新公司組織架構(gòu)搭建流程,？

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1,、組織架構(gòu)建立前要熟悉本企業(yè)具體架構(gòu)（層級：董事,、加工廠,、車間,、部門等）

2,、各相關(guān)部門的崗位（如技術(shù)部：正副經(jīng)理,、主管,、技術(shù)員,、助理）分級，說白點就是各部門有哪些職位,、各部門之間的關(guān)聯(lián)等,，將這些 部門/職務進行一個分級排序（跟家庭差不多）

3、組織建立：也就是排序,，舉個小微企業(yè)來講,；第一層總經(jīng)理，第二層總經(jīng)理助理（根據(jù)實際情況）,，第三層各部門/加工廠（生產(chǎn)部,、銷售部、技術(shù)部,、財務部等等）,，第四層職務正副經(jīng)理、主管,、技術(shù)員,、員工（根據(jù)企業(yè)實際來設立）,，第五層到具體人員（如技術(shù)員-XXX）

4、組織流程：流程這個不能套用,，要根據(jù)企業(yè)實際情況來制定,， 例如企業(yè)以業(yè)務部門為主，那么企業(yè)運轉(zhuǎn)基本以銷售為中心,，其它部門圍繞銷售來輔佐,。一般都是業(yè)務跑下合同制作工單-財務審核（預付款等相關(guān)事宜）-技術(shù)（評審、出圖等等）-生產(chǎn)（制作）/外協(xié)-倉庫-物流-業(yè)務,，大概這么一個循環(huán)過程,，具體運行細節(jié)不做多余解釋

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5、流程-生產(chǎn)部

注意事項

流程建立不要原封不動的套用別人的,，要有自己的思想架構(gòu)根據(jù)企業(yè)實際來設立完善配套,，在后續(xù)運營中才能順暢，也要在實踐中不斷完善,。

商業(yè)地產(chǎn)組織架構(gòu)如何搭建,？

簡單的組織架構(gòu)為：執(zhí)行董事、總經(jīng)理,、副總經(jīng)理,，這是高層；

財務部經(jīng)理,、銷售部經(jīng)理,、工程部經(jīng)理，辦公室主任,，這是中層,；

下面就是各部門的職工……

混改方案及組織架構(gòu)？

架構(gòu)設計是決定混合所有制改革能否有效落地的重要步驟,。目前大多數(shù)需要混改的公司都是集團公司,，集團內(nèi)部有上市公司和獨立的下屬公司，我們可以從過去一年以來混合所有制改革的經(jīng)驗對目前混改架構(gòu)設計的主流模式做一個總結(jié),。

（一）國企混改架構(gòu)的四種主流模式

1,、集團層面引入投資者的模式

云南省知名企業(yè)云南白藥的混合所有制改革，采用的就是第一種模式,，即在集團層面引入投資者的模式,。

在進行混合所有制改革之前，云南白藥控股是云南省國資委100%控股的直屬控股集團,，云南白藥控股有限公司持有上市公司云南白藥股份41.52%的股權(quán),，是最大股東。而混改后,，云南白藥控股引入了一個新的民營投資集團,，新華都實業(yè)集團股份有限公司,，該公司向云南白藥控股有限公司增資254億人民幣，使得云南白藥集團公司從100%國有變成了50%國資委,，50%新華都的股權(quán)架構(gòu),。由于云南白藥是上市公司，新華都集團在二級市場上購買了云南白藥約2%的股票,，使得表面上50對50的股權(quán)架構(gòu)變成了國有股東放棄第一大股東身份的股權(quán)架構(gòu)，這就是云南白藥采用的集團母公司股權(quán)多元的模式,。

2,、集團從上市公司回購業(yè)務再引入投資者的模式

第二種模式的典型案例是東航物流的混合所有制改革。東航物流這家公司本身就是上市公司東航股份下屬的100%的企業(yè),，是上市公司的資產(chǎn),。但是因為貨運業(yè)務的虧損，從戰(zhàn)略角度出發(fā),，東航集團在2016年11月專門成立了東航產(chǎn)業(yè)投資公司,，從東航股份手中買到了東航物流100%的股權(quán)，將東航物流變?yōu)榱?00%的集團資產(chǎn),，然后進行混改,，最后把東航物流單獨推向資本市場上市。如果東航物流最終成功上市,，則是中國A股市場上市公司分拆業(yè)務再上市的第一個案例,。

3、上市公司定向增發(fā)引入投資者的模式

關(guān)于第三種模式,，聯(lián)通的混合所有制改革是一個很好的案例,。首先需要說明的一點是，聯(lián)通并不是在集團層面進行的混改,，而只是在股份公司層面稀釋了國有股權(quán),。

