公益組織需要營銷渠道對嗎？

對的。公益組織也需要營銷渠道,，因為它的活動需要具體實施,。

創(chuàng)新基層自治組織結構對嗎,？

基層自治組織，包括村委會的村民自治，居委會的居民自治，他通過村委會組織自我管理,，自我教育，自我服務,，自我監(jiān)督,，實現(xiàn)居民自治創(chuàng)新基層自治組織的結構是錯誤的，我們應該創(chuàng)新它具體的方式和形式,，才能有利于我們自我發(fā)展,，自我教育，自我服務,，真正實現(xiàn)人民當家作主,。

區(qū)域型營銷組織的結構包括？

組織架構1：先區(qū)域,，在渠道

優(yōu)勢：

1. 區(qū)域跨度小，團隊內部見面更容易,，跨渠道之間的人員溝通和協(xié)調更方便一些,；

2. 主管的綜合能力會提升，因為涉及多個渠道的管理,，能力要求也更高,；

3. 城市經(jīng)理等綜合人才儲備更完善；

不足：

1. 溝通效率低,，每個渠道的項目,，都要溝通5個人，

2. 執(zhí)行不一致,，每個主管的能力水平?jīng)Q定該團隊的渠道項目執(zhí)行的天花板,，造成城市項目執(zhí)行的不一致；

3. 專業(yè)性不強

組織架構2：先渠道,，在區(qū)域

優(yōu)勢：

1. 效率更高,，如果總部是按照渠道分配資源和活動，整體組織架構又是渠道優(yōu)先的話,，城市內部就沒有項目負責人的說服,，直接對接,，方便信息傳遞和跟進；

2. 執(zhí)行更好,，專人專職,，在管理和對接上會更專業(yè)一些，同時執(zhí)行更一致一些,；

3. 內部專業(yè)交流更多,；

不足：

1. 生意比重過于集中化，如果權重的渠道主管能力和態(tài)度不行,，沒有馬上做出調整的話,，后期整個團隊都被影響到了，生意就被劫持了,，城市會受到很大的影響和沖擊,，對于城市管理者的綜合能力要求很高，對風險意識有足夠的預判,，人員保持合適的流動性,，城市經(jīng)理需要重點關注和參與到權重渠道的管理中。

2. 由于業(yè)務員層級是按照區(qū)域劃分,，跨度比較大,，團隊內的聯(lián)系相對來說不容易，管理者的管理路徑比較遠,，面對面開早會的成本比較高,。

3. 對綜合能力的人才培養(yǎng)會更少一些，更多的是專職人才,；

組織結構包括哪些,？

組織結構是表明組織各部分排列順序、空間位置,、聚散狀態(tài),、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關系的一種模式。常見的組織結構形式有直線制,、事業(yè)部制,、矩陣制、直線職能制,、模擬分權制,、矩陣制、委員會,、多維立體等,。

1、直線制是一種最早也是最簡單的組織形式,。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導,，下屬部門只接受一個上級的指令,，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協(xié)助主管人工作）,，一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行,。

2、職能制組織結構,，是各級行政單位除主管負責人外,，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員,，協(xié)助廠長從事職能管理工作,。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業(yè)務范圍內向下級行政單位發(fā)號施令,。

3,、直線職能制

也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制,。它是在直線制和職能制的基礎上,，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的,。把企業(yè)管理機構和人員分為兩類,，一類是直線領導機構和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權,；另一類是職能機構和人員,，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作,。

4,、事業(yè)部制

事業(yè)部制是分級管理 、分級核算,、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部,，從產(chǎn)品的設計,，原料采購，成本核算,，產(chǎn)品制造,，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責,，實行單獨核算,，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策,，預算控制和監(jiān)督大權,，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制,。

5、模擬分權制

所謂模擬,，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營,，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部,，實際上是一個個“生產(chǎn)單位”,。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權,，負有“模擬性”的盈虧責任,，目的是要調動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的,。

6,、矩陣制

矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式,。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上,，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究,、設計,、試驗、制造各個不同階段,，由有關部門派人參加,，力圖做到條塊結合，以協(xié)調有關部門的活動,，保證任務的完成,。

7、委員會

委員會是組織結構中的一種特殊類型,，它是執(zhí)行某方面管理職能并以集體活動為主要特征的組織形式,。實際中的委員會常與上述組織結構相結合，可以起決策,、咨詢,、合作和協(xié)調作用。

