組織架構(gòu)及營銷網(wǎng)絡(luò)怎么填寫,？

答,，組織架構(gòu)就是一個(gè)企業(yè)或一個(gè)部門的人員安排,，誰是領(lǐng)導(dǎo),，什么職務(wù),，下邊還有什么部門領(lǐng)導(dǎo),，每個(gè)團(tuán)隊(duì)分別有多少人,，負(fù)責(zé)什么工作的內(nèi)容,，營銷網(wǎng)絡(luò)就是可以用來做營銷的關(guān)系網(wǎng)，分別是哪個(gè)級別的用戶,，有什么特點(diǎn)之類的內(nèi)容,。

組織架構(gòu)及營銷網(wǎng)絡(luò)怎么填？

網(wǎng)絡(luò)營銷部門組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)營銷部門中包含如運(yùn)營經(jīng)理,、運(yùn)營專員,、網(wǎng)絡(luò)編輯、SEO專員,、網(wǎng)絡(luò)推廣,、網(wǎng)絡(luò)營銷文案策劃、網(wǎng)站程序員,、網(wǎng)站美工等基礎(chǔ)性崗位,。當(dāng)然，每個(gè)企業(yè)根據(jù)自身的不同需要和公司內(nèi)部管理機(jī)制可相應(yīng)的增減,。下面就網(wǎng)絡(luò)營銷各崗位職責(zé)及崗位要求總結(jié)如下: 職位名稱：網(wǎng)絡(luò)營銷經(jīng)理/運(yùn)營經(jīng)理職位的概要描述:負(fù)責(zé)本部門整體運(yùn)營工作,，網(wǎng)站策劃、營銷策劃,、網(wǎng)站內(nèi)容,、推廣策劃等業(yè)務(wù)指導(dǎo)及部門員工的工作指導(dǎo)、監(jiān)督,、管理,、考核。

崗位職責(zé)：

1,、負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)營銷項(xiàng)目總策劃,，戰(zhàn)略方向規(guī)劃、商業(yè)全流程的規(guī)劃和監(jiān)督控制,，對部門績效目標(biāo)達(dá)成總負(fù)責(zé),；

2、負(fù)責(zé)網(wǎng)站平臺的策劃指導(dǎo)和監(jiān)督執(zhí)行,；

3,、負(fù)責(zé)網(wǎng)站產(chǎn)品文案、品牌文案,、資訊內(nèi)容,、專題內(nèi)容等的撰寫指導(dǎo)和監(jiān)督執(zhí)行；

4,、負(fù)責(zé)網(wǎng)站推廣策略總制訂，以及執(zhí)行指導(dǎo)和監(jiān)督管理,；

5,、負(fù)責(zé)網(wǎng)站數(shù)據(jù)分析，運(yùn)營提升；

6,、負(fù)責(zé)本部門的籌劃建立,，員工招聘、考核,、管理,，部門規(guī)劃、總結(jié),。崗位要求:1,、5年以上電子商務(wù)/網(wǎng)絡(luò)營銷工作經(jīng)驗(yàn)，3年以上項(xiàng)目策劃,、運(yùn)營經(jīng)驗(yàn),；

2、具備項(xiàng)目管理,、營銷策劃,、品牌策劃、網(wǎng)絡(luò)營銷等系統(tǒng)的理論知識和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),；

3,、優(yōu)秀的電子商務(wù)/網(wǎng)絡(luò)

組織架構(gòu)及營銷網(wǎng)絡(luò)是什么？

通常組織架構(gòu)是單位的流程運(yùn)轉(zhuǎn),、部門設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的機(jī)構(gòu)依據(jù),，可根據(jù)企業(yè)單位具體情況將各類型部門和職能進(jìn)行組織構(gòu)架。填寫組織架構(gòu)時(shí)要了解常見的組織架構(gòu)形式,，包括中央集權(quán)制,、分權(quán)制、直線式和矩陣式,。其次是將公司的內(nèi)部組織資源進(jìn)行搭建,，并明確董事會、監(jiān)事會,、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級機(jī)構(gòu)設(shè)置,、職責(zé)權(quán)限、人員編制,、工作程序和相關(guān)要求的制度安排,。

營銷網(wǎng)絡(luò)即公司在國內(nèi)外尋找戰(zhàn)略伙伴并結(jié)合以獲得更廣泛的地區(qū)市場的發(fā)展戰(zhàn)略。如企業(yè)可通過自設(shè)的或代理的銷售網(wǎng)絡(luò),，將產(chǎn)品層層傳遞并在網(wǎng)絡(luò)終端完成銷售,。填寫營銷網(wǎng)絡(luò)時(shí)可根據(jù)公司實(shí)際情況對于營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)來進(jìn)行梳理，并具體到戰(zhàn)略合作伙伴,，以及包括經(jīng)銷商和終端網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的銷售渠道等,。

