組織結構的基本模式,？

組織機構的基本模式由于環(huán)境條件的多變性和工作任務的復雜性,，使得項目管理組織具有動態(tài)臨時性這些特征,，但其基本框架還是應該相對定型的，這個基本框架被稱為組織結構模式,，常見的組織結構模式有四種：直線式,、職能式、直線職能式和矩陣式,。

豐田公司的組織結構,？

董事會：負責公司的戰(zhàn)略決策。

總裁：負責公司的日常管理。

財務部：負責公司財務管理,。

研發(fā)部：負責公司產(chǎn)品研發(fā),。

生產(chǎn)部：負責公司產(chǎn)品生產(chǎn)。

營銷部：負責公司產(chǎn)品營銷,。

客戶服務部：負責公司客戶服務,。

這僅僅是一種通常的組織結構，實際情況可能有所不同,，具體以官方信息為準,。

公司食堂的組織結構？

經(jīng)理一名下設三個部門1 物流部,，即采購,、運輸、庫存總稱2 財務部,，會計 出納3 內(nèi)務部,，人事管理，制度建立內(nèi)務部設廚房組,、服務組,、衛(wèi)生組廚房組設金牌廚師一名，負責廚房全部事務,，包括洗刷,。銀牌廚師三名，分別負責做飯,、洗刷,、協(xié)調(diào)采購服務組，自助式餐廳不設置分組,，只設置兩個領班,，衛(wèi)生組，一個領班

格力公司的組織結構,？

格力以珠?？偛繛榧瘓F的決策中心，將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃權,、財務控制權,、人事調(diào)配權、審計監(jiān)察等較為關鍵的職權集中在總部,，以總部為決策中心對子公司的經(jīng)營方針,、經(jīng)營目標、戰(zhàn)略規(guī)劃,、制度建設,、重大決策,、人事調(diào)配等進行統(tǒng)一制定、統(tǒng)一管控,，二級單位的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃需由總部審批,，并由總部制定相應的管理制度和管理標準進行管理考核。同時,，總部對各個生產(chǎn)基地實行生產(chǎn)計劃統(tǒng)一管控,、物料統(tǒng)一采購、物流統(tǒng)一配送,，保證總部的集權控制能力,。

在格力，事關企業(yè)發(fā)展大局的決策,，例如發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,、經(jīng)營方針制定和財務決策等，決策權集中在高層領導,，而日常經(jīng)營的職權,，比如部門級項目計劃制訂、財務預算,、質(zhì)量控制,、人事考核等權力配置到職能部門。同時,，為了實現(xiàn)高層領導分權制衡,，格力實行分權管理。每個高層領導擁有單個或多個業(yè)務領域的職權,，而關于重大決策的制定,，比如重要人事任免、重大項目安排和大額度資金運作事項,，由所有高層領導集體商議決定,，實現(xiàn)權力相互牽制。

格力也十分注重部門間的權力平衡,，一項完整的業(yè)務活動,，必須有具有相互制約關系的兩個部門或者相關職位人員參與。例如,，對零配件和原料的采購來說,，格力建立了企管部、業(yè)務部門采購中心和專業(yè)部門篩選分廠組成的矩陣跨部門職能團隊,，分別負責對供貨商管理,、對供貨物料檢測以及對供應商評估和資質(zhì)考核,，從而實現(xiàn)互相的監(jiān)督和制約,。此外,，格力的分權思維還延伸到了部門的科室中。還是以采購來說,，總部采購中心共設八個科室,，負責采購的計劃、商務,、業(yè)務,、結算、開發(fā),，但每一班組不會同時兼任五個職能,。以固件類物料為例，其計劃職能在第六科室,，業(yè)務職能在一科,，商務職能在三科，通過這種方式避免了腐敗滋生,。

寶潔公司組織結構,？

其公司結構由三個全球業(yè)務單元(GBU)和一個全球運營中心。全球運營中心又包 括市場開發(fā)組織(MDO)全球業(yè)務服務(GBS),。寶潔的組織結構是獨一無二的,且其是 快速消費品公司,其組織結構涉及范圍比一般公司廣且組織結構比較全面,。 (一)基于矩陣結構的放射型組織 全球事業(yè)部和區(qū)域市場構成基本的矩陣組織,是以市場部品牌管理小組為核心的多部 門協(xié)作機構。

寶潔全球基本上是三層組織,包括:第一層,董事會;第二層,首席執(zhí)行官 (CEO),首席運營官(COO),。COO向CEO匯報,但直接由董事會任免;第三層,GBU-MDO- GBS,。GBU是全球戰(zhàn)略事業(yè)部(GlobalBusinessUnit)。

oppo公司組織結構,？

回答oppo公司組織結構：

廠方財務,、省級代理商(老板)、廠方信息中心,、數(shù)據(jù),、管理、財務經(jīng)理,、執(zhí)行經(jīng)理(操盤手)分公司,、(地級代理)、營銷中心,、行政中心,、客服中心、信息中心,、培訓師,、大區(qū)經(jīng)理、市場經(jīng)理,。

