營(yíng)銷策劃組織架構(gòu)設(shè)置的原則有哪些 營(yíng)銷策劃組織架構(gòu)設(shè)置的原則有哪些內(nèi)容
組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的主要原則有哪些,?
八大原則:
1,、管理明確原則,。即避免多頭指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象,;
2,、職責(zé)權(quán)對(duì)等原則。
3,、有效管理幅度原則,。即管理人員的直接下級(jí)人數(shù)應(yīng)在一定范圍內(nèi)。
4,、靈活性原則,。即能夠?qū)ν獠凯h(huán)境變化作出適應(yīng)的調(diào)整和變化。
5,、客戶導(dǎo)向原則,。應(yīng)保證組織運(yùn)行有利于為客戶創(chuàng)造價(jià)值。
6,、執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則,。
7、專業(yè)分工和協(xié)作的原則,。即兼顧專業(yè)效率和組織目標(biāo)統(tǒng)一性,。
8、精干,、高效原則,。在保證任務(wù)完成的前提下,做到機(jī)構(gòu)精干,、人員精簡(jiǎn),。
黨的組織架構(gòu)和設(shè)置?
黨的組織架構(gòu)是書(shū)記,,副書(shū)記,,和黨委委員組成。
企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置原則有哪些?
(1)有效性原則,;
(2)部門化原則,;
(3)管理幅度原則;
(4)權(quán)責(zé)對(duì)等原則,;
(5)統(tǒng)一指揮原則,;
(6)協(xié)調(diào)一致原則。
組織架構(gòu)包含哪些內(nèi)容,?
有限公司制,,子公司制,連鎖制,,事業(yè)部制,,分公司制。
組織架構(gòu)是指哪些,?
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是進(jìn)行企業(yè)流程運(yùn)轉(zhuǎn),、部門設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù),常見(jiàn)組織結(jié)構(gòu)形式包括中央集權(quán),、分權(quán),、直線以及矩陣式等。
企業(yè)的組織架構(gòu)就是一種決策權(quán)的劃分體系以及各部門的分工協(xié)作體系,。組織架構(gòu)需要根據(jù)企業(yè)總目標(biāo),,把企業(yè)管理要素配置在一定的方位上,確定其活動(dòng)條件,,規(guī)定其活動(dòng)范圍,,形成相對(duì)穩(wěn)定的科學(xué)的管理體系。
沒(méi)有組織架構(gòu)的企業(yè)將是一盤散沙,,組織架構(gòu)不合理會(huì)嚴(yán)重阻礙企業(yè)的正常運(yùn)作,,甚至導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)的徹底失敗。相反,,適宜,、高效的組織架構(gòu)能夠最大限度的釋放企業(yè)的能量,使組織更好發(fā)揮協(xié)同效應(yīng),,達(dá)到“1+1>2”的合理運(yùn)營(yíng)狀態(tài),。
很多企業(yè)正承受著組織架構(gòu)不合理所帶來(lái)的損失與困惑。組織內(nèi)部信息傳導(dǎo)效率降低,、失真嚴(yán)重,;企業(yè)做出的決策低效甚至錯(cuò)誤;組織部門設(shè)置臃腫,;部門間責(zé)任劃分不清,,導(dǎo)致工作中互相推諉、互相掣肘;企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重,,等等,。要清除這些企業(yè)病,只有通過(guò)組織架構(gòu)變革來(lái)實(shí)現(xiàn),。
組織架構(gòu)類型有哪些,?
