組織架構及營銷網(wǎng)絡怎么寫好 組織架構及營銷網(wǎng)絡怎么寫好呢
組織架構及營銷網(wǎng)絡怎么填寫,?
答,,組織架構就是一個企業(yè)或一個部門的人員安排,,誰是領導,什么職務,,下邊還有什么部門領導,,每個團隊分別有多少人,負責什么工作的內(nèi)容,,營銷網(wǎng)絡就是可以用來做營銷的關系網(wǎng),,分別是哪個級別的用戶,有什么特點之類的內(nèi)容。
組織架構及營銷網(wǎng)絡怎么填,?
網(wǎng)絡營銷部門組織結構網(wǎng)絡營銷部門中包含如運營經(jīng)理,、運營專員、網(wǎng)絡編輯,、SEO專員,、網(wǎng)絡推廣,、網(wǎng)絡營銷文案策劃,、網(wǎng)站程序員、網(wǎng)站美工等基礎性崗位,。當然,,每個企業(yè)根據(jù)自身的不同需要和公司內(nèi)部管理機制可相應的增減。下面就網(wǎng)絡營銷各崗位職責及崗位要求總結如下: 職位名稱:網(wǎng)絡營銷經(jīng)理/運營經(jīng)理職位的概要描述:負責本部門整體運營工作,,網(wǎng)站策劃,、營銷策劃、網(wǎng)站內(nèi)容,、推廣策劃等業(yè)務指導及部門員工的工作指導,、監(jiān)督、管理,、考核,。
崗位職責:
1、負責網(wǎng)絡營銷項目總策劃,,戰(zhàn)略方向規(guī)劃,、商業(yè)全流程的規(guī)劃和監(jiān)督控制,對部門績效目標達成總負責,;
2,、負責網(wǎng)站平臺的策劃指導和監(jiān)督執(zhí)行;
3,、負責網(wǎng)站產(chǎn)品文案,、品牌文案、資訊內(nèi)容,、專題內(nèi)容等的撰寫指導和監(jiān)督執(zhí)行,;
4、負責網(wǎng)站推廣策略總制訂,,以及執(zhí)行指導和監(jiān)督管理,;
5、負責網(wǎng)站數(shù)據(jù)分析,,運營提升,;
6、負責本部門的籌劃建立,員工招聘,、考核,、管理,部門規(guī)劃,、總結,。崗位要求:1、5年以上電子商務/網(wǎng)絡營銷工作經(jīng)驗,,3年以上項目策劃,、運營經(jīng)驗;
2,、具備項目管理,、營銷策劃、品牌策劃,、網(wǎng)絡營銷等系統(tǒng)的理論知識和豐富的實踐經(jīng)驗,;
3、優(yōu)秀的電子商務/網(wǎng)絡
組織架構及營銷網(wǎng)絡是什么,?
通常組織架構是單位的流程運轉,、部門設置及職能規(guī)劃等最基本的機構依據(jù),可根據(jù)企業(yè)單位具體情況將各類型部門和職能進行組織構架,。填寫組織架構時要了解常見的組織架構形式,,包括中央集權制、分權制,、直線式和矩陣式,。其次是將公司的內(nèi)部組織資源進行搭建,并明確董事會,、監(jiān)事會,、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級機構設置、職責權限,、人員編制,、工作程序和相關要求的制度安排。
營銷網(wǎng)絡即公司在國內(nèi)外尋找戰(zhàn)略伙伴并結合以獲得更廣泛的地區(qū)市場的發(fā)展戰(zhàn)略,。如企業(yè)可通過自設的或代理的銷售網(wǎng)絡,,將產(chǎn)品層層傳遞并在網(wǎng)絡終端完成銷售。填寫營銷網(wǎng)絡時可根據(jù)公司實際情況對于營銷網(wǎng)絡的建設來進行梳理,,并具體到戰(zhàn)略合作伙伴,,以及包括經(jīng)銷商和終端網(wǎng)絡在內(nèi)的銷售渠道等。
網(wǎng)絡營銷的架構,?
基本配置如下5人:推廣顧問1名:負責導入流量咨詢師1名:負責把流量轉化為有效線索銷售顧問2名:負責把線索轉化為訂單,,2人競爭,,放置線索被擱置,一人在規(guī)定時間內(nèi)未轉化為有效線索,,咨詢師回收,,派給另一人網(wǎng)絡營銷主管1名:負責整個網(wǎng)絡營銷部的運營和管理標配10人:推廣顧問1名;咨詢師2名,;銷售顧問4人,;財務和商務各1人;主管1名,。
菜鳥網(wǎng)絡內(nèi)部組織架構,?
架構主要分為IT系統(tǒng)、第三方物流,、骨干物流節(jié)點,、菜鳥驛站,、阿里資源配合這五大部分,。其主要特點就是完全的輕資產(chǎn)模式、掌握信息和大數(shù)據(jù)的巨頭公司運作,、半商業(yè)半公益,。
目前菜鳥物流已在上海、廣州,、武漢,、重慶、成都,、鄭州等中國主流城市紛紛建成了智能骨干物流中心,。第三方物流在入駐菜鳥物流中心后,可以依托菜鳥物流先進的信息系統(tǒng)(很多系統(tǒng)也不是阿里自建,,而是整合的第三方系統(tǒng))和倉儲中心,,輕松的完成大批量產(chǎn)品的整個分撥、倉儲等工作,,進而提高配送效率,。
車間組織架構及權限?
