營銷部門組織結構？

具體組成有：

1,、產品市場部：負責公司新產品的開發(fā)戰(zhàn)略,，即未來幾年我們向市場提供什么有價值的新產品，其工作重點是發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的源泉,，完成新產品的定義,。,；

2、市場開發(fā)部：負責現(xiàn)有產品的定位和市場推廣戰(zhàn)略,，包括產品定位和價格策略,，要給市場明確的信息，我們的產品與競爭對手相比其價值體現(xiàn)在哪里,，它的“上家”是產品市場部,，因為很多素材和信息均來自產品市場部。,；

3,、市場宣傳部：負責新老產品的具體活動，如廣告,，促銷,，活動，產品介紹等,，作用是激發(fā)市場需求,，與市場有效的溝通，工作重點是宣傳手段和方法,。,；

4、銷售支持部：向銷售渠道如自己隊伍,，代理商,，零售商提供支持。包括產品培訓,，競爭分析,，銷售技巧，銷售工具等 ,。

個體企業(yè)組織結構,？

現(xiàn)在個體企業(yè)組織結構是多元化的。人數(shù)較多的設經理層,，有總經理,，副總經理，下設執(zhí)行機構,，如技術組,，人事組，財務室,，生產室等,。人數(shù)較少的企業(yè)，法人同時也是經理，只設一名財務或銷售人員,。更少的個體企業(yè),，法人，經理,，運輸,，連同財務都是一個人，不設立任何執(zhí)行機構,。

企業(yè)組織結構類型？

　?。?、直線制

　　直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。其特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導,，下屬部門只接受一個上級的指令,，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協(xié)助主管人工作）,，一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行,。直線制組織結構的優(yōu)點是：結構比較簡單，責任分明,，命令統(tǒng)一,。

　　２,、職能制

　　職能制組織結構,，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構,。如在廠長下面設立職能機構和人員,，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構,，各職能機構就有權在自己業(yè)務范圍內向下級行政單位發(fā)號施令,。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外,，還必須接受上級各職能機構的領導,。

　３,、直線—職能制

　　直線－職能制,，也叫生產區(qū)域制，或直線參謀制,。它是在直線制和職能制的基礎上,，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的,。

　?。?、事業(yè)部制

　　事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱,，也叫“聯(lián)邦分權化”,，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用于規(guī)模龐大,，品種繁多,，技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式,，近幾年中國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結構形式,。

　　５,、模擬分權制

　　這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式,。

　　許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產的鋼鐵,、化工企業(yè)由于產品品種或生產工藝過程所限,，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大,，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理,，這時就出現(xiàn)了模擬分權組織結構形式。

　?。?、矩陣制

　　在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng),，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構,，稱為矩陣組織結構

企業(yè)組織結構有？

企業(yè)組織結構是企業(yè)采用的按不同任務或職位來劃分和調配勞動力的方法,，即企業(yè)在職,、責、權方面的動態(tài)結構體系,，其本質是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而采取的一種分工協(xié)作體系,。組織結構通過管理行為實現(xiàn)共同目標，因而適當?shù)慕M織結構對戰(zhàn)略的有效實施起著關鍵作用,。

組織結構的組成部分：

復雜性是指工作與部門之間在橫向和縱向上的差異程度,，即任務分工的層次、細致程度,。

企業(yè)越是進行細致的勞動分工,，越是具有眾多的縱向等級層次;地理分布越廣泛，協(xié)調人員及活動越困難。

規(guī)范性是指企業(yè)中工作的標準化程度,，即使用規(guī)則和標準處理方式以規(guī)范工作行為的程度,。企業(yè)使用的規(guī)則、條例越多,，企業(yè)的規(guī)范性程度越高,。

