營銷部門組織結(jié)構(gòu)？

具體組成有：

1,、產(chǎn)品市場部：負(fù)責(zé)公司新產(chǎn)品的開發(fā)戰(zhàn)略,，即未來幾年我們向市場提供什么有價值的新產(chǎn)品，其工作重點是發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的源泉,，完成新產(chǎn)品的定義。,；

2,、市場開發(fā)部：負(fù)責(zé)現(xiàn)有產(chǎn)品的定位和市場推廣戰(zhàn)略，包括產(chǎn)品定位和價格策略,，要給市場明確的信息,，我們的產(chǎn)品與競爭對手相比其價值體現(xiàn)在哪里，它的“上家”是產(chǎn)品市場部,，因為很多素材和信息均來自產(chǎn)品市場部,。；

3,、市場宣傳部：負(fù)責(zé)新老產(chǎn)品的具體活動,，如廣告，促銷,，活動,，產(chǎn)品介紹等，作用是激發(fā)市場需求,，與市場有效的溝通,，工作重點是宣傳手段和方法,。；

4,、銷售支持部：向銷售渠道如自己隊伍,，代理商，零售商提供支持,。包括產(chǎn)品培訓(xùn),，競爭分析，銷售技巧,，銷售工具等 ,。

區(qū)域型營銷組織的結(jié)構(gòu)包括？

組織架構(gòu)1：先區(qū)域,，在渠道

優(yōu)勢：

1. 區(qū)域跨度小,，團隊內(nèi)部見面更容易，跨渠道之間的人員溝通和協(xié)調(diào)更方便一些,；

2. 主管的綜合能力會提升,，因為涉及多個渠道的管理，能力要求也更高,；

3. 城市經(jīng)理等綜合人才儲備更完善,；

不足：

1. 溝通效率低，每個渠道的項目,，都要溝通5個人,，

2. 執(zhí)行不一致，每個主管的能力水平?jīng)Q定該團隊的渠道項目執(zhí)行的天花板,，造成城市項目執(zhí)行的不一致,；

3. 專業(yè)性不強

組織架構(gòu)2：先渠道，在區(qū)域

優(yōu)勢：

1. 效率更高,，如果總部是按照渠道分配資源和活動,，整體組織架構(gòu)又是渠道優(yōu)先的話，城市內(nèi)部就沒有項目負(fù)責(zé)人的說服,，直接對接,，方便信息傳遞和跟進；

2. 執(zhí)行更好,，專人專職,，在管理和對接上會更專業(yè)一些，同時執(zhí)行更一致一些,；

3. 內(nèi)部專業(yè)交流更多,；

不足：

1. 生意比重過于集中化,，如果權(quán)重的渠道主管能力和態(tài)度不行,，沒有馬上做出調(diào)整的話,，后期整個團隊都被影響到了，生意就被劫持了,，城市會受到很大的影響和沖擊,，對于城市管理者的綜合能力要求很高，對風(fēng)險意識有足夠的預(yù)判,，人員保持合適的流動性,，城市經(jīng)理需要重點關(guān)注和參與到權(quán)重渠道的管理中。

2. 由于業(yè)務(wù)員層級是按照區(qū)域劃分,，跨度比較大,，團隊內(nèi)的聯(lián)系相對來說不容易，管理者的管理路徑比較遠(yuǎn),，面對面開早會的成本比較高,。

3. 對綜合能力的人才培養(yǎng)會更少一些，更多的是專職人才,；

舉例說明哪個企業(yè)適合區(qū)域結(jié)構(gòu)型組織結(jié)構(gòu),？

1、創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)

基本含義 ：企業(yè)的反有者或管理者對若干下屬直接控制,，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù),。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃由中心人員完成，該中心人員還負(fù)責(zé)摻重要的經(jīng)營決策,。

特點：彈性較小并缺乏專業(yè)分工,，其成功主要領(lǐng)帶于該中心人員的個人能力

適用情況 ：通常應(yīng)用于小型企業(yè)

