組織架構(gòu)的十大問題

組織架構(gòu)是企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)的載體,。水能載舟,，亦能覆舟,。因此組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)和完善必須放在公司運(yùn)營的 優(yōu)先地位。就象造房一樣,，框架設(shè)計(jì)是最關(guān)鍵的,。框架定下后,，后面的施工,、裝修都不能脫離此框架，獨(dú)善其身,。

組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)和完善必須到達(dá)崗位,，就如一幢大廈的框架是以梁和柱的安排來實(shí)現(xiàn)的。任何目標(biāo),、管理要求和經(jīng)營活動(dòng)都需通過崗位落實(shí),、發(fā)揮作用，且企業(yè)人員的素質(zhì)和積極性是現(xiàn)代企業(yè)制度建立,、落實(shí)的關(guān)鍵,。因此崗位是企業(yè)不可或缺的一大基石，應(yīng)細(xì)化,、量化,、規(guī)范崗位的管理。尤其在員工流動(dòng)率趨勢日益增大的情況下更加有用,。如麥當(dāng)勞,、肯德基大量使用臨時(shí)工、學(xué)生,，靠的就是一套詳細(xì)的員工崗位手冊,。就是說要建立各類各級人員崗位規(guī)范，成為員工招聘錄用,、培訓(xùn)、薪酬,、績效管理的主要依據(jù),，成為每個(gè)員工開展工作的行為準(zhǔn)則。在每個(gè)員工達(dá)到崗位規(guī)范基本要求大前提下，才能談勝任,、提升和發(fā)展,。

1． 組織機(jī)構(gòu)沒有基于組織目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)，過度考慮人的因素,，機(jī)構(gòu)變動(dòng)頻繁,，隨意。

最近我拜訪了一家有1600余名員工的企業(yè),，接待我的是公司行政部經(jīng)理,。他反映公司人力資源部在2003年前是沒有的，2004年成立,，2005年撤銷,。2006年公司外聘了一位總經(jīng)理，這位總經(jīng)理一

到,，立馬恢復(fù)了人力資源部,，并從外部高薪聘用了一位人力資源總監(jiān)。許多領(lǐng)導(dǎo)碰到管理問題時(shí),，首先想到調(diào)整組織機(jī)構(gòu),，實(shí)際上一般組織機(jī)構(gòu)調(diào)整是不能解決問題的，如能解決問題,，管理就變得太簡單了,。世上沒有十全十美的組織機(jī)構(gòu)，關(guān)鍵是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),，最適合于市場競爭的需要,；關(guān)鍵是職責(zé)權(quán)限及關(guān)系是否清晰、理順,，人員配置是否適當(dāng),、勝任。通常組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)基于組織目標(biāo),，業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵員工現(xiàn)狀考慮,。這里，組織目標(biāo)是長期目標(biāo),，不是短期目標(biāo),，業(yè)務(wù)流程是客戶導(dǎo)向主流程，不是一般管理流程,，人力資源現(xiàn)狀是關(guān)鍵員工現(xiàn)狀不是一般員工現(xiàn)狀,。

組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)過度考慮人的因素或只考慮組織短期目標(biāo)，是組織機(jī)構(gòu)變動(dòng)頻繁之主因,。也是公司缺乏戰(zhàn)略一大癥狀,。組織機(jī)構(gòu)頻繁變動(dòng)會(huì)導(dǎo)致無法建立一個(gè)穩(wěn)定、有序、有效的經(jīng)營管理體系,，頻繁的機(jī)構(gòu)變動(dòng)會(huì)導(dǎo)致人心浮動(dòng),，從工作變動(dòng)，職責(zé)變動(dòng)中造成的人力資本損失,，流程和文件變動(dòng)所造成的制度損失,，市場運(yùn)營，客戶關(guān)系的變動(dòng)所造成的市場損失,。機(jī)構(gòu)頻繁變動(dòng)是管理一大忌,。

