組織架構(gòu)包含哪些內(nèi)容,？

有限公司制,，子公司制，連鎖制,，事業(yè)部制，分公司制,。

組織架構(gòu)類型有哪些,？

組織結(jié)構(gòu)一般有扁平式、智慧型,、金字塔型三種結(jié)構(gòu)類型

一,、扁平式結(jié)構(gòu)

由彼得圣吉五項(xiàng)修煉的基礎(chǔ)上，通過(guò)大量的個(gè)人學(xué)習(xí)特別是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí),，形成的一種能夠認(rèn)識(shí)環(huán)境,、適應(yīng)環(huán)境、進(jìn)而能夠能動(dòng)的作用于環(huán)境的有效組織,。 也可以說(shuō)是通過(guò)培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛,，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來(lái)的一種有機(jī)的、高度柔性的,、扁平的,、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織,。學(xué)習(xí)型組織為扁平化的圓錐型組織結(jié)構(gòu),，金字塔式的棱角和等級(jí)沒(méi)有了，管理者與被管理者的界限變得不再清晰,，權(quán)力分層和等級(jí)差別的弱化，使個(gè)人或部門(mén)在一定程度上有了相對(duì)自由的空間,，能有效地解決企業(yè)內(nèi)部溝通的問(wèn)題,，因而學(xué)習(xí)型組織使企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)的變化，不再是機(jī)械的和僵化的,，而是“動(dòng)”了起來(lái),。不過(guò)，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和社會(huì)分工的趨勢(shì)化,，扁平化組織也會(huì)遇到越來(lái)越多的問(wèn)題,，在不斷的分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的過(guò)程當(dāng)中,，學(xué)習(xí)型組織“學(xué)習(xí)”的本質(zhì)對(duì)人的要求將越來(lái)越高,。

二、智慧型結(jié)構(gòu)

也稱為C管理模式,?！禖管理模式》的理論價(jià)值：許多初讀《C管理模式》的專家和學(xué)者則認(rèn)為，C管理模式立足道,、儒,、法的中國(guó)傳統(tǒng)文化，將西方現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)與中國(guó)國(guó)學(xué)及中醫(yī)智慧融于一體，其理論結(jié)合人的身體機(jī)能,，提出了“天人合一”,、“道法自然”的經(jīng)營(yíng)理念和管理哲學(xué)?！禖管理模式》的政治價(jià)值：2009年以來(lái),，全球金融風(fēng)暴持續(xù)蔓延，一大批歐美企業(yè)紛紛陷入破產(chǎn)倒閉的危機(jī),，與此同時(shí),，國(guó)內(nèi)企業(yè)也愈加感受到全球性經(jīng)濟(jì)蕭條帶來(lái)的股股寒意。在此輪國(guó)際經(jīng)濟(jì)危機(jī)中,，一些我們?cè)?jīng)耳熟能詳,、頂禮膜拜的全球知名企業(yè)，在一夜之間如巨人般轟然倒下,，在劇烈的震撼中,，國(guó)內(nèi)眾多專家、學(xué)者和企業(yè)界紛紛對(duì)西方現(xiàn)代企業(yè)管理模式進(jìn)行了深刻的反思,。C管理模式研究的課題,，將引發(fā)對(duì)資本主義完全的自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反思，對(duì)現(xiàn)行企業(yè)管理模式的反思,，并將重新聚焦世界對(duì)中國(guó)特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式的更多思考,，這正是C模式模式的價(jià)值所在。

三,、金字塔型結(jié)構(gòu)

金字塔型內(nèi)部可以再細(xì)分不同的組織制度：

1,、直線制　直線制是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo),，下屬部門(mén)只接受一個(gè)上級(jí)的指令,，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作）,，一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行,。

2、職能制　職能制組織結(jié)構(gòu),，是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外,，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠長(zhǎng)下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員,，協(xié)助廠長(zhǎng)從事職能管理工作,。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令,。因此,，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行政主管人指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。

3,、直線－職能制 直線－職能制,，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制,。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上,，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來(lái)的,。目前,，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類,，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員,，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員,，按專業(yè)化原則,，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán),，并對(duì)自己部門(mén)的工作負(fù)全部責(zé)任,。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀,，不能對(duì)直接部門(mén)發(fā)號(hào)施令,，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