集權度是指企業(yè)中的決策權集中于一點的程度，即決策權的集中程度,。M型組織結構,。

M型組織結構，又稱事業(yè)部門型組織結構,。這種結構的基本特征是,，戰(zhàn)略決策和經營決策分離。即根據業(yè)務按產品,、服務、客戶,、地區(qū)等設立半自主性的經營事業(yè)部,，公司的戰(zhàn)略決策和經營決策由不同的部門和人員負責，使高層領導從繁重的日常經營業(yè)務中解脫出來,，集中精力致力于企業(yè)的長期經營決策,，并監(jiān)督、協(xié)調各事業(yè)部的活動和評價各部門的績效,。

與U型結構相比較,，M型結構具有治理方面的優(yōu)勢，且適合現(xiàn)代企業(yè)經營發(fā)展的要求,。M型組織結構是一種多單位的企業(yè)體制,，但各個單位不是獨立的法人實體，仍然是企業(yè)的內部經營機構,，如分公司,。

矩陣制結構

它把按職能劃分的部門與按項目劃分的小組結合起來組成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領導,。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上,，這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的,，任務完成后就可以離開,。

與U型結構相比較，矩陣制結構機動,、靈活,，克服了U型結構中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。

三種組織結構

多維制和超級事業(yè)部制結構

多維制結構，又稱立體組織結構,，是在矩陣制結構的基礎上建立起來的,。它由美國道－科寧化學工業(yè)公司于1967年首先創(chuàng)立。在矩陣制結構（即二維平面）基礎上構建產品利潤中心,、地區(qū)利潤中心和專業(yè)成本中心的三維立體結構,。若再加時間維可構成四維立體結構。雖然他的細分結構比較復雜,，但每個結構層面仍然是二維制結構,，而且多維制結構未改變矩陣制結構的基本特征，多重領導和各部門配合,，只是增加了組織系統(tǒng)的多重性,。因而，其基礎結構形式仍然是矩陣制,，或者說它只是矩陣制結構的擴展形式,。

超級事業(yè)部制是在M型結構基礎上建立的。目的是對多個事業(yè)部進行相對集中管理,，即分成幾個“大組”,，便于協(xié)調和控制。但它的出現(xiàn)并未改變M型結構的基本形態(tài),。

H型組織結構

H型組織結構是一種多個法人實體集合的母子體制,，母子之間主要靠產權紐帶來連接。H型組織結構較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)之中,，這種結構使合并后的各子公司保持了較大的獨立性,。

子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協(xié)調和控制子公司的目標和行為,。這種結構的公司往往獨立性過強,，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調，因此,，公司整體資源戰(zhàn)略運用存在一定難度,。

模擬分權制結構

模擬分權制是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式，其優(yōu)點除了調動各生產單位的積極性外,，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題,。

京東企業(yè)組織結構？

1.京東商城：京東之核心板塊,，下設四個事業(yè)部：3C事業(yè)部,、家電事業(yè)部，消費品事業(yè)部,，家居事業(yè)部,。

2.京東金融：2013年成立,，2016年1月完成A輪融資，融資10億美金,，總估值超460億人民幣,，估計3年內獨立上市。

3.海外事業(yè)部：2014年4月成立,，2015年6月海外平臺上線,，將開始大規(guī)模做全球出口業(yè)務——全球售，2015年京東印度公司設立,。

4.京東到家：2015年4月設立,，原名為拍到家，負責圈占生活服務O2O市場,。目前主打生鮮及超市產品的配送,。

5.京東智能：2015年01月19日，原的NSNG子公司改名為“京東智能”,。主要業(yè)務方向,。“智能云平臺”,?！癑D+”京東智能產品，還有著名的JD+奶茶館,。

企業(yè)組織結構的產生？

企業(yè)的出現(xiàn)是近 兩三百年的事,，它是社會生產力發(fā)展到一定水平的結果 是商品生產與商品交換的產物,，在思本主義社會之前，也有一些手工業(yè)作坊,，他們并未形成社會的基本經濟單位,，從嚴格意義上講這些手工業(yè)作坊不能稱之為企業(yè)，因為那是自給自足的,，自然經濟占同質地為社會生產和消費主要以家庭為經濟單位,，盡管有些作坊具有一定的生產規(guī)模和一定量的勞動者，但生產的產品是為部落家族奴隸主,，封建皇室享用 不是為了進行商品交換,，不發(fā)生經營活動，褲也不是企業(yè),，只是到了資本主義社會,，隨著社會生產力的提高和商品生產的發(fā)展，社會的基本單位才產生本來意義上的企業(yè),。