2． 組織機(jī)構(gòu)不夠精干、高效或精簡過度,。

組織機(jī)構(gòu)不夠精干高效,，往往發(fā)生于較大企業(yè)。企業(yè)越大,，這種現(xiàn)象就越突出,。我曾咨詢過的一家企業(yè)，僅總監(jiān)就有45名,，出去都叫總,，聽上去頭銜都很大，會(huì)簽和開會(huì)的人一大串,。臃腫的組織機(jī)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致：管理成本增加,，管理效率下降，扯皮現(xiàn)象增多,，反應(yīng)能力下降,。

組織機(jī)構(gòu)精簡過度通常發(fā)生于較小企業(yè)，企業(yè)越小,，這種現(xiàn)象就越突出,。精簡過度的組織機(jī)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致：許多管理職能難以履行。3．崗位人員配備失當(dāng)或精干過度,。尤其是管理崗位,。

根據(jù)該崗位標(biāo)明的，固定的明確的工作任務(wù)配備合適人員,，叫以崗定人,。小材大用即：讓不合格的人上崗，必定無法履行職務(wù),，貽誤工作,，造成損失。如果大材小用,，必定漫不經(jīng)心,，不負(fù)責(zé)任,，也會(huì)貽誤工作，并造成人力資源浪費(fèi),，過度精干，即原本三個(gè)人才

能干好的事,，讓一個(gè)人去干,。這個(gè)人天天疲于應(yīng)付應(yīng)急，結(jié)果一件事也干不好,，從表面上看省了二個(gè)人工資,，實(shí)際上由于許多管理職能沒有履行，沒有履行好,，其造成的損失,，不僅僅是經(jīng)濟(jì)損失，而是深層的損失,，企業(yè)的發(fā)展損失,，這些隱性損失遠(yuǎn)大于所省下的工資成本。

4． 崗位設(shè)置系統(tǒng)沒有建立和標(biāo)準(zhǔn),，且疏于管理,，人動(dòng)崗動(dòng)職能動(dòng)。

根據(jù)管理或生產(chǎn)的任務(wù),，性質(zhì)和目標(biāo),，設(shè)置若干個(gè)不同職能的崗位，以事定崗,，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展平衡需要,，以人才設(shè)置崗位，叫以人定崗,。崗位設(shè)置猶如造房屋中的“柱”和 “梁”的安排,，是組織構(gòu)架的基礎(chǔ)，也是企業(yè)管理的基礎(chǔ),。崗位設(shè)置系統(tǒng)混亂將會(huì)導(dǎo)致：（1）崗位員工招聘,，錄用、培訓(xùn) 標(biāo)準(zhǔn),、薪資標(biāo)準(zhǔn),、績效考核缺乏管理依據(jù)和規(guī)范。（2）容易出現(xiàn)串崗,、浮崗,、欠崗，離崗現(xiàn)象,。（3）部分員工職責(zé)要求不清,，部分工作落實(shí)不到崗位,。崗位設(shè)置應(yīng)基于部門職責(zé)，性質(zhì),，業(yè)務(wù)流程和工作量進(jìn)行,。許多管理工作的失效，浪費(fèi)均由此產(chǎn)生,。崗位設(shè)置基于部門職責(zé),，性能，業(yè)務(wù)流程工作量進(jìn)行,。

5． 公司部分管理職能缺失或執(zhí)行失效,。

職能缺失導(dǎo)致：（1）公司部分管理職能沒有部門或崗位履行。（2）出現(xiàn)問題后,，部門人員之間推卸,，扯皮現(xiàn)象增加；（3）公司領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)指定工作增加,，協(xié)調(diào)工作量加大,，接收任務(wù)者難以有效執(zhí)行并達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)預(yù)期。

