如何讓企業(yè)組織結(jié)構(gòu)更加扁平化,？

關(guān)于如何讓企業(yè)組織結(jié)構(gòu)更加扁平化?

在回答這個(gè)問(wèn)題之前,，我想反問(wèn)你一個(gè)問(wèn)題,，你為什么要讓企業(yè)組織結(jié)構(gòu)更加扁平化,？

是因?yàn)槟闫髽I(yè)現(xiàn)在層級(jí)過(guò)多，消息傳遞速度太慢,，反應(yīng)速度太慢了嗎,？如果根本原因是這個(gè),，才讓你想要讓企業(yè)組織結(jié)構(gòu)更加扁平化，這樣你是否想過(guò)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化之后,，又會(huì)造成很多問(wèn)題,，比如說(shuō)：主管人員的管理幅度大，負(fù)荷重,，精力分散,，難以對(duì)下級(jí)進(jìn)行深入具體地管理；所以扁平化之后對(duì)你企業(yè)的管理人員的要求提升了很多,，如果你企業(yè)管理人員沒(méi)達(dá)到這個(gè)能力，就不要過(guò)度的扁平化,。所以是否要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)扁平化,，要根據(jù)你企業(yè)的實(shí)際情況，具體分析,。另外如果是因?yàn)槟闫髽I(yè)層級(jí)過(guò)多,，信息傳遞速度太慢，反應(yīng)速度太慢了,，才要實(shí)行扁平化,，那么我建議你可以利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，并且制定相關(guān)的制度來(lái)提高組織的反應(yīng)速度,，這是可以做到的,。

扁平化組織結(jié)構(gòu)有幾種？

扁平化組織特點(diǎn)：

一,、管理幅度較寬：傳統(tǒng)組織管理認(rèn)為,，一般情況下管理幅度不應(yīng)大于6人，但是,，隨著管理者職位的提高和例外問(wèn)題的增多,，高層的管理幅度就要比下一層的小。通常情況下,，基層管理者有效管理的下屬數(shù)目不應(yīng)超過(guò)15-20人之間,，中層不能超過(guò)10人，高層管理者則一般不超過(guò)6人,。

二,、豐富管理者管理技能：隨著組織扁平化的加強(qiáng)，直線(xiàn)管理人員需要有更強(qiáng)的戰(zhàn)略管理能力,。在扁平化組織內(nèi)部,，管理者不僅要協(xié)調(diào)管理下屬，還要實(shí)施自主管理,，這又要求領(lǐng)導(dǎo)者具備溝通技巧,，改變自己的領(lǐng)導(dǎo),、管理方式。

三,、提高員工成熟度：組織進(jìn)行扁平化,，要求員工具備必要的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、愿意及能夠參與決策,、主動(dòng)發(fā)揮創(chuàng)造性,。組織進(jìn)行扁平化，要求員工對(duì)工作程序的各個(gè)環(huán)節(jié)有更多了解,，能夠做到與任何環(huán)節(jié)上的工作協(xié)調(diào)工作,。

四、授權(quán)充分：扁平化組織結(jié)構(gòu)中,，企業(yè)資源和權(quán)力側(cè)重于基層,，需要企業(yè)下放決策權(quán)、按流程組織自我管理團(tuán)隊(duì),，需要員工主動(dòng)參與決策管理,、充分發(fā)揮主動(dòng)性和積極性。企業(yè)應(yīng)注意避免在實(shí)施扁平化后,，減少員工的參與和授權(quán),，使企業(yè)走向集權(quán)式管理的結(jié)果。

組織如何進(jìn)行扁平化改造：

一,、圍繞流程進(jìn)行企業(yè)組織系統(tǒng)再造：企業(yè)組織系統(tǒng)的再造實(shí)質(zhì)上是要求企業(yè)實(shí)行扁平化管理后,，圍繞流程建立而不是圍繞部門(mén)職能建立。