生產(chǎn)車間組織結構圖 - 生產(chǎn)部組織結構 車間主任 生產(chǎn)文員 車間副主任 板材制作組組 長 板材組裝組長 型材車間組長
網(wǎng)絡營銷體系的組織架構是怎么樣的呢,?
一般的網(wǎng)絡營銷包括策劃人員,、設計人員、程序人員,、 編輯人員,、SEO、推廣人軸,、鏈接專員等,。
網(wǎng)絡安全組織架構?
1) 常見的網(wǎng)絡安全架構是什么?
網(wǎng)絡安全體系架構是面向企業(yè)未來網(wǎng)絡安全建設與發(fā)展而設計,。企業(yè)網(wǎng)絡安全體系設計總體思路是:針對企業(yè)防護對象框架,,通過企業(yè)組織體系、管理體系,、技術體系的建設,,逐步建立企業(yè)風險識別能力、安全防御能力,、安全檢測能力,、安全響應能力與安全恢復能力,最終實現(xiàn)風險可見化,、防御主動化,、運行自動化的安全目標,保障企業(yè)業(yè)務的安全,。
家委會組織架構及分工,?
1、家委會主任:
負責傳達校方及班級的資訊和配合各科老師把班級后勤工作做好,;負責主持家委會會議,、班級活動。
2,、活動策劃部:
精心策劃,、籌備和組織各類富有教育意義的活動。全面組織開展經(jīng)家委會討論決定的各項工作,,負責組織每次活動參加人員的到位情況和整個活動過程的開展情況,,包括活動分工,聯(lián)系熱心家長參與配合,。
3,、宣傳部:
負責相關活動的宣傳工作。如:活動攝影,,圖片制作,,用圖片或者動畫記錄全班的學習與生活。為制作紀念相冊提供豐富的素材,。負責撰寫活動報道,。
混改方案及組織架構?
架構設計是決定混合所有制改革能否有效落地的重要步驟,。目前大多數(shù)需要混改的公司都是集團公司,,集團內(nèi)部有上市公司和獨立的下屬公司,我們可以從過去一年以來混合所有制改革的經(jīng)驗對目前混改架構設計的主流模式做一個總結,。
(一)國企混改架構的四種主流模式
1,、集團層面引入投資者的模式
云南省知名企業(yè)云南白藥的混合所有制改革,,采用的就是第一種模式,即在集團層面引入投資者的模式,。
在進行混合所有制改革之前,,云南白藥控股是云南省國資委100%控股的直屬控股集團,云南白藥控股有限公司持有上市公司云南白藥股份41.52%的股權,,是最大股東,。而混改后,云南白藥控股引入了一個新的民營投資集團,,新華都實業(yè)集團股份有限公司,,該公司向云南白藥控股有限公司增資254億人民幣,使得云南白藥集團公司從100%國有變成了50%國資委,,50%新華都的股權架構,。由于云南白藥是上市公司,新華都集團在二級市場上購買了云南白藥約2%的股票,,使得表面上50對50的股權架構變成了國有股東放棄第一大股東身份的股權架構,,這就是云南白藥采用的集團母公司股權多元的模式。
2,、集團從上市公司回購業(yè)務再引入投資者的模式
第二種模式的典型案例是東航物流的混合所有制改革,。東航物流這家公司本身就是上市公司東航股份下屬的100%的企業(yè),,是上市公司的資產(chǎn),。但是因為貨運業(yè)務的虧損,從戰(zhàn)略角度出發(fā),,東航集團在2016年11月專門成立了東航產(chǎn)業(yè)投資公司,,從東航股份手中買到了東航物流100%的股權,將東航物流變?yōu)榱?00%的集團資產(chǎn),,然后進行混改,,最后把東航物流單獨推向資本市場上市。如果東航物流最終成功上市,,則是中國A股市場上市公司分拆業(yè)務再上市的第一個案例,。
3、上市公司定向增發(fā)引入投資者的模式
關于第三種模式,,聯(lián)通的混合所有制改革是一個很好的案例,。首先需要說明的一點是,聯(lián)通并不是在集團層面進行的混改,,而只是在股份公司層面稀釋了國有股權,。
中國聯(lián)通原本的股權結構是聯(lián)通集團母公司持有60%股權,通過A股上市公司增發(fā)股票引進戰(zhàn)略投資人,、實現(xiàn)員工限制性股票的發(fā)行,、再加上聯(lián)通集團將原先持有的聯(lián)通A股的股權做老股轉讓而轉給中央企業(yè)產(chǎn)業(yè)調(diào)整基金,,聯(lián)通集團母公司將自己的持股比例降低至36%。聯(lián)通的這一案例實現(xiàn)了兩個突破,,一是突破了證監(jiān)會今年新的股票定向增發(fā)規(guī)定,,二是第一次實現(xiàn)老股轉讓,是存量轉讓而不是增量稀釋,,這就是聯(lián)通混改帶給我們的新的啟發(fā),。
4、獨立下屬公司引入投資者的模式
第四種模式的典型代表是中糧,,中糧將公司圍繞糧食大宗產(chǎn)品交易,、農(nóng)業(yè)保險、期貨,、基金等方面的金融業(yè)務板塊剝離出來成立了中糧資本有限公司,,作為中糧集團的二級公司進行混合所有制改革。
中糧資本的混改希望達成三個目標,,第一要把中糧的持股比例降低至70%,,但仍是絕對控股;第二是要引進投資人持股27%,;第三是探索3%的員工持股,。中糧的混合所有制改革目前正在進行中,這是一個不用上市的公司獨立進行混合所有制改革的例子,。
(二)什么樣的國企混改架構設計是最優(yōu)的
在混合所有制改革當中大家都會面臨一個問題,,什么樣的股權結構設置是最能防范風險或是價值最大化的,總結一下就是一股領先加高度分散加激勵股份的模式,。這種方式實現(xiàn)了三個結合,,第一個結合是保持了國有資本的控制力,第二個結合是實現(xiàn)資本的保值增值,,第三實現(xiàn)了員工激勵,。
首先,領先多少才算是一股領先,?