8,、多維立體

這種組織結構是事業(yè)部制與矩陣制組織結構的有機組合,。多用于多種產(chǎn)品，跨地區(qū)經(jīng)營的組織,。

組織的構成要素包括,？

構成組織的三個要素包括:組織目標、規(guī)章制度,、組織成員,。

組織目標：

沒有明確目標的社會組織是不存在的,。明確的目標是組織的靈魂，是確定組織活動路線的基礎,，也是衡量組織活動成效的標準,。根據(jù)功能主義的觀點，社會組織就是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同的特定目標而組合起來的社會群體,。

艾茲奧尼認為,，組織目標是組織致力于達到的某種期望的境界，是指向未來的東西,，是組織期望達到的狀態(tài),。管理學家則從更加具體和操作的角度來認識組織目標，認為組織目標是組織努力爭取達到的,、期望的未來狀態(tài),，它包括使命、目標對象,、指標,、定額和時限等。

規(guī)章制度：

社會組織的規(guī)章制度,，是關于特定組織的性質,、目標、任務,、結構,、組織原則、組織成員的權利與義務,、組織活動規(guī)則等的規(guī)定?，F(xiàn)代社會組織的規(guī)章制度一般都是成文的和成體系的。社會組織自身構成的復雜性決定了組織規(guī)章制度的復雜程度,。

組織成員：

實現(xiàn)社會組織的目標,，必須有一定數(shù)量的成員，但人們要進入一個社會組織,，成為組織的成員,，必須通過一定的進入程序或手續(xù)。通過這種進入程序或手續(xù),，從而形成社會組織的邊界，強化成員對社會組織的歸屬感和認同感,，明確社會組織與其成員各自的權利和義務,。也只有通過這種進入程序或手續(xù)，社會組織才能對其成員進行有效的管理,。

銀行的組織結構包括組織形式和內部組織結構,？

（1）按照層級可以分為總行-省級分行（或一級分行,、轄行）-市級分行（或二級分行）-支行-營業(yè)網(wǎng)點（儲蓄網(wǎng)點）。

其中總行多為職能部室,，也就是職能管理部門,，不算經(jīng)營機構，如零售銀行部,、公司銀行部,、互聯(lián)網(wǎng)金融部、金融市場部,、投資銀行部,、計劃財務部、人力資源部,、黨委辦公室（黨委宣傳部）,、黨委組織部等?？傂幸灿胁糠质聵I(yè)部,，如信用卡事業(yè)部、直銷銀行事業(yè)部,、地產(chǎn)金融事業(yè)部等,，這些事業(yè)部是經(jīng)營機構而非職能部門，自負盈虧,，以利潤考核為導向,，部門職權較大，與一級分行相當,。

分行和支行等,，都是經(jīng)營機構，以利潤考核為導向,。一級分行的部室設置基本與總行部室相對應,，二級分行的職能部門數(shù)量較少，也就是基本的公司金融部,、零售金融部,、授信管理部、計劃財務部,、人力資源部及綜合管理部等主要部門,。支行層面更是以營銷為主，職能部門更少,。

（2）按照業(yè)務導向,，可以分為前臺、中臺和后臺等三個條線，前臺多為營銷部門,，以利潤為導向,，如公司金融部、零售金融部,、戰(zhàn)略客戶部等,。中臺部門多為審批部門，如授信管理部,、風險管理部等,。后臺部門主要是職能部門，如人力資源部（黨委組織部）,、綜合管理部（黨委辦公室,、黨委宣傳部）、計劃財務部,、信息科技部等,。總行和分行基本都是這樣設置,。

（3）按照業(yè)務分類,，可以分為公司金融條線（公司銀行部）、零售金融條線（零售銀行部）,、金市條線（金融市場部,、投資銀行部、資產(chǎn)托管部等）,、網(wǎng)金條線（網(wǎng)絡金融部,、互聯(lián)網(wǎng)金融部等）、風險條線（風險管理部,、授信審批部,、授信管理部等）

營銷部門組織結構？

具體組成有：

1,、產(chǎn)品市場部：負責公司新產(chǎn)品的開發(fā)戰(zhàn)略,，即未來幾年我們向市場提供什么有價值的新產(chǎn)品，其工作重點是發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的源泉,，完成新產(chǎn)品的定義,。；

2,、市場開發(fā)部：負責現(xiàn)有產(chǎn)品的定位和市場推廣戰(zhàn)略,，包括產(chǎn)品定位和價格策略，要給市場明確的信息,，我們的產(chǎn)品與競爭對手相比其價值體現(xiàn)在哪里,，它的“上家”是產(chǎn)品市場部,，因為很多素材和信息均來自產(chǎn)品市場部。,；

