整理，可能需要與相關部門溝通和收集信息,，以確保表格的準確性和完整性,。

3.制作人員架構表時，可以考慮以下幾個要點：a)明確組織的層級結構,，包括公司的總體架構和各個部門的職能劃分,；b)準確羅列每個職位的名稱、職責和所屬部門,；c)規(guī)劃各個職位之間的上下級關系,，以及溝通和協(xié)作的聯(lián)系,；d)展示人員的數(shù)量,、級別和流動情況，了解組織內(nèi)部的人員配置情況,。

最后,，根據(jù)所需的形式和用途，選擇合適的工具和模板進行制作,，例如使用專業(yè)的表格軟件或者在線制作工具,。

通過這樣的方式，可以更好地展示和管理人員的分布和職能,，有助于提高組織的效率和決策水平,。

人員架構表怎么做？

人員架構表需要根據(jù)組織結構和職責劃分來制定,。首先需要列出公司或組織的主要部門,，然后確定每個部門的職能和工作內(nèi)容。接著需要列出每個部門的主管以及下屬的員工,，根據(jù)職務和等級確定上下級關系,。最后可以按照固定格式制定表格，將每個部門的架構和人員信息填入，以清晰的方式呈現(xiàn)出來,。制作人員架構表不僅是一個組織結構的體現(xiàn),，還可以幫助公司或組織更好地管理和調(diào)配人力資源，合理規(guī)劃各部門的職責和人員配備,。同時,，人員架構表也可以做為招聘和晉升決策的重要參考資料，對公司或組織的發(fā)展和運營起到重要作用,。

公司人員架構表怎么弄,？

1.

新建一個文檔，并將公司所有崗位按照高低順序列好,；

2.

將列好的崗位進行排列調(diào)整位置,；

3.

崗位列表調(diào)整好后全選崗位內(nèi)容，然后剪切,；

4.

然后在頁面菜單欄依次選擇合適的形狀插入,；

5.

將剛才剪切的內(nèi)容復制到組織結構圖小框中，調(diào)整一下組織結構圖的大小即可,。

人員架構和組織架構區(qū)別,？

人員架構是指在一個系統(tǒng)內(nèi)，與發(fā)揮某種功能而把不同人員,，有機組合起來的結構,。簡單點就是說你們單位里面的人員構成情況，比方說有經(jīng)理,，下面是副經(jīng)理,，在下面還有其他部門，一層層的,，各起各的作用,，就好像樓房的結構一樣，梁板柱做成框架結構

組織架構是企業(yè)的流程運轉,、部門設置及職能規(guī)劃等最基本的結構依據(jù),，常見的組織架構形式包括中央集權制、分權制,、直線式以及矩陣式等,。

人員架構與崗位架構的區(qū)別？

組織架構是根據(jù)單位的各個部門之間的隸屬關系而設計的,，是說的部門和部門之間的關系,。

人事架構是針對崗位來設計的，是說的崗位和崗位之間的上下級關系,。

組織架構是根據(jù)單位的各個部門之間的隸屬關系而設計的,，是說的部門和部門之間的關系,。

人事架構是針對崗位來設計的，是說的崗位和崗位之間的上下級關系,。

網(wǎng)絡營銷的架構,？

基本配置如下5人：推廣顧問1名：負責導入流量咨詢師1名：負責把流量轉化為有效線索銷售顧問2名：負責把線索轉化為訂單，2人競爭,，放置線索被擱置,，一人在規(guī)定時間內(nèi)未轉化為有效線索，咨詢師回收,，派給另一人網(wǎng)絡營銷主管1名：負責整個網(wǎng)絡營銷部的運營和管理標配10人：推廣顧問1名,；咨詢師2名；銷售顧問4人,；財務和商務各1人,；主管1名。

什么是人員架構,？

? ?人員架構是指一個系統(tǒng)內(nèi),，與發(fā)揮某種功能而把不同人員，有機組合起來的結構,。包括民族,、年齡、性別,、政治,、知識、職務,、智能,、專業(yè)結構以及領導班子等結構要素。