組織結(jié)構(gòu)一般有扁平式、智慧型,、金字塔型三種結(jié)構(gòu)類型
一,、扁平式結(jié)構(gòu)
由彼得圣吉五項(xiàng)修煉的基礎(chǔ)上,通過(guò)大量的個(gè)人學(xué)習(xí)特別是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí),,形成的一種能夠認(rèn)識(shí)環(huán)境,、適應(yīng)環(huán)境,、進(jìn)而能夠能動(dòng)的作用于環(huán)境的有效組織,。 也可以說(shuō)是通過(guò)培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛,充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來(lái)的一種有機(jī)的,、高度柔性的,、扁平的、符合人性的,、能持續(xù)發(fā)展的組織,。學(xué)習(xí)型組織為扁平化的圓錐型組織結(jié)構(gòu),金字塔式的棱角和等級(jí)沒(méi)有了,,管理者與被管理者的界限變得不再清晰,,權(quán)力分層和等級(jí)差別的弱化,使個(gè)人或部門在一定程度上有了相對(duì)自由的空間,,能有效地解決企業(yè)內(nèi)部溝通的問(wèn)題,,因而學(xué)習(xí)型組織使企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)的變化,不再是機(jī)械的和僵化的,,而是“動(dòng)”了起來(lái)。不過(guò),,隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和社會(huì)分工的趨勢(shì)化,,扁平化組織也會(huì)遇到越來(lái)越多的問(wèn)題,在不斷的分析問(wèn)題,、解決問(wèn)題的過(guò)程當(dāng)中,,學(xué)習(xí)型組織“學(xué)習(xí)”的本質(zhì)對(duì)人的要求將越來(lái)越高。
二,、智慧型結(jié)構(gòu)
也稱為C管理模式,。《C管理模式》的理論價(jià)值:許多初讀《C管理模式》的專家和學(xué)者則認(rèn)為,C管理模式立足道,、儒,、法的中國(guó)傳統(tǒng)文化,將西方現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)與中國(guó)國(guó)學(xué)及中醫(yī)智慧融于一體,,其理論結(jié)合人的身體機(jī)能,,提出了“天人合一”、“道法自然”的經(jīng)營(yíng)理念和管理哲學(xué),?!禖管理模式》的政治價(jià)值:2009年以來(lái),全球金融風(fēng)暴持續(xù)蔓延,,一大批歐美企業(yè)紛紛陷入破產(chǎn)倒閉的危機(jī),,與此同時(shí),國(guó)內(nèi)企業(yè)也愈加感受到全球性經(jīng)濟(jì)蕭條帶來(lái)的股股寒意,。在此輪國(guó)際經(jīng)濟(jì)危機(jī)中,,一些我們?cè)?jīng)耳熟能詳、頂禮膜拜的全球知名企業(yè),,在一夜之間如巨人般轟然倒下,,在劇烈的震撼中,國(guó)內(nèi)眾多專家,、學(xué)者和企業(yè)界紛紛對(duì)西方現(xiàn)代企業(yè)管理模式進(jìn)行了深刻的反思,。C管理模式研究的課題,將引發(fā)對(duì)資本主義完全的自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反思,,對(duì)現(xiàn)行企業(yè)管理模式的反思,,并將重新聚焦世界對(duì)中國(guó)特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式的更多思考,這正是C模式模式的價(jià)值所在,。
三,、金字塔型結(jié)構(gòu)
金字塔型內(nèi)部可以再細(xì)分不同的組織制度:
1、直線制 直線制是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式,。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo),,下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令,各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé),。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)(可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作),,一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。
2,、職能制 職能制組織結(jié)構(gòu),,是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外,還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu),。如在廠長(zhǎng)下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員,,協(xié)助廠長(zhǎng)從事職能管理工作,。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu),各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令,。因此,,下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行政主管人指揮外,還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo),。
3,、直線-職能制 直線-職能制,也叫生產(chǎn)區(qū)域制,,或直線參謀制,。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上,取長(zhǎng)補(bǔ)短,,吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來(lái)的,。目前,我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式,。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類,,一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員,按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán),;另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員,,按專業(yè)化原則,,從事組織的各項(xiàng)職能管理工作,。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán),并對(duì)自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任,。而職能機(jī)構(gòu)和人員,,則是直線指揮人員的參謀,不能對(duì)直接部門發(fā)號(hào)施令,,只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo),。
4、事業(yè)部制 事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的,,故有“斯隆模型”之稱,,也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”,是一種高度(層)集權(quán)下的分權(quán)管理體制,。它適用于規(guī)模龐大,,品種繁多,技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè),,是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式,,近幾年我國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制是分級(jí)管理 ,、分級(jí)核算,、自負(fù)盈虧的一種形式,,即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部,從產(chǎn)品的設(shè)計(jì),,原料采購(gòu),,成本核算,產(chǎn)品制造,,一直到產(chǎn)品銷售,,均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé),實(shí)行單獨(dú)核算,,獨(dú)立經(jīng)營(yíng),,公司總部只保留人事決策,預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán),,并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制,。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn),不負(fù)責(zé)采購(gòu)和銷售,,實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立,,但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來(lái)劃分,。
