滴滴團(tuán)隊(duì)建設(shè)案例？

主要是配合,，團(tuán)建CS,，靠無線電波

團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu),？

團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)是指團(tuán)隊(duì)成員的組成成分，是團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào),、協(xié)作,、協(xié)同工作的基礎(chǔ)，因此團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)在隊(duì)形保持中起著重要的作用,。團(tuán)隊(duì),，乃由一群不同背景，不同技能及不同知識(shí)的人員所組成，通常人數(shù)不多,。他們分別選自組織中的不同部門,，那是他們各人的“家”。組成團(tuán)隊(duì)后,，他們共為某一特殊的任務(wù)而工作,。

營銷部門組織結(jié)構(gòu)？

具體組成有：

1,、產(chǎn)品市場部：負(fù)責(zé)公司新產(chǎn)品的開發(fā)戰(zhàn)略,，即未來幾年我們向市場提供什么有價(jià)值的新產(chǎn)品，其工作重點(diǎn)是發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的源泉,，完成新產(chǎn)品的定義,。；

2,、市場開發(fā)部：負(fù)責(zé)現(xiàn)有產(chǎn)品的定位和市場推廣戰(zhàn)略,，包括產(chǎn)品定位和價(jià)格策略，要給市場明確的信息,，我們的產(chǎn)品與競爭對手相比其價(jià)值體現(xiàn)在哪里,，它的“上家”是產(chǎn)品市場部，因?yàn)楹芏嗨夭暮托畔⒕鶃碜援a(chǎn)品市場部,。,；

3、市場宣傳部：負(fù)責(zé)新老產(chǎn)品的具體活動(dòng),，如廣告,，促銷，活動(dòng),，產(chǎn)品介紹等,，作用是激發(fā)市場需求，與市場有效的溝通,，工作重點(diǎn)是宣傳手段和方法,。；

4,、銷售支持部：向銷售渠道如自己隊(duì)伍，代理商,，零售商提供支持,。包括產(chǎn)品培訓(xùn)，競爭分析,，銷售技巧,，銷售工具等 。

團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的不同,？

1．傳統(tǒng)的組織目標(biāo)往往為該組織的生存與發(fā)展,，幾十年如一日的,，有時(shí)侯還看不見；但是團(tuán)隊(duì)的組織目標(biāo)往往是項(xiàng)目的開展和實(shí)施,，是短暫的,，是看得見的；這表明,，團(tuán)隊(duì)是動(dòng)態(tài)很強(qiáng)的組織形式,，而傳統(tǒng)組織相對比較靜態(tài)。

2．團(tuán)隊(duì)的人員組成是各分工的專家,，而傳統(tǒng)的組織往往是一批行政官僚,；前者是分工不分家，一分家就無法深入工作,；而后者是分工又分了家,，雖然強(qiáng)調(diào)不分家，但是實(shí)際是各行其是,，各成一家,。

3．團(tuán)隊(duì)將隨著項(xiàng)目的完成而解散，而傳統(tǒng)組織將繼續(xù)維持行政官僚體系,，除非該組織無力維持其自身的存在,；

4．傳統(tǒng)的組織實(shí)行的是一種自上而下的指揮管理鏈，往往帶有嚴(yán)重的家長作風(fēng),，而團(tuán)隊(duì)將采取教練模式進(jìn)行管理,，教練在外場指導(dǎo)下更多的依靠各團(tuán)員自身的發(fā)揮而更加出色的完成任務(wù)；

5．團(tuán)隊(duì)往往從內(nèi)而外找原因,，而傳統(tǒng)的組織往往首先從外而內(nèi)找原因,。尋找原因的方向或方式不同，最后的結(jié)論可能存在巨大的差異,。

6．團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)是團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的,，而傳統(tǒng)組織的榮譽(yù)往往是沒個(gè)人的。例如：奧運(yùn)會(huì)排球冠軍賽,，趙蕊蕊因腳傷而無法繼續(xù)在場上打球,，但最后獲得冠軍時(shí)，同樣上場帶著冠軍獎(jiǎng)牌,。如果是傳統(tǒng)組織,，你沒有堅(jiān)持參與下去，你就沒有份,！

