國際商務組織結構的主要類型有哪些,？

國際商務組織結構的主要類型有出口部 ,、國際部 ,、區(qū)域部和全球組織,。

（1）出口部,。這種組織形式主要適應于采用間接出口打入模式的企業(yè),。

（2）國際部,。采取這種組織形式的企業(yè),，大多已經將國際市場作為自己不可缺少的目標市場,，外銷和內銷對企業(yè)同等重要,，因此在組織設置上也賦予二者同等的地位。

（3）區(qū)域部區(qū)域部的出現往往是伴隨著企業(yè)的直接投資而產生的,，目的是為了更好地適應當地的經營環(huán)境,。

（4）全球組織全球組織是實行全面跨國經營的企業(yè)采取的組織形式。

組織結構類型,？

組織結構一般分為四種類型,，包括直線制結構、職能制結構、直線職能制結構和矩陣制結構

1,、直線制結構

直線制結構是最簡單和最基礎的組織形式,，也是最古老的組織結構形式。所謂的“直線”是指在這種組織結構下,，職權直接從高層開始向下流動,、傳遞、分解,，經過若干個管理層次達到組織最低層,。它的特點是企業(yè)各級單位從上到下實行垂直領導，呈金字塔結構,。組織中每一位主管人員對其直接下屬擁有直接職權,，而下屬部門則只接受一個上級的指令，組織中的每一個人只對他的直接上級負責或報告工作,。主管人員在其管轄范圍內,，擁有絕對的職權或完全職權。即,，主管人員對所管轄的部門的所有業(yè)務活動行使決策權,、指揮權和監(jiān)督權。

2,、職能制結構

職能型組織結構也被稱之為U型組織或多線性組織結構,。職能制結構起源于本世紀初法約爾在其經營的煤礦公司擔任總經理時所建立的組織結構形式，故又稱“法約爾模型”,。它是按職能來組織部門分工,，即從企業(yè)高層到基層，均把承擔相同職能的管理業(yè)務及其人員組合在一起,，設置相應的管理部門和管理職務,。

3、直線職能制結構

直線職能型組織結構是現代企業(yè)最常見的一種結構形式,，它更加適用于大中型企業(yè)組織,。這種組織結構的特點是：以直線為基礎，在各級行政主管之下設置相應的職能部門,，比如銷售,、供應、財務等部門,，從事專業(yè)管理,，作為該級行政主管的參謀，實行主管統一指揮與職能部門參謀指導相結合的結構模式,。在直線職能型結構下,，下級機構既受上級部門的管理,，又受同級職能管理部門的業(yè)務指導和監(jiān)督。各級行政管理者逐級負責,，高度集權,。因而，這是一種按經營管理職能劃分部門,，并由最高管理營者直接指揮各職能部門的結構體制,。

4、矩陣制結構

矩陣式組織結構這個名詞聽上去有些學術化,，實際上它是一種較高層次的組織結構模式,。簡單來說在一個大的企業(yè)組織內，為了實現某個特別的工作任務,，組織另外成立項目小組,，這個項目小組與原組織配合，在型態(tài)上有并行交叉,，這種情況就是矩陣式組織形式,。實際上，這種組織結構是按項目為對象來設置的,，項目的管理人員從職能部門抽調，項目完成管理人員又回歸職能部門,。

護理管理組織結構類型主要包括什么,？

1.直線型組織結構 又稱單線型組織結構，是最古老,、最簡單的一種組織結構類型,。其特點是組織系統職權從組織上層“流向”組織基層。上下級關系是直線關系,，即命令與服從的關系,。

　　2.職能型組織結構 又稱多線型組織結構。其特點是采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者,，各職能部門在分管業(yè)務范圍內直接指揮下屬,。

　　3.直線一參謀型組織結構 又稱直線一職能型組織結構。其特點是吸收了上述2種結構的優(yōu)點,，設置2套系統,，一套是直線指揮系統，另一套是參謀系統,。

　　4.分部制組織結構 又稱事業(yè)部制組織結構,。其特點是在高層管理者之下，按地區(qū)或特征設置若干分部,，實行“集中政策,，分散經營”的集中領導下的分權管理,。