5,、模擬分權(quán)制 這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。許多大型企業(yè),,如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵,、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過(guò)程所限,難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部,。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大,,以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理,這時(shí)就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式,。所謂模擬,,就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營(yíng),單獨(dú)核算,,而不是真正的事業(yè)部,,實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu),,享有盡可能大的自主權(quán),,負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任,目的是要調(diào)動(dòng)他們的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性,,達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的,。需要指出的是,各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性,,很難將它們截然分開(kāi),,就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例,,甲單位生產(chǎn)出來(lái)的"產(chǎn)品"直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料,這當(dāng)中無(wú)需停頓和中轉(zhuǎn),。因此,,它們之間的經(jīng)濟(jì)核算,只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)格,,而不是市場(chǎng)價(jià)格,,也就是說(shuō)這些生產(chǎn)單位沒(méi)有自己獨(dú)立的外部市場(chǎng),這也是與事業(yè)部的差別所在,。
6,、矩陣制 在組織結(jié)構(gòu)上,把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng),,又有按產(chǎn)品(項(xiàng)目)劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu),,稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。
矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差,,缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式,。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上,例如組成一個(gè)專門的產(chǎn)品(項(xiàng)目)小組去從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作,,在研究,、設(shè)計(jì)、試驗(yàn),、制造各個(gè)不同階段,,由有關(guān)部門派人參加,力圖做到條塊結(jié)合,,以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動(dòng),,保證任務(wù)的完成,。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的,,人員卻是變動(dòng)的,需要誰(shuí),,誰(shuí)就來(lái),,任務(wù)完成后就可以離開(kāi)。項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的,。任務(wù)完成后就解散,,有關(guān)人員回原單位工作。因此,,這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目,。
國(guó)際組織的原則有哪些?
(一)最惠國(guó)待遇原則,。最惠國(guó)待遇是指,,一成員在貨物貿(mào)易,、服務(wù)貿(mào)易和知識(shí)產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域給予任何其他國(guó)家(無(wú)論是否世貿(mào)組織成員)的優(yōu)惠待遇(包括利益、特權(quán),、豁免等),,立即和無(wú)條件地給予其他各成員。其目的是一成員平等地對(duì)待其他任何成員,,在不同成員之間實(shí)施非歧視待遇,。
(二)國(guó)民待遇原則。國(guó)民待遇原則是指,,對(duì)其他成員的貨物,、服務(wù)、服務(wù)提供者或企業(yè),、知識(shí)產(chǎn)權(quán)所有者或持有者所提供的待遇,,不低于本國(guó)同類貨物、服務(wù),、服務(wù)提供者或企業(yè),、知識(shí)產(chǎn)權(quán)所有者或持有者所享有的待遇。其目的是平等對(duì)待外國(guó)和本國(guó)的貨物,、服務(wù),、服務(wù)提供者或企業(yè)等,實(shí)施非歧視待遇,。
(三)自由貿(mào)易原則,。在世貿(mào)組織規(guī)則框架下,自由貿(mào)易原則是指通過(guò)多邊貿(mào)易談判,,實(shí)質(zhì)性降低關(guān)稅和減少非關(guān)稅措施,,擴(kuò)大成員之間的貨物、服務(wù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)貿(mào)易,。自由貿(mào)易原則包括5個(gè)要點(diǎn):以共同規(guī)則為基礎(chǔ),;以多邊談判為手段;以爭(zhēng)端解決為保障,;以貿(mào)易救濟(jì)措施為“安全閥”,;以過(guò)渡期方式體現(xiàn)差別待遇;通過(guò)關(guān)稅減讓,、減少非關(guān)稅措施,、開(kāi)放服務(wù)貿(mào)易市場(chǎng),逐步實(shí)現(xiàn)世界貿(mào)易自由化,。
(四)公平競(jìng)爭(zhēng)原則,。在世貿(mào)組織規(guī)則框架下,公平競(jìng)爭(zhēng)原則是指成員應(yīng)避免采取扭曲市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的措施,,糾正不公平的貿(mào)易行為,,在貨物貿(mào)易,、服務(wù)貿(mào)易和與知識(shí)產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域,創(chuàng)造和維護(hù)公開(kāi),、公平,、公正的市場(chǎng)環(huán)境。公平競(jìng)爭(zhēng)原則體現(xiàn)在貨物貿(mào)易,、服務(wù)貿(mào)易和知識(shí)產(chǎn)權(quán)貿(mào)易領(lǐng)域,;既涉及成員的政府行為,也涉及成員企業(yè)的行為,;要求成員維護(hù)貨物,、服務(wù)或服務(wù)提供者以及知識(shí)產(chǎn)權(quán)所有者或持有者在本國(guó)市場(chǎng)的公平競(jìng)爭(zhēng),不論他們來(lái)自本國(guó)或其他任何成員,。在實(shí)施貿(mào)易政策時(shí)應(yīng)全國(guó)統(tǒng)一,。
(五)透明度原則。透明度原則是指,,成員應(yīng)公布其所制定和實(shí)施的各項(xiàng)貿(mào)易措施(包括法律,、法規(guī)、規(guī)章,、政策及司法判決和行政裁決等)及其變化情況(如修改,、增補(bǔ)或廢除等),并通知世貿(mào)組織,。成員所參加的與國(guó)際貿(mào)易政策有關(guān)的雙邊和多邊國(guó)際協(xié)議也應(yīng)公布,。
期貨自律組織的規(guī)則有哪些?