示例：一家書店在某地區(qū)內(nèi)擁有數(shù)家的分店，由他辦人一人負(fù)責(zé)管理,。每家分店的數(shù)名店員都由他親自聘用,，幫忙打理日常店務(wù)。

2,、職能制組織結(jié)構(gòu)：

基本含義：按職能進行專業(yè)化分工,。因此總經(jīng)理可以從日常業(yè)務(wù)中解脫出來，更加關(guān)注職能協(xié)調(diào),、企業(yè)環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略問題

優(yōu)點：

(1)能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,；

(2)組織結(jié)構(gòu)可以通過將關(guān)鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會提升深入的職能技能,；

(3)由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù),，因而工作效率得到提高；

(4)董事會便于監(jiān)控各個部門,。

缺點：

(1)由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細(xì)分,，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題；

(2)難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧,；

(3)導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突,、各自為政,，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作；

(4)等級層次以及集權(quán)化的決策制定機制會放慢反應(yīng)速度,。

適用情況 ：單一業(yè)務(wù)企業(yè)

例子：一家玩具生產(chǎn)商所采用的職能制組織結(jié)構(gòu)可能有的挑戰(zhàn)：總會計科長正在準(zhǔn)備及整理來年不同部門的預(yù)算資料,。生產(chǎn)經(jīng)理不愿意提供預(yù)算數(shù)字，因他們認(rèn)為他們只是直接報告給生產(chǎn)主管,。在這個案例中,，問題在于組織結(jié)構(gòu)圖很容易會使員工狹隘地理解各自職能，各自為政,。

3,、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

基本含義 按照產(chǎn)品、服務(wù),、市場或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部,。事業(yè)部的權(quán)力更大。

區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：

(1)在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上,，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策,；

(2)建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用；

(3)有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化,。

缺點：

(1)管理成本的重復(fù),；

(2)難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。

適用情況：企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)

產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：

(1)生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合,；

(2)各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域,；

(3)易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。

缺點：

(1)各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生磨擦,；

(2)各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費,；

(3)若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào),；

(4)若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大,，高級管理層會缺乏整體觀念。

適用情況：具有若干生產(chǎn)線的企業(yè)

客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(多部門結(jié)構(gòu)) 優(yōu)點：

(1)便于企業(yè)的持續(xù)成長,；

(2)由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者,，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進行資源配置；

(3)職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部,，并在每個事業(yè)部內(nèi)部進行再次分派,；

(4)能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務(wù)評估和比較。

缺點：

(1)為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性,；

(2)事業(yè)部之間產(chǎn)生爭奪企業(yè)資源,；

(3)當(dāng)一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時，確定轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突。

適用情況：具有多個產(chǎn)品線

例子 某銀行集團按市場細(xì)分事業(yè)部制來管理的示例

4,、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)(SBU)

基本含義 按照戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位建立組織結(jié)構(gòu),。

優(yōu)點：

(1)降低了企業(yè)總部的控制跨度（管理幅度）；

(2)由于不同的企業(yè)單元都向總部報告其經(jīng)營情況,，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況；

(3)這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命,、產(chǎn)品,、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；

(4)由于幾乎無需在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效,。

缺點：

(1)由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn),；

(2)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位彼此之間爭奪企業(yè)有限資源,。

適用情況 規(guī)模較大的多元化經(jīng)營企業(yè)

5、矩陣制組織結(jié)構(gòu)

基本含義 矩陣結(jié)構(gòu)是一種具有兩個或多個命令通道的結(jié)構(gòu),，包含兩條預(yù)算權(quán)力線以及兩個績效和獎勵來源,。

優(yōu)點：

(1)由于項目經(jīng)理與項目的關(guān)系更緊密，因而他們能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來,，從而激發(fā)其成功的動力,；

(2)能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項目，加強對產(chǎn)品和市場的關(guān)注,，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注不足,；

(3)與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠做出更有質(zhì)量的決策,；

(4)實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術(shù)的相互交融,；

(5)雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍,。

缺點：

(1)可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰(比如誰來負(fù)責(zé)預(yù)算),，并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突；

