滴滴團(tuán)隊建設(shè)案例？

主要是配合,，團(tuán)建CS,，靠無線電波

團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu),？

團(tuán)隊結(jié)構(gòu)是指團(tuán)隊成員的組成成分，是團(tuán)隊協(xié)調(diào),、協(xié)作,、協(xié)同工作的基礎(chǔ)，因此團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)在隊形保持中起著重要的作用,。團(tuán)隊,，乃由一群不同背景，不同技能及不同知識的人員所組成,，通常人數(shù)不多,。他們分別選自組織中的不同部門，那是他們各人的“家”,。組成團(tuán)隊后,，他們共為某一特殊的任務(wù)而工作。

營銷部門組織結(jié)構(gòu),？

具體組成有：

1,、產(chǎn)品市場部：負(fù)責(zé)公司新產(chǎn)品的開發(fā)戰(zhàn)略,，即未來幾年我們向市場提供什么有價值的新產(chǎn)品，其工作重點是發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的源泉,，完成新產(chǎn)品的定義,。；

2,、市場開發(fā)部：負(fù)責(zé)現(xiàn)有產(chǎn)品的定位和市場推廣戰(zhàn)略,，包括產(chǎn)品定位和價格策略，要給市場明確的信息,，我們的產(chǎn)品與競爭對手相比其價值體現(xiàn)在哪里,，它的“上家”是產(chǎn)品市場部，因為很多素材和信息均來自產(chǎn)品市場部,。,；

3、市場宣傳部：負(fù)責(zé)新老產(chǎn)品的具體活動,，如廣告,，促銷，活動,，產(chǎn)品介紹等,，作用是激發(fā)市場需求，與市場有效的溝通,，工作重點是宣傳手段和方法,。；

4,、銷售支持部：向銷售渠道如自己隊伍,，代理商，零售商提供支持,。包括產(chǎn)品培訓(xùn),，競爭分析，銷售技巧,，銷售工具等 ,。

團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的不同？

1．傳統(tǒng)的組織目標(biāo)往往為該組織的生存與發(fā)展,，幾十年如一日的,，有時侯還看不見；但是團(tuán)隊的組織目標(biāo)往往是項目的開展和實施,，是短暫的,，是看得見的；這表明，團(tuán)隊是動態(tài)很強(qiáng)的組織形式,，而傳統(tǒng)組織相對比較靜態(tài),。

2．團(tuán)隊的人員組成是各分工的專家，而傳統(tǒng)的組織往往是一批行政官僚,；前者是分工不分家,，一分家就無法深入工作；而后者是分工又分了家,，雖然強(qiáng)調(diào)不分家,，但是實際是各行其是，各成一家,。

3．團(tuán)隊將隨著項目的完成而解散，而傳統(tǒng)組織將繼續(xù)維持行政官僚體系,，除非該組織無力維持其自身的存在,；

4．傳統(tǒng)的組織實行的是一種自上而下的指揮管理鏈，往往帶有嚴(yán)重的家長作風(fēng),，而團(tuán)隊將采取教練模式進(jìn)行管理,，教練在外場指導(dǎo)下更多的依靠各團(tuán)員自身的發(fā)揮而更加出色的完成任務(wù)；

5．團(tuán)隊往往從內(nèi)而外找原因,，而傳統(tǒng)的組織往往首先從外而內(nèi)找原因,。尋找原因的方向或方式不同，最后的結(jié)論可能存在巨大的差異,。

6．團(tuán)隊的榮譽(yù)是團(tuán)隊每個成員的,，而傳統(tǒng)組織的榮譽(yù)往往是沒個人的。例如：奧運會排球冠軍賽,，趙蕊蕊因腳傷而無法繼續(xù)在場上打球,，但最后獲得冠軍時，同樣上場帶著冠軍獎牌,。如果是傳統(tǒng)組織,，你沒有堅持參與下去，你就沒有份,！

7．團(tuán)隊是以結(jié)果為導(dǎo)向的,，而傳統(tǒng)組織則將強(qiáng)調(diào)過程，講結(jié)果意味著團(tuán)隊要把主要精力放在主觀能動性的發(fā)揮上,，不斷創(chuàng)造條件,，開拓工作；而講過程則意味著不能違背客觀條件的制約,，從而制約了成員的主觀能動性的發(fā)揮,，更有利于組織尋找各種借口。

營銷團(tuán)隊建設(shè)方案怎么寫？

團(tuán)隊建設(shè)規(guī)劃：

1,、建立團(tuán)隊文化的四點要素 （1）成就的認(rèn)同,。

2、建立共同目標(biāo)觀念 （1）每個團(tuán)隊的成員必須相信,，當(dāng)公司獲利時,，他們也會得利。他們必須相信,，當(dāng)項目運作順利時,，他們也是贏家。（2）安排有贏家的善意競爭,，但如果達(dá)成目標(biāo)的話,，就不要有犧牲者。（3）內(nèi)部競爭是健康的,，不是特別指明某個業(yè)務(wù)員對抗另一個業(yè)務(wù)員,。（4）鼓勵團(tuán)隊中的成員一起努力。要他們彼此幫忙,，平衡優(yōu)缺點,。（5）花時間在一起工作，是建立同胞友愛的最好途徑,。

團(tuán)隊式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點,？

缺點：

1、沒有一個直接對項目負(fù)責(zé)的強(qiáng)有力的權(quán)力中心或個人,；

2,、不是以目標(biāo)為導(dǎo)向的。

3,、沒有客戶問題處理中心,。

4、協(xié)調(diào)十分困難,。優(yōu)點：1,、項目團(tuán)隊中各成員無后顧之憂。2,、各職能部門可以在本部門工作與項目工作任務(wù)的平衡中去安排力量,，當(dāng)項目團(tuán)隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補(bǔ)充,。3,、當(dāng)項目全部由某一職能部門負(fù)責(zé)時,，在項目的人員管理與使用上變得更為簡單，使之具有更大的靈活性,。4,、項目團(tuán)隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項目的專業(yè)技術(shù)問題的解決,。