二,、調(diào)整高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)方式和角色：組織扁平化的根本目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的民主化管理,，需要一位極具魅力人格的領(lǐng)導(dǎo)人，不迷戀權(quán)力,，進(jìn)行組織扁平化改造,。領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該是組織中的“人”，高度重視組織目標(biāo),、愿景,，高度重視發(fā)掘員工潛能。靈活指揮,，在一定時(shí)期內(nèi),，要組織跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)以援助者、訓(xùn)練者的角色來(lái)代替管理者的角色,。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)懂得授權(quán),，激發(fā)員工的自主性和創(chuàng)造力。

三、改造企業(yè)文化：信息不對(duì)稱(chēng),，缺乏平等,、信任等文化價(jià)值觀念，會(huì)造成扁平化改造的不成功

,。扁平化組織要求企業(yè)文化具備開(kāi)放,、平等、民主,、信任,、團(tuán)隊(duì)等特征。要真正提高企業(yè)組織的效率與競(jìng)爭(zhēng)力,，則必須改變信息不對(duì)稱(chēng),、團(tuán)隊(duì)的非合作性與外部性、領(lǐng)導(dǎo)方式的非人性化等問(wèn)題,。

組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型有哪些?什么是“組織扁平化結(jié)構(gòu)”,？

　　組織結(jié)構(gòu)有； 　　1直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu) 　　2職能式組織結(jié)構(gòu) 　　3事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 　　4矩陣制組織形式 　　組織結(jié)構(gòu)扁平化,；就是通過(guò)減少行政管理層次，裁減冗余人員,，從而建立一種緊湊,、干練的扁平化組織結(jié)構(gòu)。 　　組織結(jié)構(gòu)扁平化作為一個(gè)時(shí)髦的名詞或者說(shuō)短語(yǔ)在管理界可謂風(fēng)行一時(shí),幾乎每一個(gè)管理者都在談?wù)撍暮锰?它的優(yōu)點(diǎn),但是我們仔細(xì)省思一下,組織結(jié)構(gòu)扁平化真的有這么好嗎? 　　不錯(cuò).扁平化可以加快信息傳遞速度,使決策更快更有效率,同時(shí)由于扁平化,人員減少,使企業(yè)成本更低,同樣由于扁平化,企業(yè)的分權(quán)得到了貫徹實(shí)施,每個(gè)中層管理者有更大的自主權(quán)可以進(jìn)行更好多決策.但是,當(dāng)實(shí)施了幾年的扁平化管理之后,看看我們的社會(huì)有什么樣的改變:中層管理者跳槽不斷,管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)迅速膨脹,顧問(wèn)團(tuán)迅速擴(kuò)張,不合格的中層管理人員越來(lái)越多,為什么? 　　我認(rèn)為這就是組織結(jié)構(gòu)扁平化所帶來(lái)的弊端. 　　以前的企業(yè)有小組長(zhǎng),小班長(zhǎng),小隊(duì)長(zhǎng),大隊(duì)長(zhǎng),車(chē)間主任,企業(yè)正副經(jīng)理,最后是企業(yè)的董事長(zhǎng),其中還有很多的中層管理人員作為聯(lián)絡(luò)者和調(diào)節(jié)者出現(xiàn).現(xiàn)在呢?以事業(yè)為單位或以功能單位劃分的企業(yè)里,有營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理,財(cái)務(wù)經(jīng)理.生產(chǎn)經(jīng)理,下一層即為下面的小團(tuán)隊(duì),沒(méi)有什么職稱(chēng)名片卻一律印為某某經(jīng)理.而實(shí)際不過(guò)是底層的小干事,小職員,遇到項(xiàng)目時(shí)可能會(huì)臨時(shí)組建團(tuán)隊(duì),，平時(shí)則各自負(fù)各自的責(zé)任.黑壓壓的一群人,都望著上面經(jīng)理的職位,而一旦上面經(jīng)理調(diào)走,這么多人中便可能有一人會(huì)晉升,而結(jié)果很可能是因經(jīng)驗(yàn)不足,接二連三出問(wèn)題犯錯(cuò)誤,而同時(shí)由于他的晉升,企業(yè)中可能會(huì)有一批能力和地位相差無(wú)幾者便辭職而去,或者就是開(kāi)始和上級(jí)作對(duì),于是公司請(qǐng)來(lái)空降兵,人員換一大半,結(jié)果是越治越差,越差越治,于是想到借助外腦,高薪聘請(qǐng)一批又一批的專(zhuān)家,人才前來(lái)會(huì)診,當(dāng)曲終人散,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并沒(méi)有解決多少,結(jié)果是企業(yè)讓咨詢(xún)公司進(jìn)駐公司,長(zhǎng)期合作,這么一來(lái),真正的功能機(jī)構(gòu)反而成了一個(gè)又一個(gè)咨詢(xún)?nèi)藛T的執(zhí)行工具.企業(yè)已離不開(kāi)咨詢(xún)機(jī)構(gòu),到此時(shí)企業(yè)才發(fā)現(xiàn)自己效率并沒(méi)有提高多少,企業(yè)的成本也沒(méi)有降低,反而把一個(gè)不錯(cuò)的企業(yè)變成了別人的實(shí)驗(yàn)場(chǎng). 　　這與企業(yè)的初衷是背道而馳,但是現(xiàn)實(shí)中這樣的情況卻并不鮮見(jiàn),所以扁平化并不是萬(wàn)能藥,甚至不見(jiàn)得有效,在服用它時(shí)要考慮到可能的副作用,別片面地認(rèn)識(shí)到它的優(yōu)勢(shì)而忽略了它的劣勢(shì).