中國聯(lián)通原本的股權(quán)結(jié)構(gòu)是聯(lián)通集團母公司持有60%股權(quán)，通過A股上市公司增發(fā)股票引進戰(zhàn)略投資人,、實現(xiàn)員工限制性股票的發(fā)行,、再加上聯(lián)通集團將原先持有的聯(lián)通A股的股權(quán)做老股轉(zhuǎn)讓而轉(zhuǎn)給中央企業(yè)產(chǎn)業(yè)調(diào)整基金，聯(lián)通集團母公司將自己的持股比例降低至36%,。聯(lián)通的這一案例實現(xiàn)了兩個突破,，一是突破了證監(jiān)會今年新的股票定向增發(fā)規(guī)定，二是第一次實現(xiàn)老股轉(zhuǎn)讓,，是存量轉(zhuǎn)讓而不是增量稀釋,，這就是聯(lián)通混改帶給我們的新的啟發(fā)。

4,、獨立下屬公司引入投資者的模式

第四種模式的典型代表是中糧,，中糧將公司圍繞糧食大宗產(chǎn)品交易,、農(nóng)業(yè)保險、期貨,、基金等方面的金融業(yè)務板塊剝離出來成立了中糧資本有限公司,，作為中糧集團的二級公司進行混合所有制改革。

中糧資本的混改希望達成三個目標,，第一要把中糧的持股比例降低至70%,，但仍是絕對控股；第二是要引進投資人持股27%,；第三是探索3%的員工持股,。中糧的混合所有制改革目前正在進行中，這是一個不用上市的公司獨立進行混合所有制改革的例子,。

（二）什么樣的國企混改架構(gòu)設計是最優(yōu)的

在混合所有制改革當中大家都會面臨一個問題,，什么樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)設置是最能防范風險或是價值最大化的，總結(jié)一下就是一股領先加高度分散加激勵股份的模式,。這種方式實現(xiàn)了三個結(jié)合,，第一個結(jié)合是保持了國有資本的控制力，第二個結(jié)合是實現(xiàn)資本的保值增值,，第三實現(xiàn)了員工激勵,。

首先，領先多少才算是一股領先,？

以中聯(lián)重科這個中國最好的混合所有制改革案例為例,，16%即可作為一股領先的股權(quán)。以2016年年末計,，中聯(lián)重科的最大股東,，湖南省國資委的持股比例穩(wěn)定在16.35%，管理層和骨干員工通過兩家持股平臺共同持有7.24%的股份,，戰(zhàn)略投資人方面在中聯(lián)重科的不斷上市過程中除弘毅投資外基本逐漸退出,，其他則都是所有流通股的股東及海外投資的H股股東。依靠這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu),，中聯(lián)重科實現(xiàn)了企業(yè)治理的長期穩(wěn)定,。

另一個例子是中國聯(lián)通，通過混改,，聯(lián)通集團的股權(quán)降低至36%,，戰(zhàn)略投資人合計35%，員工限制性股票2.7%,，社會流通股25%,。盡管國有股份與戰(zhàn)略投資人股份比例相當，但戰(zhàn)略投資人共有14家，最大的中國人壽僅占股10.22%,，這就是典型的一股領先加高度分散加激勵股份的模式,。

關(guān)于風險，新華都投資的云南白藥是一個反面案例,。依照目前的股權(quán)結(jié)構(gòu),，盡管當前雙方股東平安無事，但一旦雙方有任何利益上的分歧,，云南白藥就很有可能陷入決策權(quán)的爭端,。作為國有企業(yè)，這樣的風險是完全不能承擔的,。

（三）如何優(yōu)化整合資產(chǎn)業(yè)務

就像東方航空將物流業(yè)務重新成立公司一樣,，沒有任何一家公司不需要進行資產(chǎn)業(yè)務的優(yōu)化就可以直接做出效果很好的混合所有制改革，戰(zhàn)略性資源的注入必須要進行資產(chǎn)和業(yè)務的優(yōu)化,。

資產(chǎn)業(yè)務的優(yōu)化涉及到三個基本問題，第一個問題是哪些業(yè)務或公司要進行混改,？這個決策一定是以業(yè)務為中心而不是以公司為中心來做出的,。挑選一家公司作為未來混合所有制改革的平臺是可行的，但是什么樣的戰(zhàn)略性業(yè)務放到平臺上進行混改則需要精挑細選,，要通過內(nèi)部資產(chǎn)的調(diào)整,、業(yè)務的調(diào)整、組織的調(diào)整實現(xiàn)改革公司架構(gòu)的最優(yōu)化,。

