網(wǎng)絡營銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的區(qū)別,？

企業(yè)戰(zhàn)略是全面整體戰(zhàn)略,，網(wǎng)絡營銷戰(zhàn)略是局部戰(zhàn)略,，打個比方一個是策劃三大戰(zhàn)役,，一個是三大戰(zhàn)役里面的遼沈戰(zhàn)役。

網(wǎng)絡營銷戰(zhàn)略要根據(jù)總體規(guī)劃和目標任務制定,，根據(jù)人財物進行設計,，進行細分到每個時間段完成那些目標。

網(wǎng)絡營銷戰(zhàn)略也要結合網(wǎng)絡渠道特性,，比如你開天貓店,，京東店，美團店,，抖音店每個平臺有其特性,，企業(yè)戰(zhàn)略如果和網(wǎng)絡平臺有沖突，要合理規(guī)避或轉化,，避免造成直接沖突,。

企業(yè)戰(zhàn)略管理，什么是企業(yè)戰(zhàn)略,？企業(yè)戰(zhàn)略具有什么特征,？

企業(yè)戰(zhàn)略的概念：在企業(yè)的經(jīng)營管理中戰(zhàn)略一詞用來描述一個組織計劃如何實現(xiàn)其目標和使命。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化,、嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境,，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。

企業(yè)戰(zhàn)略特征：

方向性——立足家電,，向相關高技術延伸,，向世界發(fā)展；

長遠性——至少管十年；

全局性——名為內部市場鏈的再造涉及整個企業(yè),，其他舉措也都具有全局性。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的起源,？

企業(yè)戰(zhàn)略管理起源于戰(zhàn)略管理一代宗師伊戈爾.安索夫,。

作為世界公認的戰(zhàn)略管理鼻祖，安索夫首次提出企業(yè)戰(zhàn)略概念,、戰(zhàn)略管理概念,、戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)理論、企業(yè)競爭優(yōu)勢概念,、以及把戰(zhàn)略管理與混亂環(huán)境聯(lián)系起來的權變理論,。

戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標,，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃,，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程,。

企業(yè)戰(zhàn)略理論的內容,？

①全局性：必須從組織全局的角度出發(fā)，確定組織發(fā)展的遠景目標和行動綱領,。

②長遠性：戰(zhàn)略的著眼點是組織的未來,，是為了謀求組織的長遠發(fā)展和長遠利益。

③綱領性：戰(zhàn)略是一種概括性和指導性的規(guī)定,，是組織行動的綱領,。

④客觀性：戰(zhàn)略的建立必須是建立在對內外環(huán)境客觀分析的基礎上。

⑤競爭性：戰(zhàn)略的一個重要目的就是要在競爭中戰(zhàn)勝對手,，贏得市場和顧客,。

⑥風險性：戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性,，必然導致戰(zhàn)略方案帶有一定的風險,。

【企業(yè)戰(zhàn)略（Business Strategy）】是指企業(yè)以未來為導向，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境變化和內部資源條件,，為求得企業(yè)長期生存和不斷發(fā)展而做出的長遠性,、全局性的謀劃或方案。