6． 公司職責(zé)明確,，但權(quán)限不明確或不對應(yīng),。

我們常常看到此類現(xiàn)象,，公司小時(shí),，職責(zé)模糊，權(quán)限明確,，公司大時(shí),，職責(zé)明確，權(quán)限模糊,， 職責(zé)是權(quán)力的本質(zhì),，權(quán)力是盡職的手段，有責(zé)無權(quán),，將使人逃避責(zé)任或無法履行責(zé)任,，這種現(xiàn)象謂之“有責(zé)無權(quán)活地獄”；有權(quán)無責(zé),，將導(dǎo)致權(quán)力濫用,，這種現(xiàn)象謂之“有權(quán)無責(zé)活神仙”。權(quán)限不明確,、不對應(yīng)將導(dǎo)致：（1）

一些崗位由于沒有與職責(zé)相對應(yīng)的權(quán)限,，使其無法有效的履行其職責(zé)；（2）容易出現(xiàn)用權(quán)混亂,、越位,、失控現(xiàn)象,。（3）容易出現(xiàn)報(bào)告關(guān)系混亂，越權(quán)報(bào)告,，指令和決定現(xiàn)象的蔓延,。

7． 組織機(jī)構(gòu)，崗位設(shè)置僵化,，不能適時(shí)調(diào)整,，缺乏創(chuàng)新機(jī)制。

企業(yè)活力和創(chuàng)新活力,，有時(shí)可以通過組織機(jī)構(gòu)，崗位設(shè)置的適時(shí),，有效調(diào)整獲得,，同樣，僵化的話也可喪失,。

8． 公司各級權(quán)限沒有明確劃分,，存在濫用，串用,，隨用,，不用，過度集中等現(xiàn)象,。

常見一些領(lǐng)導(dǎo)“兩眼一睜,，忙到熄燈”“吃飯有人找，睡覺有人喊,，走路有人攔”整天忙于應(yīng)付,，老板成為“板老”。其原因就在于權(quán)力過度集中,。過度集中的權(quán)力會(huì)導(dǎo)致：（1）下屬不能做到“各司其職,，各盡其責(zé)”，工作的積極性,，主動(dòng)性會(huì)不斷流失,。

（2）不利于培養(yǎng)下屬成長，下屬不能成長,、成材,，你就不能超脫，進(jìn)入“惡性循環(huán)”之中,。

有個(gè)老板告訴我：他不敢出去,，出去沒幾天，家里就亂成一團(tuán)糟,，在外面整天提心吊膽,，每天幾十個(gè)電話進(jìn)行遙控,，他不在，那些管理人員便無所事事,，不知什么好,。一回來，他們又爭先恐后匯報(bào)請示,，他就象做堂門診,。這是當(dāng)老板的悲衰，其悲哀的緣由恐怕自身引起,，事必躬親,，大事小事一人說了算，久而久之,，養(yǎng)成下屬懶惰,，依賴習(xí)性。

在咨詢過程中,，我看到不少企業(yè)均有總經(jīng)理不在,，許多問題積壓得不到處理，總經(jīng)理回來后出現(xiàn)“坐堂門診”現(xiàn)象,。

9． 公司部門間職能關(guān)系劃分比較模糊,，存在接口重迭，沖突和斷開現(xiàn)象,。

打造高績效團(tuán)隊(duì),，關(guān)鍵在“接口”設(shè)計(jì)，許多矛盾,、失控,，障礙大多來自“接口”。

10． 領(lǐng)導(dǎo)分工不明確,，不全面,，不完整，不協(xié)調(diào),，存在多頭指揮,，忙閑不均，相互沖突現(xiàn)象,。

企業(yè)管理必須自上而下,，才能理順，理清,，如果領(lǐng)導(dǎo)體制缺陷,，分工缺陷，將會(huì)導(dǎo)致：（1）員工無所適從,；（2）“病毒”侵入,，造成“死機(jī)”（3）上層矛盾下移,，擴(kuò)散，派系產(chǎn)生,，內(nèi)耗增加,。