期貨行業(yè)的自律性組織包括期貨交易所和期貨業(yè)協(xié)會(huì),。
期貨交易所的自律規(guī)則包括章程,、交易規(guī)則及細(xì)則。期貨交易所是依法設(shè)立,,專門進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化期貨合約買賣的場(chǎng)所,,它為期貨交易提供設(shè)施和服務(wù),按照其章程的規(guī)定實(shí)行自律管理,。交易所制定的交易品種的交易規(guī)則及細(xì)則,,是開(kāi)展期貨交易的重要規(guī)范。所有的交易所會(huì)員和參與期貨交易的投資者都必須遵守,。否則,將按照這些自律規(guī)則承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任,。期貨業(yè)協(xié)會(huì)的自律性規(guī)則包括章程以及會(huì)員管理,、從業(yè)人員資格管理、從業(yè)人員執(zhí)業(yè)行為規(guī)范等規(guī)則,。期貨業(yè)協(xié)會(huì)是依法成立的期貨行業(yè)自律性組織,,其會(huì)員由期貨行業(yè)的從業(yè)機(jī)構(gòu)和從業(yè)人員組成,,是保障期貨投資者利益、協(xié)調(diào)行業(yè)機(jī)構(gòu)利益的重要組織,,是聯(lián)系期貨經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)和政府的重要橋梁和紐帶,,是政府對(duì)期貨市場(chǎng)進(jìn)行宏觀管理的得力助手。期貨業(yè)協(xié)會(huì)的章程及其他自律規(guī)則,,對(duì)協(xié)會(huì)全體會(huì)員均具有約束力,。如有違反,將會(huì)受到協(xié)會(huì)的紀(jì)律處分,。自律性組織的自律規(guī)則是期貨市場(chǎng)規(guī)范體系的有機(jī)組成部分,,是國(guó)家法律、法規(guī),、規(guī)章重要的補(bǔ)充,。怎樣合理設(shè)置公司組織架構(gòu)?
企業(yè)組織架構(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)使命和目標(biāo)的一種組織形式,,它不是一程不變,,也不需經(jīng)常變更。變更,、完善的前提是企業(yè)的目標(biāo)有了大的提升,,或?qū)崿F(xiàn)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)目標(biāo)。
1.工作流程簡(jiǎn)化,,工作流程更清晰,;
2.某專項(xiàng)管理更精細(xì)化;
3.財(cái)務(wù)核算更精準(zhǔn),;
4.提高某部門的工作績(jī)效完善組織架構(gòu)的方法:橫向增加部門(或分支機(jī)構(gòu),、分公司);縱向增加管理層次,。
組織原則有哪些,?
答:組織原則是指為建立一個(gè)完善的管理組織系統(tǒng),在組織設(shè)計(jì)中必須遵循的一些基本原則,。主要有:
(1) 目標(biāo)一致,,精干有效。
即必須使組織系統(tǒng)內(nèi)各組織體及其成員的具體目標(biāo)與企業(yè)的總目標(biāo)保持一致,;必須從系統(tǒng)觀點(diǎn)出發(fā),,從企業(yè)的實(shí)際需要出發(fā),設(shè)計(jì)出能夠高效率地完成企業(yè)組織任務(wù)的最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu),。
(2) 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),,分級(jí)管理。
(3) 分工負(fù)責(zé),協(xié)調(diào)配合,。
既要按照專業(yè)化原則把一定的工作分配給一定的人員專門負(fù)責(zé)執(zhí)行和完成,,做到事事有管,人人有專責(zé),。
同時(shí)又要使企業(yè)內(nèi)上下左右的每個(gè)部門,,單位的每項(xiàng)工作都相互協(xié)調(diào),緊密配合,,能保證企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn),。
(4) 權(quán)責(zé)對(duì)等,才職相稱,。
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