營銷部門組織結構？

具體組成有：

1、產品市場部：負責公司新產品的開發(fā)戰(zhàn)略,，即未來幾年我們向市場提供什么有價值的新產品,，其工作重點是發(fā)現創(chuàng)新的源泉,，完成新產品的定義,。,；

2,、市場開發(fā)部：負責現有產品的定位和市場推廣戰(zhàn)略,，包括產品定位和價格策略,，要給市場明確的信息，我們的產品與競爭對手相比其價值體現在哪里,，它的“上家”是產品市場部,，因為很多素材和信息均來自產品市場部。,；

3,、市場宣傳部：負責新老產品的具體活動，如廣告,，促銷,，活動，產品介紹等,，作用是激發(fā)市場需求,，與市場有效的溝通，工作重點是宣傳手段和方法,。,；

4、銷售支持部：向銷售渠道如自己隊伍,，代理商,，零售商提供支持。包括產品培訓,，競爭分析,，銷售技巧，銷售工具等 ,。

區(qū)域型營銷組織的結構包括,？

組織架構1：先區(qū)域，在渠道

優(yōu)勢：

1. 區(qū)域跨度小,，團隊內部見面更容易,，跨渠道之間的人員溝通和協(xié)調更方便一些；

2. 主管的綜合能力會提升,，因為涉及多個渠道的管理,，能力要求也更高；

3. 城市經理等綜合人才儲備更完善,；

不足：

1. 溝通效率低,，每個渠道的項目，都要溝通5個人，

2. 執(zhí)行不一致,，每個主管的能力水平決定該團隊的渠道項目執(zhí)行的天花板,，造成城市項目執(zhí)行的不一致；

3. 專業(yè)性不強

組織架構2：先渠道,，在區(qū)域

優(yōu)勢：

1. 效率更高,，如果總部是按照渠道分配資源和活動，整體組織架構又是渠道優(yōu)先的話,，城市內部就沒有項目負責人的說服,，直接對接，方便信息傳遞和跟進,；

2. 執(zhí)行更好,，專人專職，在管理和對接上會更專業(yè)一些,，同時執(zhí)行更一致一些,；

3. 內部專業(yè)交流更多；

不足：

1. 生意比重過于集中化,，如果權重的渠道主管能力和態(tài)度不行,，沒有馬上做出調整的話，后期整個團隊都被影響到了,，生意就被劫持了,，城市會受到很大的影響和沖擊，對于城市管理者的綜合能力要求很高,，對風險意識有足夠的預判,，人員保持合適的流動性，城市經理需要重點關注和參與到權重渠道的管理中,。

2. 由于業(yè)務員層級是按照區(qū)域劃分,，跨度比較大，團隊內的聯(lián)系相對來說不容易,，管理者的管理路徑比較遠,，面對面開早會的成本比較高。

3. 對綜合能力的人才培養(yǎng)會更少一些,，更多的是專職人才,；

從哪些方面構建組織結構？

織結構是企業(yè)的流程運轉,、部門設置及職能規(guī)劃等最基本的結構依據,，常見的組織結構形式包括直線制、職能制,、直線職能制,、矩陣制、事業(yè)部制等。 組織結構是指,，對于工作任務如何進行分工、分組和協(xié)調合作,。

組織結構是表明組織各部分排列順序,、空間位置、聚散狀態(tài),、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關系的一種模式,，是整個管理系統(tǒng)的“框架”。 組織結構是組織的全體成員為實現組織目標,，在管理工作中進行分工協(xié)作,，在職務范圍、責任,、權利方面所形成的結構體系,。

組織結構是組織在職、責,、權方面的動態(tài)結構體系,，其本質是為實現組織戰(zhàn)略目標而采取的一種分工協(xié)作體系，組織結構必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調整而調整,。 主要包含內容如下： 設計要素：正確考慮6個關鍵因素：