4,、事業(yè)部制 事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的,，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”,，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制,。它適用于規(guī)模龐大,，品種繁多,，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式,，近幾年我國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式,。事業(yè)部制是分級(jí)管理 、分級(jí)核算,、自負(fù)盈虧的一種形式,，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì),，原料采購(gòu),，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售,，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé),，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng),，公司總部只保留人事決策,，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制,。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn),，不負(fù)責(zé)采購(gòu)和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立,，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代,。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來(lái)劃分。

5,、模擬分權(quán)制 這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式,。許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵,、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過(guò)程所限,，難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大,，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理,，這時(shí)就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬,，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營(yíng),，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部,，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”,。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán),，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任,，目的是要調(diào)動(dòng)他們的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的,。需要指出的是,，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開(kāi),，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例,，甲單位生產(chǎn)出來(lái)的"產(chǎn)品"直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當(dāng)中無(wú)需停頓和中轉(zhuǎn),。因此,，它們之間的經(jīng)濟(jì)核算,，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)格，而不是市場(chǎng)價(jià)格,，也就是說(shuō)這些生產(chǎn)單位沒(méi)有自己獨(dú)立的外部市場(chǎng),，這也是與事業(yè)部的差別所在。

6,、矩陣制 在組織結(jié)構(gòu)上,，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu),，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu),。

矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式,。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門(mén)任務(wù)成立跨職能部門(mén)的專門(mén)機(jī)構(gòu)上,，例如組成一個(gè)專門(mén)的產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組去從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，在研究,、設(shè)計(jì),、試驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段,，由有關(guān)部門(mén)派人參加,，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門(mén)的活動(dòng),，保證任務(wù)的完成,。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的,，需要誰(shuí),，誰(shuí)就來(lái)，任務(wù)完成后就可以離開(kāi),。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的,。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作,。因此,，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。

會(huì)計(jì)組織架構(gòu)的特點(diǎn)有哪些,？

會(huì)計(jì)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的特征:

(1)整體性:

系統(tǒng)是由各部分組成的有機(jī)整體,。系統(tǒng)由各部分組成,，沒(méi)有部分也無(wú)整體,，整體離開(kāi)了部分是抽象的同一;部分是整體的組成要素，離開(kāi)了整體也無(wú)部分,。會(huì)計(jì)系統(tǒng)由會(huì)計(jì)人員,、資金,、會(huì)計(jì)方法、計(jì)算工具和會(huì)計(jì)信息所組成,，沒(méi)有這些部分也無(wú)會(huì)計(jì)系統(tǒng)這個(gè)整體;而每個(gè)部分離開(kāi)了會(huì)計(jì)系統(tǒng)這個(gè)整體,，也就不是會(huì)計(jì)系統(tǒng)的部分了。

系統(tǒng)的整體性還表現(xiàn)在整體的功能大于各孤立部分功能的總和,。整體的功能取決于整體的行為,，不是部分行為的簡(jiǎn)單加總。會(huì)計(jì)系統(tǒng)的各部分,，只有在一定的目標(biāo)下,，協(xié)調(diào)一致地行動(dòng)，才能發(fā)揮會(huì)計(jì)在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中的作用;各部分也是不可能孤立地進(jìn)行相應(yīng)的活動(dòng),。會(huì)計(jì)系統(tǒng)的整體性使它成為經(jīng)濟(jì)管理工作的重要組成部分,。

(2)相關(guān)性:

系統(tǒng)的各組成部分是相互聯(lián)系和相互作用的。系統(tǒng)的各組成部分的相互聯(lián)系,，是內(nèi)在的必然聯(lián)系,，是相互依存的關(guān)系，各部分有了這種相互聯(lián)系,，才使系統(tǒng)的整體行為成為可能;系統(tǒng)的各組成部分在相互聯(lián)系中,，又是相互作用的，促進(jìn)每部分發(fā)揮應(yīng)有的作用,，從而使系統(tǒng)的整體功能得到充分發(fā)揮,。

(3)有序性:

