我國公辦的非政府組織有哪些？（包括舉例）,？

中國扶貧基金會,、中國國際非政府組織合作促進會、中國人口福利基金會,、中國計劃生育協(xié)會,、中國青少年發(fā)展基金會、中華慈善總會,，婦聯(lián)

組織管理的意義和原則,？

組織管理原則:

任何社會活動都應是有組織的活動，任何組織都有一個與其功能與目標相適應的組織機構及其設置原則。盡管由于客觀條件和所承受的任務不同,，不同層次的企業(yè)其具體的社會職能有所側重和差異,，但組織設置的科學合理與否，直接關系著組織的功能能否有效發(fā)揮,，組織管理一般應遵循以下原則：

1,、任務目標原則

任何組織都有特定的任務和目標，每個組織及其組成部分,，都應當與這一目標相關聯(lián),；組織的調整、增加,、合并或取消,，都應該以能否實現(xiàn)目標為標準。做到分工合理,，協(xié)作明確,。每個部門及員工的工作范圍、相互關系,、協(xié)作方法,、權利責任等，都應有明確規(guī)定,。

2,、因人設崗與因事設崗辯證使用的原則

從管理學的角度講，因事設崗是正確的,，而因人設崗是不科學的,。但是，事實上中國的很多企業(yè)都是在采用因人設崗的原則,。更具有諷刺意義的是,，在中國這片土地上，一些咨詢公司為客戶按照“因事設崗”原則設計的組織結構遭到了失敗,。而一些公司靈活運用“因人設崗”取得了成功,。

⑴對于高層崗位要采用因人設崗原則。因為高層管理人員,，屬于職業(yè)經理人階層,。可以說這個階層在中國還沒有真正地形成,，屬于稀缺資源,，企業(yè)能夠找到完全適合自己的人才是非常困難的。如果一個公司無法從人才市場上招聘到合適的管理者,，咨詢公司提供的科學規(guī)范的因事設崗方案就無法推行下去,。

⑵為了留住核心競爭力人才（一般是高級技術人才或高級專業(yè)人才）,，可以采用因人設崗原則。

⑶一旦組織的高層人員老化,，為了及時培養(yǎng)接班人可以采用因人設崗原則,。

⑷對于普通崗位來說，可選擇的余地就大很多了,，采取因事設崗位,、或因崗位而擇人，問題不大,。

總之,，不要片面地強調因事設崗，尤其是高層管理崗位,，片面地強調了因事設崗位會脫離大多數(shù)中國企業(yè)的實際情況，在設崗位的時候,，尤其是高層管理崗位的時候,，不但需要考慮企業(yè)的需求情況，還需要考慮人才市場的供給情況,，這對于實力不強的中小公司更應如此,。不要片面地理解理論，只有將理論與實際情況相結合,，才能找到一條真正適合中國企業(yè)的發(fā)展之路,。

3、集權和分權相結合原則

集權與分權的關系是辯證統(tǒng)一,，一般表現(xiàn)為統(tǒng)一領導,、分級管理。集權到什么程度,，應該以不妨礙下級積極性為限,；分權到什么程度，應該以上級不失去對下級的有效控制為限,。分權要使結果可控,，必須有控制系統(tǒng)輔助，可以使授權的上級放心分權,，做到“用人不疑”,，也可以防止受權者不濫用權力，保證分權能達到預期效果,。特別是地域范圍很廣的駐外機構,，一定要在總部設立控制系統(tǒng)，才不會出現(xiàn)管理失控現(xiàn)象,。

4,、命令統(tǒng)一原則

從管理的常識來看,，一定要避免多頭領導，做到統(tǒng)一指揮,。實質也就是要進行統(tǒng)一領導,，消除多頭領導和無人負責現(xiàn)象。但有些時候,，有些特殊部門,、特殊崗位則要采用雙重領導機制。