7．團(tuán)隊(duì)是以結(jié)果為導(dǎo)向的,，而傳統(tǒng)組織則將強(qiáng)調(diào)過程，講結(jié)果意味著團(tuán)隊(duì)要把主要精力放在主觀能動(dòng)性的發(fā)揮上，不斷創(chuàng)造條件,，開拓工作,；而講過程則意味著不能違背客觀條件的制約，從而制約了成員的主觀能動(dòng)性的發(fā)揮,，更有利于組織尋找各種借口,。

營銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)方案怎么寫？

團(tuán)隊(duì)建設(shè)規(guī)劃：

1,、建立團(tuán)隊(duì)文化的四點(diǎn)要素 （1）成就的認(rèn)同,。

（2）任務(wù)圓滿完成時(shí)大方的贊美。（3）給應(yīng)得的人真正的升遷機(jī)會(huì),。（4）目標(biāo)達(dá)成時(shí)的金錢獎(jiǎng)勵(lì),。

2、建立共同目標(biāo)觀念 （1）每個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員必須相信,，當(dāng)公司獲利時(shí),，他們也會(huì)得利。他們必須相信,，當(dāng)項(xiàng)目運(yùn)作順利時(shí),，他們也是贏家。（2）安排有贏家的善意競爭,，但如果達(dá)成目標(biāo)的話,，就不要有犧牲者。（3）內(nèi)部競爭是健康的,，不是特別指明某個(gè)業(yè)務(wù)員對抗另一個(gè)業(yè)務(wù)員,。（4）鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)中的成員一起努力。要他們彼此幫忙,，平衡優(yōu)缺點(diǎn),。（5）花時(shí)間在一起工作，是建立同胞友愛的最好途徑,。

團(tuán)隊(duì)式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn),？

缺點(diǎn)：

1、沒有一個(gè)直接對項(xiàng)目負(fù)責(zé)的強(qiáng)有力的權(quán)力中心或個(gè)人,；

2,、不是以目標(biāo)為導(dǎo)向的。

3,、沒有客戶問題處理中心,。

4、協(xié)調(diào)十分困難,。優(yōu)點(diǎn)：1、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中各成員無后顧之憂。2,、各職能部門可以在本部門工作與項(xiàng)目工作任務(wù)的平衡中去安排力量,，當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的某一成員因故不能參加時(shí)，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補(bǔ)充。3、當(dāng)項(xiàng)目全部由某一職能部門負(fù)責(zé)時(shí),，在項(xiàng)目的人員管理與使用上變得更為簡單,，使之具有更大的靈活性。4,、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項(xiàng)目的專業(yè)技術(shù)問題的解決。

5,、有利于公司項(xiàng)目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎(chǔ),，所以項(xiàng)目管理不會(huì)因項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的流失而有過大的影響,。擴(kuò)展資料1、 各級(jí)管理機(jī)構(gòu)和人員實(shí)行高度的專業(yè)化分工,，各自履行一定的管理職能,。因此，每一個(gè)職能部門所開展的業(yè)務(wù)活動(dòng)將為整個(gè)組織服務(wù),。2,、 實(shí)行直線-參謀制。整個(gè)管理系統(tǒng)劃分為兩大類機(jī)構(gòu)和人員：一類是直線指揮機(jī)構(gòu)和人員,，對其直屬下級(jí)有發(fā)號(hào)施令的權(quán)力,；另一類是參謀機(jī)構(gòu)和人員，其職責(zé)是為同級(jí)直線指揮人員出謀劃策,，對下級(jí)單位不能發(fā)號(hào)施令,，而是起業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)的作用,。3,、 企業(yè)管理權(quán)力高度集中。由于各個(gè)職能部門和人員都只負(fù)責(zé)某一個(gè)方面的職能工作,，惟有最高領(lǐng)導(dǎo)層才能縱觀企業(yè)全局,，所以，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的決策權(quán)必然集中于最高領(lǐng)導(dǎo)層,，主要是經(jīng)理身上,。