直線(xiàn)組織結(jié)構(gòu)與扁平化組織結(jié)構(gòu)的區(qū)別是什么,？

直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)是工業(yè)發(fā)展初期的一種簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)形式。適用于小型組織或現(xiàn)場(chǎng)作業(yè),。其特點(diǎn)是組織中的一切管理工作均由領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮和管理,，不設(shè)專(zhuān)門(mén)的職能機(jī)構(gòu)。

扁平化組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式之一,，這種組織結(jié)構(gòu)形式改變了原來(lái)層級(jí)組織結(jié)構(gòu)中的企業(yè)上下級(jí)組織和領(lǐng)導(dǎo)者之間的縱向聯(lián)系方式,，平級(jí)各單位之間的橫向聯(lián)系方式以及組織體與外部各方面的聯(lián)系方式等。

組織結(jié)構(gòu)扁平化的基本內(nèi)容,？

組織結(jié)構(gòu)扁平化,；就是通過(guò)減少行政管理層次，裁減冗余人員,，從而建立一種緊湊,、干練的扁平化組織結(jié)構(gòu)。

組織結(jié)構(gòu)扁平化作為一個(gè)時(shí)髦的名詞或者說(shuō)短語(yǔ)在管理界可謂風(fēng)行一時(shí),幾乎每一個(gè)管理者都在談?wù)撍暮锰?它的優(yōu)點(diǎn),但是我們仔細(xì)省思一下,組織結(jié)構(gòu)扁平化真的有這么好嗎?

不錯(cuò).扁平化可以加快信息傳遞速度,使決策更快更有效率,同時(shí)由于扁平化,人員減少,使企業(yè)成本更低,同樣由于扁平化,企業(yè)的分權(quán)得到了貫徹實(shí)施,每個(gè)中層管理者有更大的自主權(quán)可以進(jìn)行更好多決策.但是,當(dāng)實(shí)施了幾年的扁平化管理之后,看看我們的社會(huì)有什么樣的改變:中層管理者跳槽不斷,管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)迅速膨脹,顧問(wèn)團(tuán)迅速擴(kuò)張,不合格的中層管理人員越來(lái)越多,為什么?