5,、有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎(chǔ),，所以項目管理不會因項目團(tuán)隊成員的流失而有過大的影響,。擴(kuò)展資料1、 各級管理機(jī)構(gòu)和人員實行高度的專業(yè)化分工,，各自履行一定的管理職能,。因此，每一個職能部門所開展的業(yè)務(wù)活動將為整個組織服務(wù),。2,、 實行直線-參謀制。整個管理系統(tǒng)劃分為兩大類機(jī)構(gòu)和人員：一類是直線指揮機(jī)構(gòu)和人員,，對其直屬下級有發(fā)號施令的權(quán)力；另一類是參謀機(jī)構(gòu)和人員,，其職責(zé)是為同級直線指揮人員出謀劃策,，對下級單位不能發(fā)號施令，而是起業(yè)務(wù)上的指導(dǎo),、監(jiān)督和服務(wù)的作用,。3、 企業(yè)管理權(quán)力高度集中,。由于各個職能部門和人員都只負(fù)責(zé)某一個方面的職能工作,，惟有最高領(lǐng)導(dǎo)層才能縱觀企業(yè)全局，所以,，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的決策權(quán)必然集中于最高領(lǐng)導(dǎo)層,，主要是經(jīng)理身上。

組織氣氛和團(tuán)隊成長建設(shè)措施,？

建設(shè)措施如下:一是開展集體活動,，努力營造親如一家的團(tuán)隊氛圍。

二是組織上應(yīng)該多關(guān)心團(tuán)隊成員的思想動態(tài),，開展交流談心,，了解他們的心聲。

三是開展獻(xiàn)計獻(xiàn)策活動,，集思廣益,，為建設(shè)組織氣氛和團(tuán)隊建設(shè)出力,。

四是鼓勵青年人的積極性和創(chuàng)造性，帶動團(tuán)隊整體活力,。

組織結(jié)構(gòu)和管理團(tuán)隊的區(qū)別,？

1、前者指體系,，后者是按組織結(jié)構(gòu)確立的團(tuán)隊,。

2、組織結(jié)構(gòu)和管理團(tuán)隊是緊密相連的,，組織結(jié)構(gòu)是管理團(tuán)隊組成的基礎(chǔ),，通過管理團(tuán)隊運行組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)管理團(tuán)隊出現(xiàn)問題時,，要尋找組織結(jié)構(gòu)及人員設(shè)定原因,。好的管理團(tuán)隊一定有其組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢。

3,、管理團(tuán)隊確定前需先確立組織結(jié)構(gòu),。

采用H型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)案例？

H型結(jié)構(gòu)

母公司—子公司,。集團(tuán)總部下設(shè)若干子公司,，每家子公司擁有獨立的法人地位和比較完整的職能部門。母公司利用股權(quán)關(guān)系行使對子公司的管理權(quán),。

H 型組織有助于強(qiáng)化總部戰(zhàn)略管理,，同時發(fā)揮子公司作為專業(yè)公司的積極性和專業(yè)管理優(yōu)勢。

最初意義的H型組織是一種典型的分權(quán)結(jié)構(gòu),。

區(qū)域型營銷組織的結(jié)構(gòu)包括,？

組織架構(gòu)1：先區(qū)域，在渠道

優(yōu)勢：

1. 區(qū)域跨度小,，團(tuán)隊內(nèi)部見面更容易,，跨渠道之間的人員溝通和協(xié)調(diào)更方便一些；

2. 主管的綜合能力會提升,，因為涉及多個渠道的管理,，能力要求也更高；

3. 城市經(jīng)理等綜合人才儲備更完善,；

不足：

1. 溝通效率低,，每個渠道的項目，都要溝通5個人,，

2. 執(zhí)行不一致,，每個主管的能力水平?jīng)Q定該團(tuán)隊的渠道項目執(zhí)行的天花板，造成城市項目執(zhí)行的不一致,；

3. 專業(yè)性不強(qiáng)

組織架構(gòu)2：先渠道,，在區(qū)域

優(yōu)勢：

1. 效率更高,，如果總部是按照渠道分配資源和活動，整體組織架構(gòu)又是渠道優(yōu)先的話,，城市內(nèi)部就沒有項目負(fù)責(zé)人的說服,，直接對接，方便信息傳遞和跟進(jìn),；

2. 執(zhí)行更好,，專人專職，在管理和對接上會更專業(yè)一些,，同時執(zhí)行更一致一些,；

3. 內(nèi)部專業(yè)交流更多；

不足：

1. 生意比重過于集中化,，如果權(quán)重的渠道主管能力和態(tài)度不行,，沒有馬上做出調(diào)整的話，后期整個團(tuán)隊都被影響到了,，生意就被劫持了,，城市會受到很大的影響和沖擊，對于城市管理者的綜合能力要求很高,，對風(fēng)險意識有足夠的預(yù)判,，人員保持合適的流動性，城市經(jīng)理需要重點關(guān)注和參與到權(quán)重渠道的管理中,。

2. 由于業(yè)務(wù)員層級是按照區(qū)域劃分,，跨度比較大，團(tuán)隊內(nèi)的聯(lián)系相對來說不容易,，管理者的管理路徑比較遠(yuǎn)，面對面開早會的成本比較高,。

3. 對綜合能力的人才培養(yǎng)會更少一些,，更多的是專職人才；