網(wǎng)絡(luò)營銷的架構(gòu),？

基本配置如下5人：推廣顧問1名：負(fù)責(zé)導(dǎo)入流量咨詢師1名：負(fù)責(zé)把流量轉(zhuǎn)化為有效線索銷售顧問2名：負(fù)責(zé)把線索轉(zhuǎn)化為訂單，2人競爭,，放置線索被擱置,，一人在規(guī)定時(shí)間內(nèi)未轉(zhuǎn)化為有效線索，咨詢師回收,，派給另一人網(wǎng)絡(luò)營銷主管1名：負(fù)責(zé)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)營銷部的運(yùn)營和管理標(biāo)配10人：推廣顧問1名,；咨詢師2名；銷售顧問4人,；財(cái)務(wù)和商務(wù)各1人,；主管1名。

菜鳥網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部組織架構(gòu),？

架構(gòu)主要分為IT系統(tǒng),、第三方物流、骨干物流節(jié)點(diǎn),、菜鳥驛站,、阿里資源配合這五大部分。其主要特點(diǎn)就是完全的輕資產(chǎn)模式,、掌握信息和大數(shù)據(jù)的巨頭公司運(yùn)作,、半商業(yè)半公益。

目前菜鳥物流已在上海,、廣州,、武漢、重慶,、成都,、鄭州等中國主流城市紛紛建成了智能骨干物流中心。第三方物流在入駐菜鳥物流中心后,，可以依托菜鳥物流先進(jìn)的信息系統(tǒng)(很多系統(tǒng)也不是阿里自建,，而是整合的第三方系統(tǒng))和倉儲中心，輕松的完成大批量產(chǎn)品的整個(gè)分撥,、倉儲等工作,，進(jìn)而提高配送效率。

車間組織架構(gòu)及權(quán)限,？

生產(chǎn)車間組織結(jié)構(gòu)圖 - 生產(chǎn)部組織結(jié)構(gòu) 車間主任 生產(chǎn)文員 車間副主任 板材制作組組 長 板材組裝組長 型材車間組長

網(wǎng)絡(luò)營銷體系的組織架構(gòu)是怎么樣的呢,？

一般的網(wǎng)絡(luò)營銷包括策劃人員、設(shè)計(jì)人員,、程序人員,、 編輯人員、SEO,、推廣人軸,、鏈接專員等,。

網(wǎng)絡(luò)安全組織架構(gòu)？

1) 常見的網(wǎng)絡(luò)安全架構(gòu)是什么,？

網(wǎng)絡(luò)安全體系架構(gòu)是面向企業(yè)未來網(wǎng)絡(luò)安全建設(shè)與發(fā)展而設(shè)計(jì)。企業(yè)網(wǎng)絡(luò)安全體系設(shè)計(jì)總體思路是：針對企業(yè)防護(hù)對象框架,，通過企業(yè)組織體系,、管理體系、技術(shù)體系的建設(shè),，逐步建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)識別能力,、安全防御能力、安全檢測能力,、安全響應(yīng)能力與安全恢復(fù)能力,，最終實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)可見化、防御主動(dòng)化,、運(yùn)行自動(dòng)化的安全目標(biāo),，保障企業(yè)業(yè)務(wù)的安全。

家委會組織架構(gòu)及分工,？

1,、家委會主任：

負(fù)責(zé)傳達(dá)校方及班級的資訊和配合各科老師把班級后勤工作做好；負(fù)責(zé)主持家委會會議,、班級活動(dòng),。

2、活動(dòng)策劃部：

精心策劃,、籌備和組織各類富有教育意義的活動(dòng),。全面組織開展經(jīng)家委會討論決定的各項(xiàng)工作，負(fù)責(zé)組織每次活動(dòng)參加人員的到位情況和整個(gè)活動(dòng)過程的開展情況,，包括活動(dòng)分工,，聯(lián)系熱心家長參與配合。

3,、宣傳部：

負(fù)責(zé)相關(guān)活動(dòng)的宣傳工作,。如：活動(dòng)攝影，圖片制作,，用圖片或者動(dòng)畫記錄全班的學(xué)習(xí)與生活,。為制作紀(jì)念相冊提供豐富的素材。負(fù)責(zé)撰寫活動(dòng)報(bào)道,。