(2)雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突,。如果采用混合型結(jié)構(gòu),，非常重要的一點就是確保上級的權(quán)力不相互重疊，并清晰地劃分權(quán)力范圍,。下屬必須知道其工作的各個方面應(yīng)對哪個上級負(fù)責(zé),；

(3)管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力,，從而產(chǎn)生危機感,；

(4)協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時間過長。

適用情況 非常復(fù)雜項目中的控制問題

6,、H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團結(jié)構(gòu))

基本含義 ：成立控股企業(yè),，其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格。

控股企業(yè)的類型：純粹控股公司不直接從事某種實際的生產(chǎn)經(jīng)營活動,，其目的只是掌握子公司的股份,，控制其股權(quán)混合控股公司除了利用控股權(quán)支配子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，還從事自身的生產(chǎn)經(jīng)營

主要特點

（1）其業(yè)務(wù)單元的自主性強,；

（2）企業(yè)無需負(fù)擔(dān)高額的中央管理費,，因為母企業(yè)的職員數(shù)量很可能非常少；業(yè)務(wù)單元能夠自負(fù)盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本,；

（3）在某些國家如果將這些企業(yè)看成一個整體,，業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益。

（4）控股企業(yè)可以將風(fēng)險分散到多個企業(yè)中,，但是有時也很容易撤銷對個別企業(yè)的投資,。

適用情況 業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多個方面，甚至上升到全球化競爭層面

7,、多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型

基本結(jié)構(gòu)形態(tài)：多國企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)就是保持“本土”結(jié)構(gòu),，并通過子企業(yè)管理者與母企業(yè)首席執(zhí)行官之間的直接聯(lián)系管理境外子企業(yè)。

適用情況 在單一產(chǎn)品企業(yè)或者境外利益相對較小的情況下,，這種結(jié)構(gòu)較為普遍,。

采用原因 采用這一簡單結(jié)構(gòu)的主要原因就是本土的獨立性或反應(yīng)能力相對全球協(xié)作而言具有優(yōu)先性。

結(jié)構(gòu)類型

國際事業(yè)部：無論職能部還是事業(yè)部,，都會首先保留本土結(jié)構(gòu),，境外利益通過專門的國際事業(yè)部來管理。

國際子企業(yè)：國際子企業(yè)以地理位置為基礎(chǔ)并在各國家內(nèi)獨立經(jīng)營,。在這些企業(yè)中,，基本上所有的管理職能都以國家為基礎(chǔ)，從而實現(xiàn)高度的本土反應(yīng)能力,。

全球產(chǎn)品企業(yè)：多國企業(yè)被劃分為多個產(chǎn)品事業(yè)部,，并以國際企業(yè)為基礎(chǔ)進行管理。這一結(jié)構(gòu)的理念就是提高國際成本效益,。

跨國企業(yè)：跨國企業(yè)型結(jié)構(gòu)旨在將國際子企業(yè)的本土反應(yīng)能力與全球產(chǎn)品市場的協(xié)作優(yōu)勢結(jié)合起來,。其關(guān)鍵在于為相互依賴的資源和能力創(chuàng)建一個整合網(wǎng)絡(luò)并從中取得收益。

什么是營銷組織,？

營銷組織就是企業(yè)為了實現(xiàn)銷售目標(biāo)而將具有銷售能力的銷售人員,、產(chǎn)品、資金,、設(shè)備,、信息等各種要素進行整合而構(gòu)成的有機體群體,。營銷組織作為企業(yè)組織體系的重要組成部分,應(yīng)具有以下特點。

(1)組織的目標(biāo)是通過各種銷售活動完成企業(yè)銷售目標(biāo),實現(xiàn)銷售利潤,提供令顧客滿意的售后服務(wù),并努力擴大產(chǎn)品和服務(wù)的市場占有率,為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件,。