組織管理包括哪些內容,？

組織管理的工作內容,，包含四個方面：　　第一，確定實現(xiàn)組織目標所需要的活動,，并按專業(yè)化分工的原則進行分類,，按類別設立相應的工作崗位；　　第二,，根據(jù)組織的特點,、外部環(huán)境和目標需要劃分工作部門，設計組織機構和結構,；　　第三,，規(guī)定組織結構中的各種職務或職位，明確各自的責任,，并授予相應的權力,；　　第四，制訂規(guī)章制度,，建立和健全組織結構中縱橫各方面的相互關系,。依據(jù)制度經濟學，“道”是理想與“器”是體制,；企業(yè)管理的政策制度化,，才能實施可操作性管理?！　×硗?，在進行組織管理過程中，要選擇合適的管理系統(tǒng)組織,。經過探索,，我們公司一直在使用日事清加強組織管理工作，日事清使組織團隊明確組織中有些什么工作,，誰去做什么,，工作者承擔什么責任，具有什么權力,，與組織結構中上下左右的關系如何等等,，從而避免由于職責不清造成的執(zhí)行中的障礙,，使組織協(xié)調地運行，保證組織目標的實現(xiàn),。

細胞和組織意義有哪些,？

細胞、組織的適應主要包括四種：萎縮,、肥大,、增生和化生。

1,、萎縮

發(fā)育正常的實質細胞,、組織或器官體積縮小。是因實質細胞體積縮小所致,，可伴細胞數(shù)量減少稱為萎縮,。常有間質細胞增生。萎縮常有間質細胞增生,。萎縮的機制目前還不明,，可能主要涉及到蛋白合成和降解的平衡。

2,、肥大

由于功能增加，合成代謝旺盛,，使細胞,、組織或器官體積增大，稱為肥大,。組織和器官的肥大通常是由于實質細胞體積的增大所致,，但也可伴有實質細胞數(shù)量的增加。

3,、增生

細胞分裂必不可少的遺傳上的先決條件,，使子染色體精確地分配，以形成子核,，有絲分裂,，將細胞分裂成兩個子細胞。其速度隨不同組織而異,。新細胞產生總是與細胞喪失保持平衡,。輻射、致癌物,、病毒等因素可使細胞喪失調節(jié)功能,。

4、化生

指一種已分化組織轉變?yōu)榱硪环N分化組織的過程,。并非由已分化的細胞直接轉變?yōu)榱硪环N細胞,，而是由具有分裂能力的未分化細胞向另一方向分化而成,，一般只能轉變?yōu)樾再|相似的細胞。機體的一種組織由于細胞生活環(huán)境改變或理化因素刺激,。

組織機構管理有哪些內容,？

在組織機構中,每個部門和崗位,都是信息管理工作節(jié)點或環(huán)節(jié),因而都具備信息管理工作所要求的基本要素.例如,信息需求、信息表達規(guī)范化,、信息傳遞,、信息處理、信息應用（）,、信息儲存,、信息安全,等等.只是這些流程和規(guī)范,需要根據(jù)具體的工作對象和內容設計,統(tǒng)籌協(xié)調好與其他部門和環(huán)節(jié)的關系,達到系統(tǒng)化的運作

組織機構的主要形式有

直線制

直線制是一種最早也是最簡單的組織形式.它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下

實行垂直領導,下屬部門只接受一個上級的指令,各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責.廠部不另設職能機構（可設職能人員協(xié)助主管人工作）,一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行.直線制組織結構的優(yōu)點是：結構比較簡單,責任分明,命令統(tǒng)一.缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能,親自處理各種業(yè)務.這在業(yè)務比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下,把所有管理職能都集中到最高主管一人身上,顯然是難以勝任的.因此,直線制只適用于規(guī)模較小,生產技術比較簡單的企業(yè),對生產技術和經營管理比較復雜的企業(yè)并不適宜.

職能制

職能制組織結構,是各級行政單位除主管負責人外,還相應地設立一些職能機構.如在廠長下面設立職能機構和人員,協(xié)助廠長從事職能管理工作.這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構,各職能機構就有權在自己業(yè)務范圍內向下級行政單位發(fā)號施令.因此,下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外,還必須接受上級各職能機構的領導.

職能制的優(yōu)點是能適應現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產技術比較復雜,管理工作比較精細的特點,；能充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用,減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統(tǒng)一指揮,形成了多頭領導,；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制,在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶,有過大家推的現(xiàn)象；另外,在上級行政領導和職能機構的指導和命令發(fā)生矛盾時,下級就無所適從,影響工作的正常進行,容易造成紀律松弛,生產管理秩序混亂.由于這種組織結構形式的明顯的缺陷,現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制.