混改方案及組織架構(gòu),？

架構(gòu)設(shè)計(jì)是決定混合所有制改革能否有效落地的重要步驟。目前大多數(shù)需要混改的公司都是集團(tuán)公司,，集團(tuán)內(nèi)部有上市公司和獨(dú)立的下屬公司,，我們可以從過去一年以來混合所有制改革的經(jīng)驗(yàn)對目前混改架構(gòu)設(shè)計(jì)的主流模式做一個(gè)總結(jié),。

（一）國企混改架構(gòu)的四種主流模式

1、集團(tuán)層面引入投資者的模式

云南省知名企業(yè)云南白藥的混合所有制改革,，采用的就是第一種模式,，即在集團(tuán)層面引入投資者的模式。

在進(jìn)行混合所有制改革之前,，云南白藥控股是云南省國資委100%控股的直屬控股集團(tuán),，云南白藥控股有限公司持有上市公司云南白藥股份41.52%的股權(quán)，是最大股東,。而混改后,，云南白藥控股引入了一個(gè)新的民營投資集團(tuán)，新華都實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司,，該公司向云南白藥控股有限公司增資254億人民幣,，使得云南白藥集團(tuán)公司從100%國有變成了50%國資委，50%新華都的股權(quán)架構(gòu),。由于云南白藥是上市公司,，新華都集團(tuán)在二級市場上購買了云南白藥約2%的股票，使得表面上50對50的股權(quán)架構(gòu)變成了國有股東放棄第一大股東身份的股權(quán)架構(gòu),，這就是云南白藥采用的集團(tuán)母公司股權(quán)多元的模式,。

2、集團(tuán)從上市公司回購業(yè)務(wù)再引入投資者的模式

第二種模式的典型案例是東航物流的混合所有制改革,。東航物流這家公司本身就是上市公司東航股份下屬的100%的企業(yè),，是上市公司的資產(chǎn)。但是因?yàn)樨涍\(yùn)業(yè)務(wù)的虧損,，從戰(zhàn)略角度出發(fā),，東航集團(tuán)在2016年11月專門成立了東航產(chǎn)業(yè)投資公司，從東航股份手中買到了東航物流100%的股權(quán),，將東航物流變?yōu)榱?00%的集團(tuán)資產(chǎn),，然后進(jìn)行混改，最后把東航物流單獨(dú)推向資本市場上市,。如果東航物流最終成功上市,，則是中國A股市場上市公司分拆業(yè)務(wù)再上市的第一個(gè)案例。

3,、上市公司定向增發(fā)引入投資者的模式

關(guān)于第三種模式,，聯(lián)通的混合所有制改革是一個(gè)很好的案例。首先需要說明的一點(diǎn)是,，聯(lián)通并不是在集團(tuán)層面進(jìn)行的混改,，而只是在股份公司層面稀釋了國有股權(quán)。

中國聯(lián)通原本的股權(quán)結(jié)構(gòu)是聯(lián)通集團(tuán)母公司持有60%股權(quán),，通過A股上市公司增發(fā)股票引進(jìn)戰(zhàn)略投資人,、實(shí)現(xiàn)員工限制性股票的發(fā)行,、再加上聯(lián)通集團(tuán)將原先持有的聯(lián)通A股的股權(quán)做老股轉(zhuǎn)讓而轉(zhuǎn)給中央企業(yè)產(chǎn)業(yè)調(diào)整基金，聯(lián)通集團(tuán)母公司將自己的持股比例降低至36%,。聯(lián)通的這一案例實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)突破,，一是突破了證監(jiān)會今年新的股票定向增發(fā)規(guī)定，二是第一次實(shí)現(xiàn)老股轉(zhuǎn)讓,，是存量轉(zhuǎn)讓而不是增量稀釋,，這就是聯(lián)通混改帶給我們的新的啟發(fā)。

4,、獨(dú)立下屬公司引入投資者的模式

第四種模式的典型代表是中糧，中糧將公司圍繞糧食大宗產(chǎn)品交易,、農(nóng)業(yè)保險(xiǎn),、期貨、基金等方面的金融業(yè)務(wù)板塊剝離出來成立了中糧資本有限公司,，作為中糧集團(tuán)的二級公司進(jìn)行混合所有制改革,。

中糧資本的混改希望達(dá)成三個(gè)目標(biāo)，第一要把中糧的持股比例降低至70%,，但仍是絕對控股,；第二是要引進(jìn)投資人持股27%；第三是探索3%的員工持股,。中糧的混合所有制改革目前正在進(jìn)行中,，這是一個(gè)不用上市的公司獨(dú)立進(jìn)行混合所有制改革的例子。