工作專業(yè)化,、部門化、命令鏈,、控制跨度,、集權與分權、正規(guī)化,。 四大結構：組織結構一般分為職能結構,、層次結構、部門結構,、職權結構四個方面,。 優(yōu)化方法：

第一，要以組織機構的穩(wěn)定性過渡或穩(wěn)定性存在為前提,。

第二,，要分工清晰，有利考核與協(xié)調,。 第三,，部門、崗位的設置要與培養(yǎng)人才,、提供良好發(fā)展空間相結合

組織結構包括哪些方面的內容,？

職能設計

職能設計是指企業(yè)的經營職能和管理職能的設計。企業(yè)作為一個經營單位，要根據其戰(zhàn)略任務設計經營,、管理職能,。如果企業(yè)的有些職能不合理，那就需要進行調整,，對其弱化或取消,。

框架設計

框架設計是企業(yè)組織設計的主要部分，運用較多,。其內容簡單來說就是縱向的分層次,、橫向的分部門。

協(xié)調設計

協(xié)調設計是指協(xié)調方式的設計,?？蚣茉O計主要研究分工，有分工就必須要有協(xié)作,。協(xié)調方式的設計就是研究分工的各個層次,、各個部門之間如何進行合理的協(xié)調、聯(lián)系,、配合,，以保證其高效率的配合，發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應,。

規(guī)范設計

規(guī)范設計就是管理規(guī)范的設計,。管理規(guī)范就是企業(yè)的規(guī)章制度，它是管理的規(guī)范和準則,。結構本身設計最后要落實并體現為規(guī)章制度,。管理規(guī)范保證了各個層次、部門和崗位,，按照統(tǒng)一的要求和標準進行配合和行動,。

人員設計

人員設計就是管理人員的設計。企業(yè)結構本身設計和規(guī)范設計,，都要以管理者為依托,，并由管理者來執(zhí)行。因此,，按照組織設計的要求,，必須進行人員設計，配備相應數量和質量的人員,。

激勵設計

激勵設計就是設計激勵制度,，對管理人員進行激勵，其中包括正激勵和負激勵,。正激勵包括工資,、福利等,，負激勵包括各種約束機制，也就是所謂的獎懲制度,。激勵制度既有利于調動管理人員的積極性,，也有利于防止一些不正當和不規(guī)范的行為。

企業(yè)組織結構有,？

企業(yè)組織結構是企業(yè)采用的按不同任務或職位來劃分和調配勞動力的方法,，即企業(yè)在職、責,、權方面的動態(tài)結構體系，其本質是為實現企業(yè)戰(zhàn)略目標而采取的一種分工協(xié)作體系,。組織結構通過管理行為實現共同目標,，因而適當的組織結構對戰(zhàn)略的有效實施起著關鍵作用。

組織結構的組成部分：

復雜性是指工作與部門之間在橫向和縱向上的差異程度,，即任務分工的層次,、細致程度。

企業(yè)越是進行細致的勞動分工,，越是具有眾多的縱向等級層次;地理分布越廣泛,，協(xié)調人員及活動越困難。

規(guī)范性是指企業(yè)中工作的標準化程度,，即使用規(guī)則和標準處理方式以規(guī)范工作行為的程度,。企業(yè)使用的規(guī)則、條例越多,，企業(yè)的規(guī)范性程度越高,。

集權度是指企業(yè)中的決策權集中于一點的程度，即決策權的集中程度,。M型組織結構,。

M型組織結構，又稱事業(yè)部門型組織結構,。這種結構的基本特征是,，戰(zhàn)略決策和經營決策分離。即根據業(yè)務按產品,、服務,、客戶、地區(qū)等設立半自主性的經營事業(yè)部,，公司的戰(zhàn)略決策和經營決策由不同的部門和人員負責,，使高層領導從繁重的日常經營業(yè)務中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經營決策,，并監(jiān)督,、協(xié)調各事業(yè)部的活動和評價各部門的績效,。