我認(rèn)為這就是組織結(jié)構(gòu)扁平化所帶來(lái)的弊端.

以前的企業(yè)有小組長(zhǎng),小班長(zhǎng),小隊(duì)長(zhǎng),大隊(duì)長(zhǎng),車(chē)間主任,企業(yè)正副經(jīng)理,最后是企業(yè)的董事長(zhǎng),其中還有很多的中層管理人員作為聯(lián)絡(luò)者和調(diào)節(jié)者出現(xiàn).現(xiàn)在呢?以事業(yè)為單位或以功能單位劃分的企業(yè)里,有營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理,財(cái)務(wù)經(jīng)理.生產(chǎn)經(jīng)理,下一層即為下面的小團(tuán)隊(duì),沒(méi)有什么職稱(chēng)名片卻一律印為某某經(jīng)理.而實(shí)際不過(guò)是底層的小干事,小職員,遇到項(xiàng)目時(shí)可能會(huì)臨時(shí)組建團(tuán)隊(duì),，平時(shí)則各自負(fù)各自的責(zé)任.黑壓壓的一群人,都望著上面經(jīng)理的職位,而一旦上面經(jīng)理調(diào)走,這么多人中便可能有一人會(huì)晉升,而結(jié)果很可能是因經(jīng)驗(yàn)不足,接二連三出問(wèn)題犯錯(cuò)誤,而同時(shí)由于他的晉升,企業(yè)中可能會(huì)有一批能力和地位相差無(wú)幾者便辭職而去,或者就是開(kāi)始和上級(jí)作對(duì),于是公司請(qǐng)來(lái)空降兵,人員換一大半,結(jié)果是越治越差,越差越治,于是想到借助外腦,高薪聘請(qǐng)一批又一批的專(zhuān)家,人才前來(lái)會(huì)診,當(dāng)曲終人散,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并沒(méi)有解決多少,結(jié)果是企業(yè)讓咨詢(xún)公司進(jìn)駐公司,長(zhǎng)期合作,這么一來(lái),真正的功能機(jī)構(gòu)反而成了一個(gè)又一個(gè)咨詢(xún)?nèi)藛T的執(zhí)行工具.企業(yè)已離不開(kāi)咨詢(xún)機(jī)構(gòu),到此時(shí)企業(yè)才發(fā)現(xiàn)自己效率并沒(méi)有提高多少,企業(yè)的成本也沒(méi)有降低,反而把一個(gè)不錯(cuò)的企業(yè)變成了別人的實(shí)驗(yàn)場(chǎng).

這與企業(yè)的初衷是背道而馳,但是現(xiàn)實(shí)中這樣的情況卻并不鮮見(jiàn),所以扁平化并不是萬(wàn)能藥,甚至不見(jiàn)得有效,在服用它時(shí)要考慮到可能的副作用,別片面地認(rèn)識(shí)到它的優(yōu)勢(shì)而忽略了它的劣勢(shì).

傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)與扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)各是什么,？

一、優(yōu)點(diǎn)：

1,、層次少,，信息傳遞速度快,，信息失真可能性小。

2,、有利于下屬人員發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性,。

3、管理成本低,。

二,、缺點(diǎn):

1、管理幅度增加,，管理難度也加大,。

2、下屬提升機(jī)會(huì)減少,。

傳統(tǒng)

傳統(tǒng),，世代相傳、從歷史沿傳下來(lái)的思想,、文化,、道德、風(fēng)俗,、藝術(shù),、制度以及行為方式等。對(duì)人們的社會(huì)行為有無(wú)形的影響和控制作用,。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生,？