（二）什么樣的國企混改架構(gòu)設(shè)計(jì)是最優(yōu)的

在混合所有制改革當(dāng)中大家都會面臨一個(gè)問題,，什么樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置是最能防范風(fēng)險(xiǎn)或是價(jià)值最大化的,，總結(jié)一下就是一股領(lǐng)先加高度分散加激勵(lì)股份的模式。這種方式實(shí)現(xiàn)了三個(gè)結(jié)合,，第一個(gè)結(jié)合是保持了國有資本的控制力,，第二個(gè)結(jié)合是實(shí)現(xiàn)資本的保值增值，第三實(shí)現(xiàn)了員工激勵(lì),。

首先,，領(lǐng)先多少才算是一股領(lǐng)先？

以中聯(lián)重科這個(gè)中國最好的混合所有制改革案例為例,，16%即可作為一股領(lǐng)先的股權(quán),。以2016年年末計(jì)，中聯(lián)重科的最大股東,，湖南省國資委的持股比例穩(wěn)定在16.35%,，管理層和骨干員工通過兩家持股平臺共同持有7.24%的股份，戰(zhàn)略投資人方面在中聯(lián)重科的不斷上市過程中除弘毅投資外基本逐漸退出,，其他則都是所有流通股的股東及海外投資的H股股東,。依靠這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu),，中聯(lián)重科實(shí)現(xiàn)了企業(yè)治理的長期穩(wěn)定。

另一個(gè)例子是中國聯(lián)通,，通過混改,，聯(lián)通集團(tuán)的股權(quán)降低至36%，戰(zhàn)略投資人合計(jì)35%,，員工限制性股票2.7%,，社會流通股25%。盡管國有股份與戰(zhàn)略投資人股份比例相當(dāng),，但戰(zhàn)略投資人共有14家,，最大的中國人壽僅占股10.22%，這就是典型的一股領(lǐng)先加高度分散加激勵(lì)股份的模式,。

關(guān)于風(fēng)險(xiǎn),，新華都投資的云南白藥是一個(gè)反面案例。依照目前的股權(quán)結(jié)構(gòu),，盡管當(dāng)前雙方股東平安無事,，但一旦雙方有任何利益上的分歧，云南白藥就很有可能陷入決策權(quán)的爭端,。作為國有企業(yè),，這樣的風(fēng)險(xiǎn)是完全不能承擔(dān)的。

（三）如何優(yōu)化整合資產(chǎn)業(yè)務(wù)

就像東方航空將物流業(yè)務(wù)重新成立公司一樣,，沒有任何一家公司不需要進(jìn)行資產(chǎn)業(yè)務(wù)的優(yōu)化就可以直接做出效果很好的混合所有制改革,，戰(zhàn)略性資源的注入必須要進(jìn)行資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的優(yōu)化。

資產(chǎn)業(yè)務(wù)的優(yōu)化涉及到三個(gè)基本問題,，第一個(gè)問題是哪些業(yè)務(wù)或公司要進(jìn)行混改,？這個(gè)決策一定是以業(yè)務(wù)為中心而不是以公司為中心來做出的。挑選一家公司作為未來混合所有制改革的平臺是可行的,，但是什么樣的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)放到平臺上進(jìn)行混改則需要精挑細(xì)選,，要通過內(nèi)部資產(chǎn)的調(diào)整、業(yè)務(wù)的調(diào)整,、組織的調(diào)整實(shí)現(xiàn)改革公司架構(gòu)的最優(yōu)化,。

第二個(gè)問題是資產(chǎn)完整性與資本效率的平衡。所謂的資產(chǎn)完整性就是公司業(yè)務(wù)不能產(chǎn)生和別的公司過多的不正當(dāng)內(nèi)部交易,，也不能在公司內(nèi)部產(chǎn)生過多的同業(yè)競爭行為,，這是獲得更大資源注入的基礎(chǔ)條件。同時(shí),，公司的資本效率要有保證,，改制的過程中底盤做多大合適？底盤小吸引力降低，底盤大投資收益率與凈資產(chǎn)回報(bào)率就會大幅下降,。尤其是現(xiàn)在房屋及地價(jià)的大幅上漲,，資產(chǎn)評估后房屋與土地的估值將會大幅拉低投資回報(bào)率，因此對于房屋與土地這樣的資產(chǎn)必須在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行有效的重新劃分,。

第三是組織結(jié)構(gòu)要做適應(yīng)性調(diào)整,。以中石化銷售公司重組為例，這個(gè)三千億資產(chǎn)量的公司在改革之前基本是空殼,，銷售業(yè)務(wù)被31家省分公司與縣級分公司瓜分,，并不歸銷售公司直接管轄。為混合所有制改革,，中石化將很多資產(chǎn),、業(yè)務(wù)重新劃撥重新建賬，才將銷售公司的邊界重新完整,，做實(shí)做強(qiáng),。