(2)組織依據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品特征,、市場覆蓋范圍、流通渠道等因素構(gòu)成不同的組織形式,有地區(qū)型組織,、產(chǎn)品型組織,、顧客型組織及復(fù)合型組織。

(3)組織的管理,以顧客為導(dǎo)向,對人,、財,、物、信息等管理資源進行合理組織和充分利用,。

(4)組織是一個開放的系統(tǒng),它與企業(yè)的戰(zhàn)略和環(huán)境保持動態(tài)的適應(yīng),隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整和環(huán)境的變化,銷售組織也要進行調(diào)整和變革,以保證較高的組織運行效率,。

如何有效組織營銷,？

首先有效組織營銷的核心是計劃和目標(biāo)保障,，所以目標(biāo)管理和計劃管理是有效組織營銷的核心保障。其次要強化優(yōu)化營銷手段,，因為只有行之有效的營銷手段,，才能提高組織營銷的營銷效率

舉例說明營銷新秘訣？

第一種：打折促銷

這就不過多贅述了,，日常營銷中最常見的一種手段,，它的優(yōu)勢有很多比如見效快、增加短期內(nèi)銷量,、增加消費者購買數(shù)量,、對消費者總是有不斷的沖擊誘惑力等等，當(dāng)然它的缺點也是顯而易見的了,，比如時間久了成本受不了,、并不能真實的增長銷量、導(dǎo)致產(chǎn)品給客戶印象低廉且很難恢復(fù)原價,，所以小活動做促銷怡情,，總做促銷就恐怕要“傷身”了。

第二種：贈品

這種方法也是相當(dāng)常見的了,，它的優(yōu)勢就是吸引新客戶嘗試購買,，吸引老客戶二次消費，通過贈品讓用戶對品牌有概念,，可以幫助與競爭對手起到一定抗?fàn)幾饔?，但是相對的缺點也不少，如果贈品劣質(zhì)的話反而營銷品牌形象,，贈品可能會增加一定成本,，贈品可能不是所有消費者都認(rèn)可的……具體什么時候使用還是要具體情況具體分析。

第三種：退費優(yōu)待

這種方法一般比較適用于吸引新客戶試用，費用成本相對較低且有助于收集客戶資料是它最大的優(yōu)勢,，不過缺點就是對消費者可能吸引力不足……每個行業(yè)都有自己的特性,，不是所有方法所有行業(yè)都通用的，具體還是要看情況,。

第四種：優(yōu)惠券

也是日常促銷手段之一,，它的優(yōu)劣勢大家應(yīng)該都很清楚了，我就不過多贅述了,，簡言之就是有名氣的品牌用它比較合適,，新品牌用它可能效果并不是很好，或者用戶粘度比較高的品牌也可以用它,，怎么說呢就是優(yōu)惠券取決于用戶態(tài)度,。適當(dāng)給老用戶發(fā)一發(fā)還是沒問題的。

第五種：合作促銷

這就不用多說了吧,，就是尋求三觀一致的合作伙伴互惠互利合作共贏,。唯一的缺點就是找到三觀一致的合作伙伴比較難……

第六種：免費試用

這在日常營銷活動中也是非常常見的一種營銷手段，消費者對免費試用還是接受度很高的,，可能有些用戶在試用過后就直接購買了,，而且可以“撩”到精準(zhǔn)的客戶哦！缺點嘛就是成本會高一些,，而且對活動過程的控制有一定難度,，不過效果還是挺可觀的。

第七種：抽獎模式

嗯,，線上線下用戶都比較喜歡的模式,，優(yōu)勢就是宣傳覆蓋面廣、有助于銷售,、可以直接吸引用戶關(guān)注,，引導(dǎo)新用戶下單夠，促銷老客戶二次購買等,，劣勢嘛需要投入較高的成本,，無論是宣傳推廣成本還是獎品成本，很難預(yù)估活動效果,，對新品牌的推廣可能效果不會太好,，不過營銷還是應(yīng)該積極一些，抽獎活動其實一年做不了幾次,，即使是新品牌也是可以適當(dāng)?shù)淖鲆蛔龅摹?/p>