直線職能

直線－職能制,也叫生產區(qū)域制,或直線參謀制.它是在直線制和職能制的基礎上,取長補短,吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的.我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結構形式.這種組織結構形式是把企業(yè)管理機構和人員分為兩類,一類是直線領導機構和人員,按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權,；另一類是職能機構和人員,按專業(yè)化原則,從事組織的各項職能管理工作.直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權,并對自己部門的工作負全部責任.而職能機構和人員,則是直線指揮人員的參謀,不能對直接部門發(fā)號施令,只能進行業(yè)務指導.

直線－職能制的優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一,又可以在各級行政負責人的領導下,充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用.其缺點是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差,職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理,這一方面加重了上層領導的工作負擔,；另一方面也造成辦事效率低.為了克服這些缺點,可以設立各種綜合委員會,或建立各種會議制度,以協(xié)調各方面的工作,起到溝通作用,幫助高層領導出謀劃策.

事業(yè)部制

事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之稱,也叫“聯(lián)邦分權化”,是一種高度（層）集權下的分權管理體制.它適用于規(guī)模龐大,品種繁多,技術復雜的大型企業(yè),是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式,近幾年中國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結構形式.事業(yè)部制是分級管理 、分級核算,、自負盈虧的一種形式,即一個公司按地區(qū)或按產品類別分成若干個事業(yè)部,從產品的設計,原料采購,成本核算,產品制造,一直到產品銷售,均由事業(yè)部及所屬工廠負責,實行單獨核算,獨立經營,公司總部只保留人事決策,預算控制和監(jiān)督大權,并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制.也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產,不負責采購和銷售,實行生產和供銷分立,但這種事業(yè)部正在被產品事業(yè)部所取代.還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分.

模擬分權制

這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式.

許多大型企業(yè),如連續(xù)生產的鋼鐵,、化工企業(yè)由于產品品種或生產工藝過程所限,難以分解成幾個獨立的事業(yè)部.又由于企業(yè)的規(guī)模龐大,以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理,這時就出現(xiàn)了模擬分權組織結構形式.所謂模擬,就是要模擬事業(yè)部制的獨立經營,單獨核算,而不是真正的事業(yè)部,實際上是一個個“生產單位”.這些生產單位有自己的職能機構,享有盡可能大的自主權,負有“模擬性”的盈虧責任,目的是要調動他們的生產經營積極性,達到改善企業(yè)生產經營管理的目的.需要指出的是,各生產單位由于生產上的連續(xù)性,很難將它們截然分開,就以連續(xù)生產的石油化工為例,甲單位生產出來的產品直接就成為乙生產單位的原料,這當中無需停頓和中轉.因此,它們之間的經濟核算,只能依據(jù)企業(yè)內部的價格,而不是市場價格,也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場,這也是與事業(yè)部的差別所在.

模擬分權制的優(yōu)點除了調動各生產單位的積極性外,就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題.高層管理人員將部分權力分給生產單位,減少了自己的行政事務,從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來.其缺點是,不易為模擬的生產單位明確任務,造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業(yè)的全貌,在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷.

矩陣制

在組織結構上,把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng),又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構,稱為矩陣組織結構.

矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差,缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式.它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上,例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發(fā)工作,在研究,、設計,、試驗、制造各個不同階段,由有關部門派人參加,力圖做到條塊結合,以協(xié)調有關部門的活動,保證任務的完成.

矩陣結構的優(yōu)點是：機動,、靈活,可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散,；由于這種結構是根據(jù)項目組織的,任務清楚,目的明確,各方面有專長的人都是有備而來.因此在新的工作小組里,能溝通、融合,能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起,為攻克難關,解決問題而獻計獻策,由于從各方面抽調來的人員有信任感,、榮譽感,使他們增加了責任感,激發(fā)了工作熱情,促進了項目的實現(xiàn),；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流,克服了直線職能結構中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象.

矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大于權力,因為參加項目的人員都來自不同部門,隸屬關系仍在原單位,只是為會戰(zhàn)而來,所以項目負責人對他們管理困難,沒有足夠的激勵手段與懲治手段,這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門,當任務完成以后,仍要回原單位,因而容易產生臨時觀念,對工作有一定影響.

矩陣結構適用于一些重大攻關項目.企業(yè)可用來完成涉及面廣的,、臨時性的,、復雜的重大工程項目或管理改革任務.特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位,例如科學研究,尤其是應用性研究單位等.