第二個問題是資產(chǎn)完整性與資本效率的平衡,。所謂的資產(chǎn)完整性就是公司業(yè)務不能產(chǎn)生和別的公司過多的不正當內(nèi)部交易，也不能在公司內(nèi)部產(chǎn)生過多的同業(yè)競爭行為,，這是獲得更大資源注入的基礎條件,。同時，公司的資本效率要有保證,，改制的過程中底盤做多大合適,？底盤小吸引力降低，底盤大投資收益率與凈資產(chǎn)回報率就會大幅下降,。尤其是現(xiàn)在房屋及地價的大幅上漲,，資產(chǎn)評估后房屋與土地的估值將會大幅拉低投資回報率，因此對于房屋與土地這樣的資產(chǎn)必須在集團內(nèi)部進行有效的重新劃分,。

第三是組織結(jié)構(gòu)要做適應性調(diào)整,。以中石化銷售公司重組為例，這個三千億資產(chǎn)量的公司在改革之前基本是空殼,，銷售業(yè)務被31家省分公司與縣級分公司瓜分,，并不歸銷售公司直接管轄。為混合所有制改革,，中石化將很多資產(chǎn),、業(yè)務重新劃撥重新建賬,，才將銷售公司的邊界重新完整，做實做強,。

電廠組織架構(gòu)及人員配置方案,？

電廠是一種高度復雜的機構(gòu)，由多個部門和崗位組成,，需要科學的組織架構(gòu)和合理的人員配置方案來保證正常運轉(zhuǎn),。一般來說，電廠的組織架構(gòu)可分為四個層次：領導機構(gòu),、技_

組織架構(gòu)及營銷網(wǎng)絡是什么,？

通常組織架構(gòu)是單位的流程運轉(zhuǎn)、部門設置及職能規(guī)劃等最基本的機構(gòu)依據(jù),，可根據(jù)企業(yè)單位具體情況將各類型部門和職能進行組織構(gòu)架,。填寫組織架構(gòu)時要了解常見的組織架構(gòu)形式，包括中央集權(quán)制,、分權(quán)制,、直線式和矩陣式。其次是將公司的內(nèi)部組織資源進行搭建,，并明確董事會,、監(jiān)事會、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級機構(gòu)設置,、職責權(quán)限,、人員編制、工作程序和相關(guān)要求的制度安排,。

營銷網(wǎng)絡即公司在國內(nèi)外尋找戰(zhàn)略伙伴并結(jié)合以獲得更廣泛的地區(qū)市場的發(fā)展戰(zhàn)略,。如企業(yè)可通過自設的或代理的銷售網(wǎng)絡，將產(chǎn)品層層傳遞并在網(wǎng)絡終端完成銷售,。填寫營銷網(wǎng)絡時可根據(jù)公司實際情況對于營銷網(wǎng)絡的建設來進行梳理,，并具體到戰(zhàn)略合作伙伴，以及包括經(jīng)銷商和終端網(wǎng)絡在內(nèi)的銷售渠道等,。

組織架構(gòu)及營銷網(wǎng)絡怎么填寫,？

答，組織架構(gòu)就是一個企業(yè)或一個部門的人員安排,，誰是領導,，什么職務，下邊還有什么部門領導,，每個團隊分別有多少人,，負責什么工作的內(nèi)容，營銷網(wǎng)絡就是可以用來做營銷的關(guān)系網(wǎng)，分別是哪個級別的用戶,，有什么特點之類的內(nèi)容,。

組織架構(gòu)及營銷網(wǎng)絡怎么填？

網(wǎng)絡營銷部門組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡營銷部門中包含如運營經(jīng)理,、運營專員,、網(wǎng)絡編輯、SEO專員,、網(wǎng)絡推廣,、網(wǎng)絡營銷文案策劃、網(wǎng)站程序員,、網(wǎng)站美工等基礎性崗位,。當然，每個企業(yè)根據(jù)自身的不同需要和公司內(nèi)部管理機制可相應的增減,。下面就網(wǎng)絡營銷各崗位職責及崗位要求總結(jié)如下: 職位名稱：網(wǎng)絡營銷經(jīng)理/運營經(jīng)理職位的概要描述:負責本部門整體運營工作,，網(wǎng)站策劃、營銷策劃,、網(wǎng)站內(nèi)容,、推廣策劃等業(yè)務指導及部門員工的工作指導、監(jiān)督,、管理,、考核,。

崗位職責：

1,、負責網(wǎng)絡營銷項目總策劃，戰(zhàn)略方向規(guī)劃,、商業(yè)全流程的規(guī)劃和監(jiān)督控制,，對部門績效目標達成總負責；