第八種：有獎競猜

這種和抽獎模式類似,，不過對于品牌宣傳會很有利哦，一方面可以增加廣告的吸引力,，另一方面是可以針對特定人群來制定這個活動,，以此提高這類人群了解產(chǎn)品的興趣,，劣勢嘛就是可能會精準(zhǔn)度不夠，競賽類活動創(chuàng)新起來有難度,，對銷售并沒有實際意義上的幫助哈,。所以做品宣可以適當(dāng)用用有獎競猜這個營銷手段，

第九種：公關(guān)贊助

很好理解,，就是品牌方贊助一場活動,，優(yōu)勢就是可以快速提升品牌形象和知名度，創(chuàng)造有利于被人知道環(huán)境,，劣勢就是需要等待時機,，且對活動組織能力有一定要求，并且投入成本會比較高,。這種方式更適合具有一定市場規(guī)模的中大型企業(yè)了,。

第十種：會員制度營銷

現(xiàn)在我們做什么都需要辦理會員，每個線下店鋪商場都有自己的會員制度,，所以會員制度也是時下非常流行的一種營銷手段,，因為它的優(yōu)勢不僅是可以培養(yǎng)用戶對企業(yè)的忠誠度，還可以增加營銷競爭力,，不過會員制度也有劣勢就是回報率可能不是很快,，且費用成本比較高,，效果也沒有保證,。不過一旦用戶忠誠度培養(yǎng)出來了，那么后期效果還是非?？捎^的,，無論是銷售還是品牌宣傳。

爆米花組織結(jié)構(gòu),？

爆裂玉米的胚乳基本上是角質(zhì)胚乳,，半透明。其淀粉全是角質(zhì)淀粉,。淀粉體積小,，多角形，排列緊密,。馬齒型玉米的籽粒胚乳兩側(cè)為角質(zhì)淀粉,，頂部及中部為粉質(zhì)淀粉；硬粒型玉米的籽粒胚乳四周及頂部為角質(zhì)淀粉,，中部為粉質(zhì)淀粉,。粉質(zhì)淀粉粒體積較大，呈圓粒形,，排列疏松,。爆裂玉米籽粒胚乳淀粉粒間致密,，很少有空隙，籽粒具有比較高的容重,，加熱后自身內(nèi)部能產(chǎn)生較高的壓強,。當(dāng)籽粒內(nèi)結(jié)合水汽化時，淀粉粒間的水蒸氣運動是壓強不斷增加,，直至氣壓達(dá)到可以脹破淀粉粒間的膠合力及種皮的限制力時,，就可以爆裂成為玉米花。而普通的馬齒型玉米,、硬粒型玉米因含有粉質(zhì)淀粉,，籽粒內(nèi)空隙過大，在常壓下加熱,，水蒸氣在淀粉粒間的空隙內(nèi)運動,，難以在籽粒內(nèi)形成足夠的壓強。

opo組織結(jié)構(gòu),？

,、直線職能制。組織內(nèi)按職能,、專業(yè)來化分部門的組織形式,。

優(yōu)點：指揮權(quán)集中、決策快,、易貫徹;分工細(xì),、職責(zé)明;充分發(fā)揮職能部門專家特長;易維持組織紀(jì)律、確保組織秩序

缺點：不同直線部門間目標(biāo)不易統(tǒng)一,、易產(chǎn)生矛盾不協(xié)調(diào);不易培養(yǎng)熟悉全面情況的管理者;分工細(xì)規(guī)章多

2,、事業(yè)部制。組織按照地理區(qū)域和業(yè)務(wù)屬性來劃分部門的組織形式,。

優(yōu)點：既保持管理的靈活性適應(yīng)性,，又發(fā)揮事業(yè)部主動性積極性;高層從日常事務(wù)中解放出來，做更重要的事;克服組織僵化的官僚主義;有助于培養(yǎng)高層管理人員