　　5.委員會 委員會是組織結構中的一種特殊類型，它是執(zhí)行某方面管理職能并以集體活動為主要特征的組織形式,。實際中的委員會常與上述組織結構相結合,，可以起決策、咨詢,、合作和協調作用,。

常見的組織結構類型有哪些？

常見的組織結構類型有：直線型組織結構,、職能型組織結構,、直線職能制組織結構、事業(yè)部制,、矩陣結構,、多維立體組織結構。

拓展資料：

直線型組織結構又稱單線型組織結構,，是最古老,、最簡單的一種組織結構類型。其特點是組織系統職權從組織上層“流向”組織基層,。上下級關系是直線關系,，即命令與服從的關系。

職能型組織結構又稱多線型組織結構,。其特點是采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者,，各職能部門在分管業(yè)務范圍內直接指揮下屬。

直線職能制組織形式,，是以直線制為基礎,，在各級行政領導下，設置相應的職能部門,。即在直線制組織統一指揮的原則下,，增加了參謀機構。

事業(yè)部制是歐美,、日本大型企業(yè)所采用的典型的組織形式,。有時也稱之為“聯邦分權化”，因為它是一種分權制的組織形式,。

CPA組織結構類型有哪些,？

組織結構的類型：創(chuàng)業(yè)型組織結構、職能制組織結構,、事業(yè)部制組織結構,、戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構、矩陣制組織結構,、控股企業(yè),、控股集團組織結構,、多國化組織結構。

農產品營銷組織類型有,？

合作社,，家庭農場，帶貨者聯盟,。

產業(yè)組織結構類型,？

在經濟研究和經濟管理中，經常使用的分類方法主要有兩大領域,、兩大部類分類法,，三次產業(yè)分類法，資源密集度分類法與國際標準產業(yè)分類,。

兩大領域,、兩大部類分類法這種分類法就是按生產活動的性質及其產品屬性對產業(yè)進行分類。

按生產活動性質,，把產業(yè)部門分為物質資料生產部門和非物質資料生產部門兩大領域,，前者指從事物質資料生產并創(chuàng)造物質產品的部門，包括農業(yè),、工業(yè),、建筑業(yè)、運輸郵電業(yè),、商業(yè)等,；后者指不從事物質資料生產而只提供非物質性服務的部門，包括科學,、文化、教育,、衛(wèi)生,、金融、保險,、咨詢等部門,。

三次產業(yè)分類法這種分類法是根據社會生產活動歷史發(fā)展的順序對產業(yè)結構的劃分。產品直接取自自然界的部門稱為第一產業(yè),，對初級產品進行再加工的部門稱為第二產業(yè),，為生產和消費提供各種服務的部門稱為第三產業(yè)。

這種分類方法成為世界上較為通用的產業(yè)結構分類方法,。

我國的三次產業(yè)劃分是：

第一產業(yè)：農業(yè)（包括種植業(yè),、林業(yè)、牧業(yè)和漁業(yè)）,。

第二產業(yè)：工業(yè)（包括采掘業(yè),，制造業(yè),，電力、煤氣,、水的生產和供應業(yè)）和建筑業(yè),，產業(yè)革命往往是由于制造業(yè)的革命引發(fā)的一場導致三大產業(yè)全面變革。

第三產業(yè)：除第一,、第二產業(yè)以外的其他各業(yè),。根據我國的實際情況，第三產業(yè)可分為兩大部分：一是流通部門,，二是服務部門,。

具體可分為四個層次：

第一層次：流通部門（物流業(yè)），包括交通運輸,、倉儲及郵電通信業(yè),，批發(fā)和零售貿易、餐飲業(yè),。

第二層次：為生產和生活服務的部門,，包括金融、保險業(yè),，地質勘查業(yè),、水利管理業(yè)，房地產業(yè),，社會服務業(yè),，農、林,、牧,、漁服務業(yè)，交通運輸輔助業(yè),，綜合技術服務業(yè)等,。