國航公司組織結構,？

1.“運營系統(tǒng)”的概念要推廣,，通過緊緊圍繞“航班生產(chǎn)”和“飛機運營”來進行組織設計。

2.“市場活動”必須是組織管理模式所考慮的重點,?！皬V告”的作用需要強化，廣告職能放在市場活動與銷售部門是最為合理的,。

3. “采購”或“供應與配置”職能單獨自成一個系統(tǒng)是合適的,，尤其是機上娛樂系統(tǒng)包括機上音樂、影視,、報刊管理應與航空公司主營業(yè)務緊密聯(lián)系在一起,，才能既便于有效運作，又便于統(tǒng)一管理,。

4.“配餐”是航空運輸服務的重要方面,，同樣不能脫離航空公司的組織管理系統(tǒng)。

5. “貨運”職能與貨運公司是不同的概念,，“貨運”職能在航空公司組織序列里是不可或缺的,。

6.“地區(qū)管理部門”也就是國內(nèi)營業(yè)部、國外辦事處還是要采用分權管理的方式,，以免貽誤商機,。國內(nèi)營業(yè)部可與分子公司(或基地)進行合并，可以避免多頭管理;國外辦事處采用洲際區(qū)域銷售管理方式更為妥當,。

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7.“通信”或“通信指揮”職能,，在比較先進的航空公司又稱為“運行控制中心”，它主要包括航務(含簽派),、現(xiàn)場指揮等業(yè)務范圍,，還是自成一體更為合理。

8.“市場計劃”或“總體研究與規(guī)劃”職能應該得到加強,。國際航空運輸業(yè)競爭日趨加劇,，更要求航空公司在機隊規(guī)劃、總體研究,、市場計劃等方面加強把握,。

9.“技術”職能包括飛行管理、安全監(jiān)察等,，值得參照,。

10.“信息管理或計算機系統(tǒng)”在航空公司組織結構中變得極為關鍵，軟件開發(fā),、升級維護和運行保障成為三大主要功能,。

項目組織結構圖與組織結構模式區(qū)別？

組織結構圖是企業(yè)的流程運轉、部門設置及職能規(guī)劃等最基本的結構依據(jù),，常見的組織結構形式包括中央集權制,、分權制、直線式以及矩陣式等,。

組織結構模式是指由組織中縱向的等級關系及其溝通關系，橫向的分工協(xié)作關系及其溝通關系而形成的一種無形的,、相對穩(wěn)定的企業(yè)構架,。它反映組織成員之間分工協(xié)作關系，體現(xiàn)了一種分工和協(xié)作框架,。

產(chǎn)品導向的組織結構模式,？

產(chǎn)品式組織模式是指為適應產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營多樣化,克服職能式組織模式的弊端，企業(yè)可采用產(chǎn)品式組織模式,即在職能式組織模式的基礎上,增設產(chǎn)品管理經(jīng)理,，下設產(chǎn)品群組經(jīng)理和品牌經(jīng)理,負責各種產(chǎn)品的策略規(guī)劃與修正,，搜集有關銷售、顧客和中間商的反映,改進產(chǎn)品,以適應市場需要等,。

產(chǎn)品式組織模式的主要優(yōu)點是:能夠全面考慮市場營銷組合中的各種因素,，使之達到最佳組合;由于各類產(chǎn)品都由專人負責，所以能對市場情況作出綜合的靈敏反映;能統(tǒng)一協(xié)調(diào)各種營銷職能,，集中對各種產(chǎn)品進行管理,。其缺點是:產(chǎn)品管理經(jīng)理為得到廣告、銷售,、生產(chǎn)等部門的合作與支持,，往往陷入日常的協(xié)調(diào)工作而不能分身，而忽略了產(chǎn)品規(guī)劃工作;產(chǎn)品經(jīng)理往往是某一項產(chǎn)品的技術專家,，但卻不熟悉其他市場營銷業(yè)務;當產(chǎn)品品種不能增多時,，可能引起管理人員相應增多,從而導致營銷費用的增多。

線性組織結構模式特點,？

線性組織結構來自于軍事組織系統(tǒng),。是指按照縱向關系逐級安排責、權的組織方式,。在線性組織結構中,，每一個工作部門只有一個指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行,。

但在一個大的組織系統(tǒng)中,，由于線性組織系統(tǒng)的指令路徑過長，會造成組織系統(tǒng)運行的困難,。