企業(yè)組織結構怎么填,？

一,、確定機構設置首先，要確定企業(yè)的機構設置,，確定層次和相應機構之間的關系,。

企業(yè)的有效組織機構應具有明確的權限和職能，應根據企業(yè)的實際是否需要設立股東會,、監(jiān)事會,、董事會等機構。

二,、制定職能職責制定各級職能職責,，包括對下級職能職責的明確，以及職能部門之間的合作和協(xié)調關系,。

三,、細化組織架構根據企業(yè)實際情況和自身需求，細化企業(yè)的組織架構,，確定子公司結構,，細化管理結構，規(guī)范化管理職責,，提高管理效率和效果,。

四、拓展知識企業(yè)組織結構的改變還必須根據外部環(huán)境因素和外部環(huán)境變化,，以及管理思想的改變,，不斷進行改變和完善。

一般來說,，企業(yè)的組織架構的各層次的關系應該符合管理方針和發(fā)展目標,，應按照工作內容和要求劃分和確定，以保證組織架構的合理性和時代特性,。

區(qū)域型營銷組織的結構包括,？

組織架構1：先區(qū)域，在渠道

優(yōu)勢：

1. 區(qū)域跨度小,，團隊內部見面更容易,，跨渠道之間的人員溝通和協(xié)調更方便一些；

2. 主管的綜合能力會提升,，因為涉及多個渠道的管理,，能力要求也更高；

3. 城市經理等綜合人才儲備更完善,；

不足：

1. 溝通效率低,，每個渠道的項目，都要溝通5個人,，

2. 執(zhí)行不一致,，每個主管的能力水平決定該團隊的渠道項目執(zhí)行的天花板,，造成城市項目執(zhí)行的不一致；

3. 專業(yè)性不強

組織架構2：先渠道,，在區(qū)域

優(yōu)勢：

1. 效率更高,，如果總部是按照渠道分配資源和活動，整體組織架構又是渠道優(yōu)先的話,，城市內部就沒有項目負責人的說服,，直接對接，方便信息傳遞和跟進,；

2. 執(zhí)行更好,，專人專職，在管理和對接上會更專業(yè)一些,，同時執(zhí)行更一致一些,；

3. 內部專業(yè)交流更多；

不足：

1. 生意比重過于集中化,，如果權重的渠道主管能力和態(tài)度不行,，沒有馬上做出調整的話，后期整個團隊都被影響到了,，生意就被劫持了,，城市會受到很大的影響和沖擊，對于城市管理者的綜合能力要求很高,，對風險意識有足夠的預判,，人員保持合適的流動性，城市經理需要重點關注和參與到權重渠道的管理中,。

2. 由于業(yè)務員層級是按照區(qū)域劃分,，跨度比較大，團隊內的聯(lián)系相對來說不容易,，管理者的管理路徑比較遠，面對面開早會的成本比較高,。

3. 對綜合能力的人才培養(yǎng)會更少一些,，更多的是專職人才；

生產車間的組織結構與企業(yè)組織結構的關系,？

生產車間的組織結構是企業(yè)的一部分,。與企業(yè)組織結構的關系時從屬關系。

企業(yè)組織模式與企業(yè)組織結構有什么不同嗎,？

1,、前者指組織運行模式，后者指組織實施方式,。

2,、企業(yè)組織模式指對組織運行的構想,，對企業(yè)及市場資源進行整合的模式。企業(yè)組織結構通過決策層,、管理層,、執(zhí)行層的設定，使企業(yè)經營生產有效運行,。

3,、企業(yè)的創(chuàng)建，組織模式在前,，組織結構在后,，二者相互相關聯(lián)。