第三層次：為提高科學文化水平和居民素質服務的部門，包括教育,、文化藝術及廣播電影電視業(yè),，衛(wèi)生、體育和社會福利業(yè),，科學研究業(yè)等,。

第四層次：為社會公共需要服務的部門，包括國家機關,、政黨機關和社會團體以及軍隊,、警察等。

資源密集程度分類法

這種產業(yè)分類方法是按照各產業(yè)所投入的,、占主要地位的資源的不同為標準來劃分的,。根據勞動力,、資本和技術三種生產要素在各產業(yè)中的相對密集度，把產業(yè)劃分為勞動密集型,、資本密集型和技術密集型產業(yè),。

1、勞動密集型產業(yè),。指進行生產主要依靠大量使用勞動力,，而對技術和設備的依賴程度低的產業(yè)。其衡量的標準是在生產成本中工資與設備折舊和研究開發(fā)支出相比所占比重較大,。一般來說,，勞動密集型產業(yè)主要指農業(yè)、林業(yè)及紡織,、服裝,、玩具、皮革,、家具等制造業(yè),。隨著技術進步和新工藝設備的應用，發(fā)達國家勞動密集型產業(yè)的技術,、資本密集度也在提高,，并逐步從勞動密集型產業(yè)中分化出去。例如,，食品業(yè)在發(fā)達國家就被劃入資本密集型產業(yè),。

2、資本密集型產業(yè),。指在單位產品成本中,，資本成本與勞動成本相比所占比重較大，每個勞動者所占用的固定資本和流動資本金額較高的產業(yè),。當前,，資本密集型產業(yè)主要指鋼鐵業(yè)、一般電子與通信設備制造業(yè),、運輸設備制造業(yè)、石油化工,、重型機械工業(yè),、電力工業(yè)等。資本密集型工業(yè)主要分布在基礎工業(yè)和重加工業(yè),，一般被看作是發(fā)展國民經濟,、實現工業(yè)化的重要基礎。

3,、技術密集型產業(yè),。指在生產過程中,，對技術和智力要素依賴大大超過對其他生產要素依賴的產業(yè)。技術密集型產業(yè)包括：微電子與信息產品制造業(yè),、航空航天工業(yè),、原子能工業(yè)、現代制藥工業(yè),、新材料工業(yè)等,。當前以微電子、信息產品制造業(yè)為代表的技術密集型產業(yè)正迅猛發(fā)展,，成為帶動發(fā)達國家經濟增長的主導產業(yè),。因此可以說，技術密集型產業(yè)的發(fā)展水平將決定一個國家的競爭力和經濟增長的前景,。

企業(yè)組織結構類型,？

　　１,、直線制

　　直線制是一種最早也是最簡單的組織形式,。其特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令,，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責,。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行,。直線制組織結構的優(yōu)點是：結構比較簡單,，責任分明，命令統一,。

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　　職能制組織結構,，是各級行政單位除主管負責人外,，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員,，協助廠長從事職能管理工作,。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業(yè)務范圍內向下級行政單位發(fā)號施令,。因此,，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導,。

?。场⒅本€—職能制

　　直線－職能制，也叫生產區(qū)域制,，或直線參謀制,。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短,，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的,。

　　４,、事業(yè)部制

　　事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的,，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”,，是一種高度（層）集權下的分權管理體制,。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多,，技術復雜的大型企業(yè),，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式，近幾年中國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結構形式,。

　?。怠⒛M分權制

　　這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式,。

　　許多大型企業(yè),，如連續(xù)生產的鋼鐵、化工企業(yè)由于產品品種或生產工藝過程所限,，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部,。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理,，這時就出現了模擬分權組織結構形式,。