以中聯(lián)重科這個中國最好的混合所有制改革案例為例,,16%即可作為一股領先的股權。以2016年年末計,,中聯(lián)重科的最大股東,,湖南省國資委的持股比例穩(wěn)定在16.35%,管理層和骨干員工通過兩家持股平臺共同持有7.24%的股份,,戰(zhàn)略投資人方面在中聯(lián)重科的不斷上市過程中除弘毅投資外基本逐漸退出,,其他則都是所有流通股的股東及海外投資的H股股東。依靠這樣的股權結構,,中聯(lián)重科實現(xiàn)了企業(yè)治理的長期穩(wěn)定,。
另一個例子是中國聯(lián)通,,通過混改,聯(lián)通集團的股權降低至36%,,戰(zhàn)略投資人合計35%,,員工限制性股票2.7%,社會流通股25%,。盡管國有股份與戰(zhàn)略投資人股份比例相當,,但戰(zhàn)略投資人共有14家,最大的中國人壽僅占股10.22%,,這就是典型的一股領先加高度分散加激勵股份的模式,。
關于風險,新華都投資的云南白藥是一個反面案例,。依照目前的股權結構,,盡管當前雙方股東平安無事,但一旦雙方有任何利益上的分歧,,云南白藥就很有可能陷入決策權的爭端,。作為國有企業(yè),這樣的風險是完全不能承擔的,。
(三)如何優(yōu)化整合資產(chǎn)業(yè)務
就像東方航空將物流業(yè)務重新成立公司一樣,,沒有任何一家公司不需要進行資產(chǎn)業(yè)務的優(yōu)化就可以直接做出效果很好的混合所有制改革,戰(zhàn)略性資源的注入必須要進行資產(chǎn)和業(yè)務的優(yōu)化,。
資產(chǎn)業(yè)務的優(yōu)化涉及到三個基本問題,,第一個問題是哪些業(yè)務或公司要進行混改?這個決策一定是以業(yè)務為中心而不是以公司為中心來做出的,。挑選一家公司作為未來混合所有制改革的平臺是可行的,,但是什么樣的戰(zhàn)略性業(yè)務放到平臺上進行混改則需要精挑細選,要通過內(nèi)部資產(chǎn)的調(diào)整,、業(yè)務的調(diào)整、組織的調(diào)整實現(xiàn)改革公司架構的最優(yōu)化,。
第二個問題是資產(chǎn)完整性與資本效率的平衡,。所謂的資產(chǎn)完整性就是公司業(yè)務不能產(chǎn)生和別的公司過多的不正當內(nèi)部交易,也不能在公司內(nèi)部產(chǎn)生過多的同業(yè)競爭行為,,這是獲得更大資源注入的基礎條件,。同時,公司的資本效率要有保證,,改制的過程中底盤做多大合適,?底盤小吸引力降低,底盤大投資收益率與凈資產(chǎn)回報率就會大幅下降,。尤其是現(xiàn)在房屋及地價的大幅上漲,,資產(chǎn)評估后房屋與土地的估值將會大幅拉低投資回報率,,因此對于房屋與土地這樣的資產(chǎn)必須在集團內(nèi)部進行有效的重新劃分。
第三是組織結構要做適應性調(diào)整,。以中石化銷售公司重組為例,,這個三千億資產(chǎn)量的公司在改革之前基本是空殼,銷售業(yè)務被31家省分公司與縣級分公司瓜分,,并不歸銷售公司直接管轄,。為混合所有制改革,中石化將很多資產(chǎn),、業(yè)務重新劃撥重新建賬,,才將銷售公司的邊界重新完整,做實做強,。
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