與U型結構相比較，M型結構具有治理方面的優(yōu)勢,，且適合現代企業(yè)經營發(fā)展的要求,。M型組織結構是一種多單位的企業(yè)體制，但各個單位不是獨立的法人實體,，仍然是企業(yè)的內部經營機構,，如分公司。

矩陣制結構

它把按職能劃分的部門與按項目劃分的小組結合起來組成矩陣,，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領導,。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，這種組織結構形式是固定的,，人員卻是變動的,，任務完成后就可以離開。

與U型結構相比較,，矩陣制結構機動,、靈活，克服了U型結構中各部門互相脫節(jié)的現象,。

三種組織結構

多維制和超級事業(yè)部制結構

多維制結構,，又稱立體組織結構，是在矩陣制結構的基礎上建立起來的,。它由美國道－科寧化學工業(yè)公司于1967年首先創(chuàng)立,。在矩陣制結構（即二維平面）基礎上構建產品利潤中心、地區(qū)利潤中心和專業(yè)成本中心的三維立體結構,。若再加時間維可構成四維立體結構,。雖然他的細分結構比較復雜，但每個結構層面仍然是二維制結構,，而且多維制結構未改變矩陣制結構的基本特征,，多重領導和各部門配合，只是增加了組織系統(tǒng)的多重性,。因而,，其基礎結構形式仍然是矩陣制，或者說它只是矩陣制結構的擴展形式,。

超級事業(yè)部制是在M型結構基礎上建立的,。目的是對多個事業(yè)部進行相對集中管理，即分成幾個“大組”,，便于協(xié)調和控制,。但它的出現并未改變M型結構的基本形態(tài)。

H型組織結構

H型組織結構是一種多個法人實體集合的母子體制,，母子之間主要靠產權紐帶來連接,。H型組織結構較多地出現在由橫向合并而形成的企業(yè)之中,，這種結構使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。

子公司可分布在完全不同的行業(yè),，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協(xié)調和控制子公司的目標和行為,。這種結構的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調,，因此,，公司整體資源戰(zhàn)略運用存在一定難度。

模擬分權制結構

模擬分權制是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式,，其優(yōu)點除了調動各生產單位的積極性外,，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。

組織結構的形式有哪些,？

1,、直線制

直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導,，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責,。

2,、職能制

職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外,，還相應地設立一些職能機構,。

3、直線職能

直線職能制,，也叫生產區(qū)域制,，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上,，取長補短,，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。絕大多數企業(yè)都采用這種組織結構形式,。

4,、矩陣制

在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng),，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構,，稱為矩陣組織結構。

鑄鐵的組織結構有哪些,？

1,、鑄鐵中的組織有很多，常見鐵素體,、珠光體和滲碳體,。

2,、鐵素體相當于工業(yè)純鐵，強度低但韌性很好,。

3,、珠光體相當于含碳0.7%左右的鋼，強度比較高,，同時也具有較好的韌性,。

4、滲碳體硬度很高,，但非常脆,。

5、通常鑄鐵中不會只有一種組織,，同時存在幾種基體組織,，其性能也就介于幾種單純組織的性能之間。

組織結構創(chuàng)新的方式有,？

組織結構創(chuàng)新包含兩種方式：

第一,，企業(yè)可以對其中的一個或多個關鍵要素加以變革。例如,，可將幾個部門的職責組合在一起,，或者精簡某些縱向層次、拓寬管理幅度,，使組織扁平化或機構更少,；可以制定更多的規(guī)章制度，提高組織的正規(guī)化程度,；通過提高分權化程度,，加快決策制定的過程等。