缺點：本位主義嚴(yán)重,，不能有效利用組織全部資源;管理部門重疊費用增加;對管理人員水平要求高;對集權(quán)分權(quán)關(guān)系敏感

3,、模擬分權(quán)制。不是真正意義上的要權(quán)和相互獨立的組織單元,，是根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)或地理區(qū)域,，組成相對獨立的“組織單元”各“組織單元”獨立經(jīng)營核算，相互間以“內(nèi)部價格”進行轉(zhuǎn)移核算,，模擬市場運作,。

優(yōu)點：權(quán)力下放，分層管理負(fù)責(zé),，突出管理重心;各管理層級靈活性大,，適于應(yīng)變多變的市場環(huán)境;優(yōu)化各組織單元的資源配置

缺點：每個領(lǐng)導(dǎo)不易了解組織的全面信息,，溝通、決策方面存在問題

4,、項目組,。為完成某一特定工作任務(wù)，而將一部分相關(guān)人員組織起來,，設(shè)立的一個臨時性組織單元,。組織按任務(wù)的項目來劃分單元和進行管理，項目管理者有完全和管理權(quán)限,。

優(yōu)點：適應(yīng)性強,、機動、靈活;容易接受新觀念和方法;責(zé)任明確,、積極性高,、任務(wù)感強

缺點：缺乏穩(wěn)定性;成員沒有歸宿感;受組織整體項目成熟度的影響

5、矩陣制,。介于職能型和項目型組織之間的一種組織形式,，根據(jù)組織中項目單元(項目經(jīng)理)職權(quán)大小又可分為：弱矩陣、平衡矩陣,、強矩陣三種組織形式

優(yōu)點：易于跨部門協(xié)調(diào);易于充分利用組織資源;既有職能組織專業(yè)性的優(yōu)點,，又有項目制和事業(yè)部制相對靈活和獨立的管理權(quán)限，應(yīng)變性強,，對市場敏感和反應(yīng)快

缺點：結(jié)構(gòu)復(fù)雜,，管理難度大;一個成員有兩個上級;項目經(jīng)理與職能經(jīng)理間易發(fā)生矛盾;容易產(chǎn)生部門利益間的本位主義

6、委員會制,。由多個人組織的一個委員會來對組織進行管理的組織形式,。組織決策由委員會共同研究決定,。

優(yōu)點：發(fā)揮眾人所長,，決策科學(xué);分析問題全面，可以充分考慮各方面因素;平衡組織內(nèi)各相關(guān)人員利益

缺點：決策慢,，易扯皮;當(dāng)一人具有絕對影響時,，容易左右委員會決策，給組織造成損失,。

組織結(jié)構(gòu)特征,？

組織結(jié)構(gòu)的特征包括:管理層次和管理幅度、專業(yè)化程度,、地區(qū)分布,、分工形式、關(guān)鍵職能,、集權(quán)程度,、規(guī)范化,、制度化程度、職業(yè)化程度,、人員結(jié)構(gòu),。

化學(xué)組織結(jié)構(gòu)？

化學(xué)結(jié)構(gòu)分析主要是研究原子結(jié)構(gòu),，分子結(jié)構(gòu),，晶體結(jié)構(gòu)以及結(jié)構(gòu)與性質(zhì)之間的關(guān)系，從而從多種手段來確定分子的化學(xué)結(jié)構(gòu)以及其物化性質(zhì),，該分析在生物,、化工、材料,、科研,、食品等領(lǐng)域有著舉足輕重的作用。

通過多種大型儀器對樣品進行全方位的測試,，對有機和無機樣品的結(jié)構(gòu)進行描述,，不單可通過核磁、紅外,、質(zhì)譜,、元素分析等手段推出樣品的結(jié)構(gòu)式，并通過標(biāo)準(zhǔn)譜圖及標(biāo)準(zhǔn)樣品進行確定,，同時也能夠通過X-射線單晶衍射分析方法再現(xiàn)物質(zhì)的空間結(jié)構(gòu),，其結(jié)果準(zhǔn)確可信。