? ?例如職稱架構,，正高級,、副高,、中級,、初級各占比例情況。首先要總結現(xiàn)有人員構架,，然后根據(jù)分析整理系統(tǒng),，對每個部門和職能做系統(tǒng)的定位分析。從崗位所需出發(fā),，用統(tǒng)計學概念統(tǒng)計一個基數(shù),，然后結合圖文說明各個職務職能計劃統(tǒng)籌安排各崗的培訓。

建筑公司人員架構,？

企業(yè)組織模式較多采用直線職能制：

直線職能制適用于市場穩(wěn)定,、產(chǎn)品品種少,、需求價格彈性較大的情況，典型形態(tài)是職能結構縱向一體化,，強調(diào)集中協(xié)調(diào)的專業(yè)化,。直線職能制具有集中控制和資產(chǎn)專業(yè)化特點，使其不容易適應產(chǎn)品和市場的多樣化而逐漸被事業(yè)部制結構取代,。

事業(yè)部制就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)劃分部門,，設立專業(yè)化管理部門（如產(chǎn)品事業(yè)部、區(qū)域事業(yè)部,、客戶事業(yè)部）,。特點：縱向按“集中政策、分散經(jīng)營”原則處理總部與事業(yè)部關系,；橫向以事業(yè)部為利潤中心,，獨立核算，內(nèi)部市場化,；集團總部和事業(yè)部內(nèi)部仍按照職能制結構進行組織設計,。

優(yōu)勢：總部領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題,；事業(yè)部實行獨立核算,，更能發(fā)揮經(jīng)營管理積極性，利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部協(xié)作,；各事業(yè)部之間有比較,、有競爭，比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展,；事業(yè)部內(nèi)部的供,、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào),，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問,；事業(yè)部經(jīng)理從事業(yè)部整體角度考慮問題，有利于培養(yǎng)和訓練管理人才,。

劣勢：集團總部與事業(yè)部的職能機構重疊,，構成管理人員浪費；事業(yè)部實行獨立核算,，因考慮自身利益影響事業(yè)部之間的協(xié)作,。

建筑企業(yè)即使涉足不同類型工程建設，但業(yè)務實施模式較為一致,。同時,，建筑企業(yè)的業(yè)務往往是在不同地區(qū)進行經(jīng)營，且大量具體工作在項目部現(xiàn)場,。因此,，建筑企業(yè)的組織結構設計應整合直線職能制和事業(yè)部制兩種模式的特點,，組織結構優(yōu)化以直線職能制為主，輔以事業(yè)部制組織結構,，推進組織結構扁平化,。

以某集團公司組織結構設計為例，集團公司總部職能聚焦在戰(zhàn)略規(guī)劃,、市場決策,、業(yè)務監(jiān)控、技術研發(fā),、制度輸出,、服務支持等方面，設置對應的“直線職能制”部門并對二級單位進行職能條線管理,，主要的二級單位包括專業(yè)公司,、事業(yè)部兩類。

結合上一篇文章《慧樸說：戰(zhàn)略規(guī)劃與組織管控》,，討論完組織管控問題和組織設計問題之后,，我們再來探討探討如何使得建筑企業(yè)集團總部的管理指令落地的問題。

在有關建筑企業(yè)“頂層設計”的討論中,，我們提到了堅持“六個聚焦”,、“六個集中”基本思路，而在“頂設雙精”管理體系建立的初期,，必須依靠組織的力量和管理的手段,，確保集團公司的六項聚焦戰(zhàn)略舉措以及六項集中管理要求能夠在二級單位以及項目部得以實施。

在建筑企業(yè)多層級組織結構的初期運行過程中,，有必要設置歸由集團總部直接管理的“派出型”區(qū)域項目群經(jīng)理,。其向集團總部直接匯報并接受集團總部考核，但也間接接受區(qū)域公司總經(jīng)理的管理,。區(qū)域項目群經(jīng)理著力推進區(qū)域內(nèi)各項目部按照集團公司的聚焦,、集中工作要求實施管理工作。

在平衡矩陣的基礎上進行改進,，以強矩陣項目管理管理模式推進建筑企業(yè)集團管控落地,。

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建筑企業(yè)人力資源管理關注的核心是從員工招聘到崗至離職的整個“員工周期”，具體包括：（1）如何雇傭到合適的員工,？（2）如何確保適當?shù)膯T工分配在適當?shù)墓ぷ鲘徫簧?？?）如何發(fā)掘人才，培養(yǎng)下一代領導管理層,？如何留住人才？（4）如何發(fā)揮員工的最大潛能實現(xiàn)企業(yè)價值最大化,？（5）如何規(guī)劃更有效的方案防止關鍵員工的流失而造成的損失,？或素質(zhì)能力不合格的員工沒有被淘汰導致人員過多,、效率低等結果？