企業(yè)的出現(xiàn)是近 兩三百年的事，它是社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展到一定水平的結(jié)果 是商品生產(chǎn)與商品交換的產(chǎn)物,，在思本主義社會(huì)之前,，也有一些手工業(yè)作坊，他們并未形成社會(huì)的基本經(jīng)濟(jì)單位,，從嚴(yán)格意義上講這些手工業(yè)作坊不能稱(chēng)之為企業(yè),，因?yàn)槟鞘亲越o自足的，自然經(jīng)濟(jì)占同質(zhì)地為社會(huì)生產(chǎn)和消費(fèi)主要以家庭為經(jīng)濟(jì)單位,，盡管有些作坊具有一定的生產(chǎn)規(guī)模和一定量的勞動(dòng)者,，但生產(chǎn)的產(chǎn)品是為部落家族奴隸主，封建皇室享用 不是為了進(jìn)行商品交換,，不發(fā)生經(jīng)營(yíng)活動(dòng),，褲也不是企業(yè)，只是到了資本主義社會(huì),，隨著社會(huì)生產(chǎn)力的提高和商品生產(chǎn)的發(fā)展,，社會(huì)的基本單位才產(chǎn)生本來(lái)意義上的企業(yè)。

個(gè)體企業(yè)組織結(jié)構(gòu)？

現(xiàn)在個(gè)體企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是多元化的,。人數(shù)較多的設(shè)經(jīng)理層,，有總經(jīng)理，副總經(jīng)理,，下設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu),，如技術(shù)組，人事組,，財(cái)務(wù)室,，生產(chǎn)室等。人數(shù)較少的企業(yè),，法人同時(shí)也是經(jīng)理,，只設(shè)一名財(cái)務(wù)或銷(xiāo)售人員。更少的個(gè)體企業(yè),，法人,，經(jīng)理，運(yùn)輸,，連同財(cái)務(wù)都是一個(gè)人,，不設(shè)立任何執(zhí)行機(jī)構(gòu)。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型,？

　?。薄⒅本€(xiàn)制

　　直線(xiàn)制是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式,。其特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門(mén)只接受一個(gè)上級(jí)的指令,，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé),。廠(chǎng)部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行,。直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單,，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一,。

　?。病⒙毮苤?/p>

　　職能制組織結(jié)構(gòu),，是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外,，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠(chǎng)長(zhǎng)下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員,，協(xié)助廠(chǎng)長(zhǎng)從事職能管理工作,。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。因此,，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行政主管人指揮外,，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。

?。?、直線(xiàn)—職能制

　　直線(xiàn)－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制,，或直線(xiàn)參謀制,。它是在直線(xiàn)制和職能制的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短,，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來(lái)的,。

　　４,、事業(yè)部制

　　事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車(chē)公司總裁斯隆于1924年提出的,，故有“斯隆模型”之稱(chēng)，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”,，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制,。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多,，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè),，是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年中國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式,。

　?。怠⒛M分權(quán)制

　　這是一種介于直線(xiàn)職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式,。

　　許多大型企業(yè),，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過(guò)程所限,，難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部,。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理,，這時(shí)就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式,。

　　６,、矩陣制

　　在組織結(jié)構(gòu)上,，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu),，稱(chēng)為矩陣組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有,？

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來(lái)劃分和調(diào)配勞動(dòng)力的方法,，即企業(yè)在職、責(zé),、權(quán)方面的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)體系,，其本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系。組織結(jié)構(gòu)通過(guò)管理行為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo),，因而適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的有效實(shí)施起著關(guān)鍵作用,。

組織結(jié)構(gòu)的組成部分：

復(fù)雜性是指工作與部門(mén)之間在橫向和縱向上的差異程度，即任務(wù)分工的層次,、細(xì)致程度,。

企業(yè)越是進(jìn)行細(xì)致的勞動(dòng)分工，越是具有眾多的縱向等級(jí)層次;地理分布越廣泛,，協(xié)調(diào)人員及活動(dòng)越困難,。

規(guī)范性是指企業(yè)中工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度，即使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式以規(guī)范工作行為的程度,。企業(yè)使用的規(guī)則,、條例越多，企業(yè)的規(guī)范性程度越高,。