　　６,、矩陣制

　　在組織結構上,，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構,，稱為矩陣組織結構

營銷部門組織結構,？

具體組成有：

1、產品市場部：負責公司新產品的開發(fā)戰(zhàn)略,，即未來幾年我們向市場提供什么有價值的新產品,，其工作重點是發(fā)現創(chuàng)新的源泉，完成新產品的定義,。；

2、市場開發(fā)部：負責現有產品的定位和市場推廣戰(zhàn)略,，包括產品定位和價格策略,，要給市場明確的信息，我們的產品與競爭對手相比其價值體現在哪里,，它的“上家”是產品市場部,，因為很多素材和信息均來自產品市場部。,；

3,、市場宣傳部：負責新老產品的具體活動，如廣告,，促銷,，活動，產品介紹等,，作用是激發(fā)市場需求,，與市場有效的溝通，工作重點是宣傳手段和方法,。,；

4、銷售支持部：向銷售渠道如自己隊伍,，代理商,，零售商提供支持。包括產品培訓,，競爭分析,，銷售技巧，銷售工具等 ,。

組織結構的類型有哪些?什么是“組織扁平化結構”,？

　　組織結構有； 　　1直線制組織結構 　　2職能式組織結構 　　3事業(yè)部制組織結構 　　4矩陣制組織形式 　　組織結構扁平化,；就是通過減少行政管理層次,，裁減冗余人員，從而建立一種緊湊,、干練的扁平化組織結構,。 　　組織結構扁平化作為一個時髦的名詞或者說短語在管理界可謂風行一時,幾乎每一個管理者都在談論它的好處,它的優(yōu)點,但是我們仔細省思一下,組織結構扁平化真的有這么好嗎? 　　不錯.扁平化可以加快信息傳遞速度,使決策更快更有效率,同時由于扁平化,人員減少,使企業(yè)成本更低,同樣由于扁平化,企業(yè)的分權得到了貫徹實施,每個中層管理者有更大的自主權可以進行更好多決策.但是,當實施了幾年的扁平化管理之后,看看我們的社會有什么樣的改變:中層管理者跳槽不斷,管理咨詢機構迅速膨脹,顧問團迅速擴張,不合格的中層管理人員越來越多,為什么? 　　我認為這就是組織結構扁平化所帶來的弊端. 　　以前的企業(yè)有小組長,小班長,小隊長,大隊長,車間主任,企業(yè)正副經理,最后是企業(yè)的董事長,其中還有很多的中層管理人員作為聯絡者和調節(jié)者出現.現在呢?以事業(yè)為單位或以功能單位劃分的企業(yè)里,有營銷經理,財務經理.生產經理,下一層即為下面的小團隊,沒有什么職稱名片卻一律印為某某經理.而實際不過是底層的小干事,小職員,遇到項目時可能會臨時組建團隊，平時則各自負各自的責任.黑壓壓的一群人,都望著上面經理的職位,而一旦上面經理調走,這么多人中便可能有一人會晉升,而結果很可能是因經驗不足,接二連三出問題犯錯誤,而同時由于他的晉升,企業(yè)中可能會有一批能力和地位相差無幾者便辭職而去,或者就是開始和上級作對,于是公司請來空降兵,人員換一大半,結果是越治越差,越差越治,于是想到借助外腦,高薪聘請一批又一批的專家,人才前來會診,當曲終人散,發(fā)現問題并沒有解決多少,結果是企業(yè)讓咨詢公司進駐公司,長期合作,這么一來,真正的功能機構反而成了一個又一個咨詢人員的執(zhí)行工具.企業(yè)已離不開咨詢機構,到此時企業(yè)才發(fā)現自己效率并沒有提高多少,企業(yè)的成本也沒有降低,反而把一個不錯的企業(yè)變成了別人的實驗場. 　　這與企業(yè)的初衷是背道而馳,但是現實中這樣的情況卻并不鮮見,所以扁平化并不是萬能藥,甚至不見得有效,在服用它時要考慮到可能的副作用,別片面地認識到它的優(yōu)勢而忽略了它的劣勢.