2,、負責網(wǎng)站平臺的策劃指導和監(jiān)督執(zhí)行,；

3、負責網(wǎng)站產(chǎn)品文案,、品牌文案,、資訊內(nèi)容、專題內(nèi)容等的撰寫指導和監(jiān)督執(zhí)行,；

4,、負責網(wǎng)站推廣策略總制訂，以及執(zhí)行指導和監(jiān)督管理,；

5,、負責網(wǎng)站數(shù)據(jù)分析，運營提升；

6,、負責本部門的籌劃建立,，員工招聘、考核,、管理,，部門規(guī)劃、總結(jié),。崗位要求:1,、5年以上電子商務/網(wǎng)絡營銷工作經(jīng)驗，3年以上項目策劃,、運營經(jīng)驗,；

2、具備項目管理,、營銷策劃,、品牌策劃、網(wǎng)絡營銷等系統(tǒng)的理論知識和豐富的實踐經(jīng)驗,；

3,、優(yōu)秀的電子商務/網(wǎng)絡

團隊架構(gòu)怎么搭建？

團隊架構(gòu)應根據(jù)項目的特點和團隊成員的能力選擇合適的結(jié)構(gòu),。通常來說,，有兩種常見的團隊架構(gòu)類型：層級式結(jié)構(gòu)（hierarchical structure）和立體結(jié)構(gòu)（matrix structure）。

層級式結(jié)構(gòu)以上下級管理模式為基本架構(gòu),，而立體結(jié)構(gòu)則是以分組的形式進行管理,。

具體來說，可以根據(jù)項目要求和團隊成員的資源情況,，明確每個職位的職責和職能,，實行團隊成員間的有效溝通和協(xié)作。

培訓架構(gòu)怎么搭建,？

培訓架構(gòu)的搭建要經(jīng)過以下幾個步驟：

1,、分析培訓需求，明確培訓目標和目標人群,；

2,、從內(nèi)容形式上確定培訓技術(shù)，并制定相應的實施方案,；

3,、準備或籌集培訓材料；

4,、根據(jù)培訓計劃,，建立課程大綱,，定義學習路徑；

5,、定期評估培訓效果,，及時調(diào)整架構(gòu)。

如何搭建vip架構(gòu),？

關(guān)于這個問題,，VIP架構(gòu)是一種基于RxSwift和Redux的iOS應用程序架構(gòu)，可以實現(xiàn)高效的狀態(tài)管理和響應式編程,。下面是搭建VIP架構(gòu)的詳細步驟：

1. 創(chuàng)建Xcode工程,，并添加RxSwift和RxCocoa庫。

2. 創(chuàng)建VIP模塊：每個VIP模塊包括一個視圖控制器（View）,，一個Presenter和一個Reducer,。

3. View層：創(chuàng)建一個UIViewController子類，并在其上添加所需的UI元素,。

4. Presenter層：創(chuàng)建一個Presenter類,，并在其中定義所需的業(yè)務邏輯和數(shù)據(jù)處理方法。Presenter要遵循VIP協(xié)議,，并將數(shù)據(jù)和狀態(tài)更新傳遞給Reducer,。

5. Reducer層：創(chuàng)建一個Reducer類，并在其中定義狀態(tài)更新方法,。Reducer要遵循VIP協(xié)議,，并將更新后的狀態(tài)傳遞給Presenter。

6. 創(chuàng)建一個Store類：Store類是VIP架構(gòu)的核心,，它存儲應用程序的狀態(tài),，并充當Presenter和Reducer之間的中介。Store類應該是單例模式,，以確保應用程序中只有一個Store實例,。

7. 將VIP模塊添加到Store中：在應用程序啟動時,，將所有VIP模塊添加到Store中,，以確保它們可以相互通信和共享狀態(tài)。

8. 在View中訂閱狀態(tài)：在View中訂閱Store中的狀態(tài),，并根據(jù)狀態(tài)更新UI元素,。

9. 在View中發(fā)送Action：創(chuàng)建一個Action類，并在View中發(fā)送Action以觸發(fā)狀態(tài)更新,。

10. 在Presenter中處理Action：在Presenter中處理Action,，并根據(jù)需要更新狀態(tài)。

11. 在Reducer中更新狀態(tài)：在Reducer中根據(jù)Action更新狀態(tài),，并將更新后的狀態(tài)傳遞給Presenter,。

12. 在View中更新UI：在View中根據(jù)狀態(tài)更新UI元素,。

以上是搭建VIP架構(gòu)的基本步驟，可以根據(jù)實際需求進行修改和擴展,。