第二,，企業(yè)可以對實際的組織結構設計做出重大的變革,。

它可能包括以下幾種情況：

（1）轉變組織結構的形式，比如從直線職能型向事業(yè)部制結構的轉變,，或者形成一種矩陣制結構或虛擬結構,；

（2）重新設計職務、工作程序,；

（3）修訂職務說明書,、豐富職務內容；

（4）實行彈性工作制,，改革企業(yè)的報酬制度等等,。

先進的組織結構有哪些？

1,、扁平式組織架構：

在扁平式組織架構下,，各個職能單位都是各自獨立的,，彼此之間的溝通主要是通過管理人員與部門員工的頻繁溝通，來解決日常工作中遇到的各種問題,。

2,、項目組式組織架構：

項目組式的組織架構，主要是以項目為中心,，例如王者榮耀的天美工作室就是一個項目組,，將項目所需要的人員都集中在一個團隊里，這樣能夠達到最大的效率,。

3,、混合式組織架構：

混合式組織架構，就很好理解了,，就是扁平式和項目組式的人員混合在一起的組織架構模式,，這種模式也是現在互聯(lián)網大廠普遍采取的形式，前兩種模式對于剛成立的公司或者還在發(fā)展期的公司來說是能夠適用的,，但是對于500+,，甚至千或萬級別的公司來說，混合式更便于管理,。

組織結構的類型有哪些?什么是“組織扁平化結構”,？

　　組織結構有； 　　1直線制組織結構 　　2職能式組織結構 　　3事業(yè)部制組織結構 　　4矩陣制組織形式 　　組織結構扁平化,；就是通過減少行政管理層次，裁減冗余人員,，從而建立一種緊湊,、干練的扁平化組織結構。 　　組織結構扁平化作為一個時髦的名詞或者說短語在管理界可謂風行一時,幾乎每一個管理者都在談論它的好處,它的優(yōu)點,但是我們仔細省思一下,組織結構扁平化真的有這么好嗎? 　　不錯.扁平化可以加快信息傳遞速度,使決策更快更有效率,同時由于扁平化,人員減少,使企業(yè)成本更低,同樣由于扁平化,企業(yè)的分權得到了貫徹實施,每個中層管理者有更大的自主權可以進行更好多決策.但是,當實施了幾年的扁平化管理之后,看看我們的社會有什么樣的改變:中層管理者跳槽不斷,管理咨詢機構迅速膨脹,顧問團迅速擴張,不合格的中層管理人員越來越多,為什么? 　　我認為這就是組織結構扁平化所帶來的弊端. 　　以前的企業(yè)有小組長,小班長,小隊長,大隊長,車間主任,企業(yè)正副經理,最后是企業(yè)的董事長,其中還有很多的中層管理人員作為聯(lián)絡者和調節(jié)者出現.現在呢?以事業(yè)為單位或以功能單位劃分的企業(yè)里,有營銷經理,財務經理.生產經理,下一層即為下面的小團隊,沒有什么職稱名片卻一律印為某某經理.而實際不過是底層的小干事,小職員,遇到項目時可能會臨時組建團隊,，平時則各自負各自的責任.黑壓壓的一群人,都望著上面經理的職位,而一旦上面經理調走,這么多人中便可能有一人會晉升,而結果很可能是因經驗不足,接二連三出問題犯錯誤,而同時由于他的晉升,企業(yè)中可能會有一批能力和地位相差無幾者便辭職而去,或者就是開始和上級作對,于是公司請來空降兵,人員換一大半,結果是越治越差,越差越治,于是想到借助外腦,高薪聘請一批又一批的專家,人才前來會診,當曲終人散,發(fā)現問題并沒有解決多少,結果是企業(yè)讓咨詢公司進駐公司,長期合作,這么一來,真正的功能機構反而成了一個又一個咨詢人員的執(zhí)行工具.企業(yè)已離不開咨詢機構,到此時企業(yè)才發(fā)現自己效率并沒有提高多少,企業(yè)的成本也沒有降低,反而把一個不錯的企業(yè)變成了別人的實驗場. 　　這與企業(yè)的初衷是背道而馳,但是現實中這樣的情況卻并不鮮見,所以扁平化并不是萬能藥,甚至不見得有效,在服用它時要考慮到可能的副作用,別片面地認識到它的優(yōu)勢而忽略了它的劣勢.