組織氣氛和團(tuán)隊(duì)成長建設(shè)措施？

建設(shè)措施如下:一是開展集體活動(dòng),，努力營造親如一家的團(tuán)隊(duì)氛圍,。

二是組織上應(yīng)該多關(guān)心團(tuán)隊(duì)成員的思想動(dòng)態(tài),，開展交流談心，了解他們的心聲,。

三是開展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策活動(dòng),，集思廣益，為建設(shè)組織氣氛和團(tuán)隊(duì)建設(shè)出力,。

四是鼓勵(lì)青年人的積極性和創(chuàng)造性,，帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)整體活力。

組織結(jié)構(gòu)和管理團(tuán)隊(duì)的區(qū)別,？

1,、前者指體系，后者是按組織結(jié)構(gòu)確立的團(tuán)隊(duì),。

2,、組織結(jié)構(gòu)和管理團(tuán)隊(duì)是緊密相連的，組織結(jié)構(gòu)是管理團(tuán)隊(duì)組成的基礎(chǔ),，通過管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)行組織結(jié)構(gòu),。當(dāng)管理團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)問題時(shí)，要尋找組織結(jié)構(gòu)及人員設(shè)定原因,。好的管理團(tuán)隊(duì)一定有其組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢,。

3、管理團(tuán)隊(duì)確定前需先確立組織結(jié)構(gòu),。

采用H型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)案例,？

H型結(jié)構(gòu)

母公司—子公司。集團(tuán)總部下設(shè)若干子公司,，每家子公司擁有獨(dú)立的法人地位和比較完整的職能部門,。母公司利用股權(quán)關(guān)系行使對子公司的管理權(quán)。

H 型組織有助于強(qiáng)化總部戰(zhàn)略管理,，同時(shí)發(fā)揮子公司作為專業(yè)公司的積極性和專業(yè)管理優(yōu)勢,。

最初意義的H型組織是一種典型的分權(quán)結(jié)構(gòu)。

區(qū)域型營銷組織的結(jié)構(gòu)包括,？

組織架構(gòu)1：先區(qū)域,，在渠道

優(yōu)勢：

1. 區(qū)域跨度小，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部見面更容易,，跨渠道之間的人員溝通和協(xié)調(diào)更方便一些,；

2. 主管的綜合能力會(huì)提升，因?yàn)樯婕岸鄠€(gè)渠道的管理,，能力要求也更高,；

3. 城市經(jīng)理等綜合人才儲(chǔ)備更完善；

不足：

1. 溝通效率低,，每個(gè)渠道的項(xiàng)目,，都要溝通5個(gè)人,，

2. 執(zhí)行不一致，每個(gè)主管的能力水平?jīng)Q定該團(tuán)隊(duì)的渠道項(xiàng)目執(zhí)行的天花板,，造成城市項(xiàng)目執(zhí)行的不一致,；

3. 專業(yè)性不強(qiáng)

組織架構(gòu)2：先渠道，在區(qū)域

優(yōu)勢：

1. 效率更高,，如果總部是按照渠道分配資源和活動(dòng)，整體組織架構(gòu)又是渠道優(yōu)先的話,，城市內(nèi)部就沒有項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的說服,，直接對接，方便信息傳遞和跟進(jìn),；

2. 執(zhí)行更好,，專人專職，在管理和對接上會(huì)更專業(yè)一些,，同時(shí)執(zhí)行更一致一些,；

3. 內(nèi)部專業(yè)交流更多；

不足：

1. 生意比重過于集中化,，如果權(quán)重的渠道主管能力和態(tài)度不行,，沒有馬上做出調(diào)整的話，后期整個(gè)團(tuán)隊(duì)都被影響到了,，生意就被劫持了,，城市會(huì)受到很大的影響和沖擊，對于城市管理者的綜合能力要求很高,，對風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)有足夠的預(yù)判,，人員保持合適的流動(dòng)性，城市經(jīng)理需要重點(diǎn)關(guān)注和參與到權(quán)重渠道的管理中,。

2. 由于業(yè)務(wù)員層級(jí)是按照區(qū)域劃分,，跨度比較大，團(tuán)隊(duì)內(nèi)的聯(lián)系相對來說不容易,，管理者的管理路徑比較遠(yuǎn),，面對面開早會(huì)的成本比較高。

3. 對綜合能力的人才培養(yǎng)會(huì)更少一些,，更多的是專職人才,；