系統(tǒng)的運(yùn)行，在一定時(shí)期內(nèi),，在各種因素的作用下,，其構(gòu)成部分的合理分布或合理步驟、合理順序,，而呈現(xiàn)出的一種狀態(tài),。會(huì)計(jì)系統(tǒng)的各個(gè)構(gòu)成部分，在會(huì)計(jì)總體內(nèi)部不是隨意地排列,，而是在內(nèi)在的必然聯(lián)系下的有序排列,。

(4)層次性:

系統(tǒng)具有層次結(jié)構(gòu)，并相應(yīng)分解為所屬層次的子系統(tǒng),。為了實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的目標(biāo),，將系統(tǒng)的具有相對(duì)獨(dú)立性的各種組成部分分解為相應(yīng)層次的子系統(tǒng)。這樣,，一個(gè)系統(tǒng)分解為若干個(gè)子系統(tǒng),，也就把系統(tǒng)的總目標(biāo)分解為若干小目標(biāo)，有關(guān)次一級(jí)的子系統(tǒng),，同理分解為所屬的子系統(tǒng),，把相應(yīng)的小目標(biāo)分解為更小的目標(biāo),。

內(nèi)控體系的組織架構(gòu)有哪些？

如下

內(nèi)部控制管理組織體系包括董事會(huì),、總經(jīng)理辦公會(huì),、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、內(nèi)控評(píng)價(jià)委員會(huì),、風(fēng)險(xiǎn)管理部,、審計(jì)部、各職能部門(mén),、各業(yè)務(wù)中心和下屬業(yè)務(wù)單位,。

董事會(huì)負(fù)責(zé)公司內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施，可委托下設(shè)的審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)審查公司內(nèi)部控制,、監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實(shí)施和內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)情況,、協(xié)調(diào)內(nèi)部控制審計(jì)及其他相關(guān)事宜等。

特色小鎮(zhèn)組織架構(gòu)有哪些,？

首先我國(guó)是共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的社會(huì)主義國(guó)家,，政府起到主導(dǎo)和支配核心功能，建設(shè)特色小鎮(zhèn)必須要當(dāng)?shù)卣I(lǐng)導(dǎo)作為核心組織,、以黨的領(lǐng)導(dǎo)比如鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨委書(shū)記為一把手的領(lǐng)導(dǎo)下,，開(kāi)展鄉(xiāng)鎮(zhèn)建設(shè)，建設(shè)設(shè)計(jì)多個(gè)部門(mén),，土地規(guī)劃,、環(huán)境保護(hù)、施工建設(shè),、旅游部門(mén),、規(guī)劃項(xiàng)目部門(mén)、水利部門(mén),、監(jiān)管安全部門(mén)等等,，但主要還是縣一級(jí)的這些部門(mén)統(tǒng)籌規(guī)劃，協(xié)同協(xié)調(diào)建設(shè)

行政架構(gòu)和組織架構(gòu)的區(qū)別,？

行政架構(gòu)是在企業(yè)的商業(yè)模式下,，依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)制定的適合公司發(fā)展的運(yùn)作架構(gòu)，這個(gè)架構(gòu)是用來(lái)保障公司運(yùn)作流程順利,、專業(yè)流轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)框架,，就像蓋房子首先要有框架。然后才是公司的各項(xiàng)管理制度,。

組織架構(gòu)是企業(yè)的流程運(yùn)轉(zhuǎn),、部門(mén)設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù)，常見(jiàn)的組織架構(gòu)形式包括中央集權(quán)制,、分權(quán)制,、直線式以及矩陣式等。

營(yíng)銷有哪些內(nèi)容和分析,？

市場(chǎng)營(yíng)銷分析的內(nèi)容包括產(chǎn)品,、價(jià)格、渠道,、廣告與促銷,。市場(chǎng)營(yíng)銷分析是指企業(yè)在規(guī)定時(shí)間，對(duì)各個(gè)營(yíng)銷區(qū)域的各項(xiàng)銷售工作,，進(jìn)行的總結(jié),、分析、檢討及評(píng)估,，并對(duì)下階段的營(yíng)銷工作提出修正建議,，對(duì)某些區(qū)域的營(yíng)銷策略進(jìn)行局部調(diào)整，甚至對(duì)某些區(qū)域的銷售目標(biāo)計(jì)劃予以重新制定,。