委員會

委員會是組織結構中的一種特殊類型,它是執(zhí)行某方面管理職能并以集體活動為主要特征的組織形式.實際中的委員會常與上述組織結構相結合,可以起決策、咨詢,、合作和協(xié)調作用.

優(yōu)點：①可以集思廣益,；②利于集體審議與判斷；③防止權力過分集中,；④利于溝通與協(xié)調,；⑤能夠代表集體利益,容易獲得群眾信任；⑥促進管理人員成長等.

缺點：①責任分散,；②議而不決,；③決策成本高,；④少數(shù)人專制等.

多維立體

這種組織結構是事業(yè)部制與矩陣制組織結構的有機組合.多用于多種產品,跨地區(qū)經營的組織.

優(yōu)點：對于眾多產品生產機構,按專業(yè)、按產品,、按地區(qū)劃分,；管理結構清晰,便于組織和管理.

缺點：機構龐大,管理成本增加、信息溝通困難.

營銷有哪些內容和分析,？

市場營銷分析的內容包括產品,、價格、渠道,、廣告與促銷,。市場營銷分析是指企業(yè)在規(guī)定時間，對各個營銷區(qū)域的各項銷售工作,，進行的總結,、分析、檢討及評估,，并對下階段的營銷工作提出修正建議,，對某些區(qū)域的營銷策略進行局部調整，甚至對某些區(qū)域的銷售目標計劃予以重新制定,。

工藝安全管理有哪些內容和方法,？

化工生產崗位安全操作對于保證生產安全是至關重要的。其要點如下,。

（1）必須嚴格執(zhí)行工藝技術規(guī)程,，遵守工藝紀律，做到“平穩(wěn)運行”,。

（2）必須嚴格執(zhí)行安全操作規(guī)程（3）控制溢料和跑料，嚴防“跑,、冒,、滴、漏”

（4）不得隨便拆除安全附件和安全聯(lián)鎖裝置,，不得隨便切斷聲,、光報警等信號。

（5）正確穿戴和使用個體防護用品,。

會展營銷管理的對象和內容,？

①會展營銷管理所牽涉的對象不是處于會展企業(yè)內的，而是處于會展企業(yè)外的不特定對象,。對于顧客消費的了解,，不像其他管理信息那樣易于獲得，而必須投入大量的人,、財,、物才能獲得,。因此，會展營銷的效果也需仔細評估,。

②營銷管理的中心是交易過程,。這是會展企業(yè)與外界環(huán)境最重要的相互作用，其影響會及時顯現(xiàn)且非常重大,，不像其他管理活動,，其影響固然大，但時間性的要求則不如營銷管理那樣明顯,。

③由于營銷管理與外在環(huán)境的密切性,，任何調整不僅僅涉及會展企業(yè)內部的行動，并且還要求外在環(huán)境的配合,。

企業(yè)管理營銷的目的和意義,？

實踐證明，營銷在企業(yè)管理中的地位比人們想象的要重要得多,！

一方面企業(yè)通過營銷活動與顧客發(fā)生各種各樣的聯(lián)系（顧客是通過企業(yè)營銷活動感受其品牌的價值的）,；

另一方面企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)離不開管理，營銷是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要基礎條件,，管理是確保營銷成功的重要手段,。

營銷管理包括“營銷 管理”，營銷管理中的“管理”是指分析,、計劃,、組織、實施和控制的整個過程,，而“營銷”則依據(jù)目標的不同而不斷變化,。

什么是營銷管理，包含哪些內容,？

營銷管理是指企業(yè)為實現(xiàn)經營目標,，對建立、發(fā)展,、完善與目標顧客的交換關系的營銷方案進行的分析,、設計、實施與控制,。營銷管理是企業(yè)規(guī)劃和實施營銷理念,、制定市場營銷組合，為滿足目標顧客需求和企業(yè)利益而創(chuàng)造交換機會的動態(tài),、系統(tǒng)的管理過程,。營銷管理是企業(yè)經營管理的重要組成部分，是企業(yè)營銷部門的主要職能。

營銷管理包括：首先是分析市場,，接著是選擇市場,，再者是擬定市場營銷組合，最后是組織,、執(zhí)行和控制市場營銷,。