現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理已經(jīng)與傳統(tǒng)的人事管理有了較大區(qū)別,，各項具體的管理工作都是建立在使用各項人力資源技術與數(shù)據(jù)平臺的基礎上,。結合建筑企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，需要制定專項的人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃,。

圖：現(xiàn)代人力資源管理模型

建筑企業(yè)的人力資源管理體系各個模塊,，崗位管理體系、素質(zhì)評價體系,、招聘管理體系,、培訓管理體系、績效管理體系,、薪酬管理體系互相銜接,、相互支撐。以人力資源規(guī)劃為主線,，貫穿建筑企業(yè)人力資源聘用,、培訓、分配,、晉升四個環(huán)節(jié)的人才發(fā)展路徑,。

現(xiàn)代人力資源管理提倡“每個部門經(jīng)理都應該是人力資源經(jīng)理” ：

（1）部門經(jīng)理在人力資源規(guī)劃方面需要承擔的工作包括：了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎上提出本部門的人力資源計劃。

（2）部門經(jīng)理在工作分析和崗位管理方面需要承擔的工作包括：對所討論的工作的職責范圍作出說明,，為工作分析人員提供幫助,；協(xié)助工作分析調(diào)查。

（3）部門經(jīng)理在招聘管理方面需要承擔的工作包括：說明工作對人員的要求,，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù),；面試應聘人員并作出錄用決策。

（4）部門經(jīng)理在培訓管理方面需要承擔的工作包括：根據(jù)公司及工作要求安排員工,，對員工進行指導和培訓,；參與設計培訓課程體系；擔任公司內(nèi)部講師,。

（5）部門經(jīng)理在職業(yè)發(fā)展方面需要承擔的工作包括：參與職業(yè)發(fā)展體系設計,；擔任導師，提供職業(yè)發(fā)展建議,；為新的業(yè)務的開展評估,、推薦管理人員；進行領導和授權,，建立高效的工作團隊,。

（6）部門經(jīng)理在薪酬管理方面需要承擔的工作包括：向人力資源部門提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎,；決定給下屬獎勵的方式和額度,；決定公司要提供給員工的福利和服務,。

（7）部門經(jīng)理在績效管理和素質(zhì)評價方面需要承擔的工作包括：為員工工作設定目標，根據(jù)員工表現(xiàn)及時評價和反饋,，幫助員工改進績效,；給予員工各項指導，促進員工的職業(yè)發(fā)展,。

（8）部門經(jīng)理在勞動關系方面需要承擔的工作包括：營造相互尊重,、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關系,；保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通,，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿；確保職工在紀律,、解雇,、職業(yè)安全等方面受到公平對待。

在人力資源管理體系中,，最為核心的是績效管理和薪酬管理,。

企業(yè)績效、組織績效,、個人績效是自上而下的三個層次,，在設定考核目標時只需要嚴格按照縱向分解思路就可以逐級分解了。企業(yè)在設計績效指標的時候,，一定要自上而下,，先確定組織的年度目標，然后對年度目標進行分解,，確定部門目標,，再依據(jù)部門目標，進行分解,，確定崗位指標,。必須是這樣的路線，否則就是兩張皮,，就會造成組織績效和個人績效朝兩個方向走,。

為達到這個目的，建筑企業(yè)應該組成企業(yè)級的績效管理委員會,，由委員會設計企業(yè)層面的績效指標和各部門的績效指標,，然后與企業(yè)高層和部門負責人溝通，通過雙方的溝通達成共識,，形成部門以上人員的考核方案,，再按照這個思路，由部門負責人和下屬員工溝通，確定員工的績效指標,。要想使績效考核真正發(fā)揮作用,，就必須按照這樣的路徑去走,。不要只是扔給管理者一些空的表格和填表說明,，他們既不愿意看也看不懂，這樣空對空,，不會有效果,。

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構建企業(yè)標準化管理體系，應重點關注制度分層管理,，即制度體系分層和制度管理分層,。