企業(yè)戰(zhàn)略分析的意義,？

戰(zhàn)略分析的意義：

1,、在全面和系統(tǒng)的戰(zhàn)略分析的基礎上得到企業(yè)的科學競爭戰(zhàn)略；

2,、有明確的發(fā)展方向,，有清晰的業(yè)務發(fā)展階梯；

3、企業(yè)戰(zhàn)略在組織內得到充分溝通并達成共識,；

4,、企業(yè)發(fā)展方向一致，上下同心協(xié)力達成戰(zhàn)略目標,；

5,、讓員工認同并支持企業(yè)的戰(zhàn)略和目標，加強員工責任感,；

6,、建立戰(zhàn)略決策機制，決策具有科學性和前瞻性,；

7,、不但重視短期績效，更重視長期發(fā)展,；

8,、企業(yè)的整體業(yè)績和核心競爭力不斷提升。

企業(yè)戰(zhàn)略的焦點是,？

多品牌主導一個品類

一些品類天然具有多個重要特性,，（網(wǎng)站品牌推廣 ）主導一個特性并不能主導該品類，這時就應當使用多品牌戰(zhàn)略來主導該品類,。

當企業(yè)所經(jīng)營的某個品牌已經(jīng)占據(jù)某個特性主導,，但仍有品類重要特性機會時，就因及時推出品牌去占據(jù)這個特性或者收購占據(jù)這一特性的品牌,。優(yōu)先在在同一品類推出新品牌,，可以最大程度共用非界面級配稱，增強規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟,，提高資源使用效率,。亦可通過占據(jù)多種品類特性強化企業(yè)在這一品類的主導權，收割更多的品類市場份額,。

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多品牌主導一個抽象品類

用多品牌主導一個抽象品類,，也能更大程度提升非界面級配的使用率。其表現(xiàn)在其供應,、銷售,、研發(fā)體系、銷售渠道的相似之處,。

寶潔公司對日化及個人護理品類,、歐萊雅美妝品類、厲峰集團對奢侈品行業(yè)通過自主推出品牌或收購品牌的方式主導了一個抽象品類,。

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多品牌主導一個價值網(wǎng)

第三種有意義的“單一目標”,，就是用多品牌主導一個價值網(wǎng),。但是一個企業(yè)如果試圖去主導一個原有的價值網(wǎng)，基本上是不可能完成的任務,。那么在什么樣的情況下需要用多個品牌主導一個價值網(wǎng)呢,？通常是在迫于無奈的情況下而為之。

企業(yè)通過破壞性創(chuàng)新開創(chuàng)一個全新的領域,，但在這個領域中一些關鍵的基礎設施是基本上沒有的或并不符合品牌及品類發(fā)展的要求的,。這時企業(yè)發(fā)現(xiàn)，就對這些基礎設施的理解程度,、要求、標準來說,，只有自己才最有資格來建設,，只好親自操刀。

阿里巴巴創(chuàng)立支付寶,、余額寶,、（鄭州網(wǎng)站推廣 ）芝麻信用完全是因為這些基礎設施原來就是空白的。

海底撈涉足底料制作,、供應鏈體系打造,、IT管理體系等則主要是因為原來的基礎設施并不能滿足海底撈發(fā)展的要求。

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有限多元化——主業(yè)+投資

當一個超大型企業(yè)主導了一個價值網(wǎng),，并獲得了豐厚的利潤,，且這一價值網(wǎng)已經(jīng)不能充分利用其積聚的資源時，那么這多出來的資源將不可避免的投入到其他領域與機會中,。

通常在這一情況下,，大多數(shù)超大型企業(yè)會選擇收購并經(jīng)營這一價值網(wǎng)以外的品牌或企業(yè)。但這么做的負面效應通常會很快顯現(xiàn)出來,。

從企業(yè)內部管理層面來說,，事業(yè)部負責人與最高主管或CEO無法建立及時的溝通；原有價值網(wǎng)的各項資源與新的價值網(wǎng)的各項資源自然無法進行有效對接,、原有管理層與新業(yè)務品牌/企業(yè)的管理風格,、文化都可能會產生沖突，形成內耗的局面,。

從外部的業(yè)務層面上來說,，在信息高越來越透明的情況下。一家企業(yè)旗下的品牌之間會產生認知層面上的沖突,。例如：消費者如果知道某一知名的食品類品牌原來是一家以日化見長的企業(yè)旗下品牌時就會極大影響其購買欲望,。

請問企業(yè)戰(zhàn)略的特征？

企業(yè)戰(zhàn)略是設立景目標并對實現(xiàn)目標的軌跡進行的總體性,、指導性謀劃,，屬宏觀管理范疇,，具有指導性、全局性,、長遠性,、競爭性、系統(tǒng)性風險性六大主要特征,。

一,、指導性

企業(yè)戰(zhàn)略界定了企業(yè)的經(jīng)營方向、遠景目標,，明確了企業(yè)的經(jīng)營方針和行動指南,，并籌劃了實現(xiàn)目標的發(fā)展軌跡及指導性的措施、對策,，在企業(yè)經(jīng)營管理活動中著導向的作用,。