組織建構(gòu)和組織架構(gòu)的區(qū)別,？

組織建構(gòu)是進(jìn)行從無(wú)到有的行為，組織架構(gòu)是表示已存在的狀態(tài),。

團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)有哪些位置,？

團(tuán)隊(duì)的基本構(gòu)成至少包括管理者與執(zhí)行者兩種角色。管理者在團(tuán)隊(duì)中起到統(tǒng)領(lǐng)全局的管理角色,；執(zhí)行者根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容的不同完成各自拼圖板塊份內(nèi)的工作,。具體職務(wù)名稱還要具體情況具體分析。

市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境分析內(nèi)容和方法有哪些,？

市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境分析常用的方法為SWOT法,，它是(優(yōu)勢(shì))、(劣勢(shì)),、(機(jī)會(huì)),、(威脅)的意思。具體內(nèi)容如下：　

(一) 外部環(huán)境分析（機(jī)會(huì)與威脅）　　環(huán)境機(jī)會(huì)的實(shí)質(zhì)是指市場(chǎng)上存在著“未滿足的需求”,。它即可能來(lái)源于宏觀環(huán)境也可能來(lái)源于微觀環(huán)境,。隨著消費(fèi)者需求不斷變化和產(chǎn)品壽命周期的縮短，引起舊產(chǎn)品的不斷被淘汰,、要求開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品來(lái)滿足消費(fèi)者的需求,，從而市場(chǎng)上出現(xiàn)了許多新的機(jī)會(huì)?！　…h(huán)境機(jī)會(huì)對(duì)不同企業(yè)是不相等的,，同一個(gè)環(huán)境機(jī)會(huì)對(duì)這一些企業(yè)可能成為有利的機(jī)會(huì)，而對(duì)另一些企業(yè)可能就造成威脅,。環(huán)境機(jī)會(huì)能否成為企業(yè)的機(jī)會(huì),，要看此環(huán)境機(jī)會(huì)是否與企業(yè)目標(biāo),、資源及任務(wù)相一致，企業(yè)利用此環(huán)境機(jī)會(huì)能否比其競(jìng)爭(zhēng)者帶來(lái)更大的利益,?！　…h(huán)境威脅是指對(duì)企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)不利或限制企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)發(fā)展的因素。這種環(huán)境威脅,，主要來(lái)自兩方面：一方面,，是環(huán)境因素直接威脅著企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)，如政府頒布某種法律,，它對(duì)造成環(huán)境污染的企業(yè)來(lái)說(shuō),，就構(gòu)成了巨大的威脅；另一方面,，企業(yè)的目標(biāo),、任務(wù)及資源同環(huán)境機(jī)會(huì)相矛盾?！?/p>

（二）內(nèi)部環(huán)境分析（優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)分析）　　識(shí)別環(huán)境中有吸引力的機(jī)會(huì)是一回事,，擁有在機(jī)會(huì)中成功所必需的競(jìng)爭(zhēng)能力是另一回事。每個(gè)企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì),，這可通過(guò)“營(yíng)銷備忘錄優(yōu)勢(shì)／劣勢(shì)績(jī)效分析檢查表”的方式進(jìn)行,。管理當(dāng)局或企業(yè)外的咨詢機(jī)構(gòu)都可利用這一格式檢查企業(yè)的營(yíng)銷、財(cái)務(wù),、制造和組織能力,。每一要素都要按照特強(qiáng)、稍強(qiáng),、中等,、稍弱或特弱劃分等級(jí)。很清楚,，公司不應(yīng)去糾正它的所有劣勢(shì),，也不是對(duì)其優(yōu)勢(shì)不加利用。主要的問(wèn)題是公司應(yīng)研究,，它究竟是應(yīng)只局限在已擁有優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)中,，還是去獲取和發(fā)展一些優(yōu)勢(shì)以找到更好的機(jī)會(huì)。有時(shí),，企業(yè)發(fā)展慢并非因?yàn)槠涓鞑块T(mén)缺乏優(yōu)勢(shì),，而是因?yàn)樗鼈儾荒芎芎玫貐f(xié)調(diào)配合。因此,，評(píng)估內(nèi)部各部門(mén)的工作關(guān)系作為一項(xiàng)內(nèi)部審計(jì)工作是非常重要的,。