3、市場宣傳部：負責新老產(chǎn)品的具體活動,，如廣告,，促銷，活動,，產(chǎn)品介紹等,，作用是激發(fā)市場需求，與市場有效的溝通,，工作重點是宣傳手段和方法,。；

4,、銷售支持部：向銷售渠道如自己隊伍,，代理商，零售商提供支持,。包括產(chǎn)品培訓,，競爭分析，銷售技巧,，銷售工具等 ,。

巴納德如何對組織定義？他所說的組織具有哪些要素,？

巴納德認為“組織是2人或2人以上,，用人類意識加以協(xié)調而成的活動或力量系統(tǒng)”。

他所強調的是人的行為,，是活動和相互作用的系統(tǒng),。巴納德認為，組織必須具備3個要素,，即明確的目標,、協(xié)作的意愿和良好的溝通。明確的目標,。首先,，一個組織必須有明確的目標，否則協(xié)作就無從發(fā)生,。其次,，組織不僅應當有目標，而且目標必須為組織的成員所理解和接受,，倘若組織的目標不能為組織成員所理解和接受,，也就無法統(tǒng)一行動和決策,。目標的接受與協(xié)作意愿是相互依存的。再次,，對于組織目標的理解可以分為協(xié)作性理解和個人性理解,。協(xié)作性理解是指組織成員站在組織利益立場上客觀地理解組織目標。個人性理解是指組織成員站在個人利益立場上主觀地理解組織目標,。主管人的重要職能就是向組織成員灌輸組織目標和統(tǒng)一對組織目標的理解,。最后，必須區(qū)分組織目標與組織成員的個人目標,。如何協(xié)調組織目標與個人目標的差異是主管者另一重要的任務,。此外，一個組織要存在和發(fā)展,，必須適應環(huán)境的變化,，組織目標也必須隨環(huán)境作適當?shù)淖兏f(xié)作的意愿,。協(xié)作意愿是指組織成員對組織目標做出貢獻的意愿,。一個人是否具有協(xié)作意愿依個人對貢獻和誘因進行合理的比較而定。所謂貢獻,，是指個人對實現(xiàn)組織目標做出的有益的活動和犧牲,。所謂誘因，是指為了滿足個人的需要而由組織所提供的效應,。只有當誘因大于貢獻時,，個人才會有協(xié)作意愿。然而,，對貢獻和誘因以及其凈效果的度量都不是客觀的,，而是個人的主觀判定，它隨個人的價值觀念不同而有很大變化,。作為組織,，要在條件許可的情況下，針對不同的人來增大誘因,，給職工的需求以更大的滿足,，從而激發(fā)他們?yōu)榻M織作出貢獻的意愿。良好的溝通,。組織的共同目標和個人的協(xié)作意愿只有通過意見交流將兩者聯(lián)系和統(tǒng)一起來才具有意義和效果,。

事務所組織結構及其對組織效率的影響？

事務所的組織形式會計師事務所的組織形式也就是其經(jīng)營體制,， 是指事務所的內部組織結構及所有制結構,， 會計師事務所的經(jīng)營體制對其運行效率、規(guī)模結構及布局等方面都有著重大的影響,，事務所的規(guī)模及經(jīng)營體制同時也決定了事務所的風險承受能力,。 目 前,，國際上會計師事務所主要有獨資、普通合伙,、有限責任和有限責任合伙四種組織形式,。

銀行的組織結構包括外部組織形式和內部組織結構？

商業(yè)銀行的組織結構,，可以從其外部組織形式和內部組織結構兩方面來認識：

(1)外部組織形式,，指商業(yè)銀行在社會經(jīng)濟生活中的存在形式，從全球商業(yè)銀行看主要有三種類型,，單一銀行制，分行制,，銀行控股公司制,。

(2)內部組織結構，指就單個銀行而言,，銀行各部門內部以及各部門之間相互聯(lián)系,、相互作用的組織管理系統(tǒng)。以股份制為例分為決策機構(包括股東大會,、董事會以及董事會下設的各委員會),、執(zhí)行機構(包括行長或總經(jīng)理以及其領導下的各委員會、各業(yè)務部門和職能部門)和監(jiān)督機構(指董事會下設的監(jiān)事會),?？偟膩碚f包括：股東大會、董事會,、各種常設委員會,、監(jiān)事會、行長(或總經(jīng)理),、總稽核,、業(yè)務和職能部門和分支機構。