（1）制度體系的分層采取五層結構，分為公司章程和議事規(guī)則,、規(guī)定,、辦法、實施細則,、操作手冊/指引五個層級,。

（2）制度管理分層指制度的管理架構應與建筑企業(yè)整體的組織管控架構相一致，各層級負責該層級的制度建設,，同時下級單位須遵循,、承接上級單位的制度管理要求。

作為中國建筑行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè),，中建三局基于自身業(yè)務發(fā)展狀況——施工總承包管理業(yè)務已經(jīng)覆蓋到了80%以上的在建項目,。這種由一家總承包企業(yè)統(tǒng)籌各專業(yè)分包力量、實施集成管理的模式,，將總承包企業(yè)與業(yè)主和分包的關系變成了單向責任關系,，有利于現(xiàn)場施工行為的統(tǒng)一組織與協(xié)調(diào)、降低建設成本,、提高工作效率,，代表了先進的項目生產(chǎn)力，有著廣闊的市場前景,。然而,，由于內(nèi)外環(huán)境的影響和主客觀上的原因，在中建三局相當一部分項目中,，以土建帶動總承包,、平行管理代替總承包管理的方式依然占據(jù)主導地位，企業(yè)層面尚沒有真正建立起完整的,、適合總承包業(yè)務發(fā)展的保障機制和激勵機制,。

為此，2013年，中建三局決定加速提升全局總承包管理能力,，實施“441 計劃”,，即：完善“四個管理體系”——資源保障體系、制度保證體系,、績效考核體系,、客戶評價體系；打造“四個職業(yè)團隊”——總承包管理團隊,、深化設計團隊,、采購管理團隊、專業(yè)分包團隊,；構建“一個管理模式”——既符合法規(guī)要求,，又滿足市場需求，在中建系統(tǒng)內(nèi)具有領先水平的“全能型”和“全候型”項目管理模式,。

中建三局提升總承包管理能力的“441”計劃,，是基于建筑企業(yè)總體戰(zhàn)略設計的涵蓋各項主要管理職能的精細化管理體系，值得大多數(shù)建筑企業(yè)參照效仿,。

vivo的人員架構,？

一、vivo 市場部架構及各部門分工：

1） 市場部框架下分為三部分：市場,、銷售和工業(yè)設計,，因為步步高與經(jīng)銷商屬于多年的經(jīng)

營合作，產(chǎn)品維修,、直接對消費者的客服全部放在區(qū)域經(jīng)銷商內(nèi)部,，步步高有針對經(jīng)銷商的客服支持、推廣支持等但不直接對接消費者,。

2） 產(chǎn)品戰(zhàn)略部負責研究和分析目標消費者對手機功能需求,，同時焦距行業(yè)、競品趨勢,，定

位產(chǎn)品及產(chǎn)品線結構,。他們跟軟件設計的人合作緊密，步步高有三個軟件部還有三個開發(fā)部,，軟件部負責軟件的研發(fā)包括人機交互,、用戶體驗等組；開發(fā)部應該是針對手機程序大框架結構,、體系的開發(fā),。三個組內(nèi)部相互競爭，最終選取一個方案作為旗艦產(chǎn)品,。工業(yè)設計部負責產(chǎn)品外型,、材質(zhì)等的開發(fā)、研究。

3） 戰(zhàn)略與調(diào)研組,、網(wǎng)絡推廣組都是獨立出來直接由市場部總監(jiān)管理,。

特斯拉公司人員架構？

特斯拉公司的人員架構如下：

? ? 首席執(zhí)行官 (CEO)

? ? 首席財務官 (CFO)

? ? 首席技術官 (CTO)

? ? 首席營銷官 (CMO)

? ? 首席信息官 (CIO)

? ? 首席人力資源官 (CHRO)

? ? 首席法務官 (CLO)

此外,，特斯拉還有其他的高管和管理人員,，包括：

? ? 市場部門

? ? 銷售部門

? ? 研發(fā)部門

? ? 生產(chǎn)部門

? ? 物流部門

? ? 財務部門

? ? 人力資源部門

? ? 法務部門

? ? 客服部門

? ? 公共事務部門

以上部門和職位可能會隨著特斯拉的發(fā)展而發(fā)生變化和調(diào)整。