集權(quán)度是指企業(yè)中的決策權(quán)集中于一點(diǎn)的程度,，即決策權(quán)的集中程度。M型組織結(jié)構(gòu),。

M型組織結(jié)構(gòu),，又稱(chēng)事業(yè)部門(mén)型組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的基本特征是,，戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策分離,。即根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù),、客戶(hù),、地區(qū)等設(shè)立半自主性的經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策由不同的部門(mén)和人員負(fù)責(zé),，使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)，集中精力致力于企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)決策,，并監(jiān)督,、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)和評(píng)價(jià)各部門(mén)的績(jī)效。

與U型結(jié)構(gòu)相比較,，M型結(jié)構(gòu)具有治理方面的優(yōu)勢(shì),，且適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的要求。M型組織結(jié)構(gòu)是一種多單位的企業(yè)體制,，但各個(gè)單位不是獨(dú)立的法人實(shí)體,，仍然是企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu),，如分公司。

矩陣制結(jié)構(gòu)

它把按職能劃分的部門(mén)與按項(xiàng)目劃分的小組結(jié)合起來(lái)組成矩陣,，使小組成員接受小組和職能部門(mén)的雙重領(lǐng)導(dǎo),。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專(zhuān)門(mén)任務(wù)成立跨職能部門(mén)的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)上，這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的,，人員卻是變動(dòng)的,，任務(wù)完成后就可以離開(kāi)。

與U型結(jié)構(gòu)相比較,，矩陣制結(jié)構(gòu)機(jī)動(dòng),、靈活，克服了U型結(jié)構(gòu)中各部門(mén)互相脫節(jié)的現(xiàn)象,。

三種組織結(jié)構(gòu)

多維制和超級(jí)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

多維制結(jié)構(gòu),，又稱(chēng)立體組織結(jié)構(gòu)，是在矩陣制結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的,。它由美國(guó)道－科寧化學(xué)工業(yè)公司于1967年首先創(chuàng)立,。在矩陣制結(jié)構(gòu)（即二維平面）基礎(chǔ)上構(gòu)建產(chǎn)品利潤(rùn)中心、地區(qū)利潤(rùn)中心和專(zhuān)業(yè)成本中心的三維立體結(jié)構(gòu),。若再加時(shí)間維可構(gòu)成四維立體結(jié)構(gòu),。雖然他的細(xì)分結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，但每個(gè)結(jié)構(gòu)層面仍然是二維制結(jié)構(gòu),，而且多維制結(jié)構(gòu)未改變矩陣制結(jié)構(gòu)的基本特征,，多重領(lǐng)導(dǎo)和各部門(mén)配合，只是增加了組織系統(tǒng)的多重性,。因而,，其基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)形式仍然是矩陣制，或者說(shuō)它只是矩陣制結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展形式,。

超級(jí)事業(yè)部制是在M型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的,。目的是對(duì)多個(gè)事業(yè)部進(jìn)行相對(duì)集中管理，即分成幾個(gè)“大組”,，便于協(xié)調(diào)和控制,。但它的出現(xiàn)并未改變M型結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。

H型組織結(jié)構(gòu)

H型組織結(jié)構(gòu)是一種多個(gè)法人實(shí)體集合的母子體制,，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來(lái)連接,。H型組織結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨(dú)立性,。

子公司可分布在完全不同的行業(yè),，而總公司則通過(guò)各種委員會(huì)和職能部門(mén)來(lái)協(xié)調(diào)和控制子公司的目標(biāo)和行為。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨(dú)立性過(guò)強(qiáng),，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào),，因此,，公司整體資源戰(zhàn)略運(yùn)用存在一定難度。

模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)

模擬分權(quán)制是一種介于直線(xiàn)職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式,，其優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性外,，就是解決企業(yè)規(guī)模過(guò)大不易管理的問(wèn)題。