二、全局性

企業(yè)戰(zhàn)略立足于未來,，通過對國際,、國家的政治、經(jīng)濟,、文化及行業(yè)等經(jīng)營環(huán)境的深入分析,，結合自身資源，站在系統(tǒng)管理高度,，對企業(yè)的遠景發(fā)展軌跡進行了全面的規(guī)劃,。

三、長遠性

“今天的努力是為明天的收獲”,、“人無遠慮,、必有近憂”。兼顧短期利益,，企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長期生存和長遠發(fā)展的思考,，確立了遠景目標，并謀劃了實現(xiàn)遠景目標的發(fā)展軌跡及宏觀管理的措施,、對策,。其次，圍繞遠景目標,，企業(yè)戰(zhàn)略必須經(jīng)歷一個持續(xù),、長遠的奮斗過程，除根據(jù)市場變化進行必要的調整外,，制定的戰(zhàn)略通常不能朝夕令改,，具有長效的穩(wěn)定性。 四,、競爭性

競爭是市場經(jīng)濟不可回避的現(xiàn)實,，也正是因為有了競爭才確立了“戰(zhàn)略”在經(jīng)營管理中的主導地位,。面對競爭，企業(yè)戰(zhàn)略需要進行內外環(huán)境分析,，明確自身的資源優(yōu)勢,，通過設計適體的經(jīng)營模式，形成特色經(jīng)營,，增強企業(yè)的對抗性和戰(zhàn)斗力,，推動企業(yè)長遠、健康的發(fā)展,。

五,、系統(tǒng)性

立足長遠發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略確立了遠景目標,，并需圍繞遠景目標設立階段目標及各階段目標實現(xiàn)的經(jīng)營策略,，以構成一個環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略目標體系。同時,，根據(jù)組織關系，企業(yè)戰(zhàn)略需由決策層戰(zhàn)略,、事業(yè)單位戰(zhàn)略,、職能部門戰(zhàn)略三個層級構成一體。決策層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的指導性戰(zhàn)略,，決定企業(yè)經(jīng)營方針,、投資規(guī)模、經(jīng)營方向和遠景目標等戰(zhàn)略要素,，是戰(zhàn)略的核心,。本書講解的企業(yè)戰(zhàn)略主要屬于決策層戰(zhàn)略；事業(yè)單位戰(zhàn)略是企業(yè)獨立核算經(jīng)營單位或相對獨立的經(jīng)營單位,，遵照決策層的戰(zhàn)略指導思想,，通過競爭環(huán)境分析，側重市場與產品,，對自身生存和發(fā)展軌跡進行的長遠謀劃,；職能部門戰(zhàn)略是企業(yè)各職能部門，遵照決策層的戰(zhàn)略指導思想,，結合事業(yè)單位戰(zhàn)略,，側重分工協(xié)作，對本部門的長遠目標,、資源調配等戰(zhàn)略支持保障體系進行的總體性謀劃,，比如：策劃部戰(zhàn)略、采購部戰(zhàn)略等,。

六,、風險性

企業(yè)做出任何一項決策都存在風險,，戰(zhàn)略決策也不例外。市場研究深入,，行業(yè)發(fā)展趨勢預測準確,，設立的遠景目標客觀，各戰(zhàn)略階段人,、財,、物等資源調配得當，戰(zhàn)略形態(tài)選擇科學,，制定的戰(zhàn)略就能引導企業(yè)健康,、快速的發(fā)展。反之,，僅憑個人主觀判斷市場,，設立目標過于理想或對行業(yè)的發(fā)展趨勢預測偏差，制定的戰(zhàn)略就會產生管理誤導,，甚至給企業(yè)帶來破產的風險,。

什么是企業(yè)戰(zhàn)略？企業(yè)戰(zhàn)略的重要作用是什么,？

一,、企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略,，也包括營銷戰(zhàn)略,、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略,、融資戰(zhàn)略,、技術開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略,、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等,。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為主導，將其主要目標,、方針,、策略和行動信號構成一個協(xié)調的整體結構和總體行動方案。是層出不窮的,，例如信息化就是一個全新的戰(zhàn)略,。企業(yè)戰(zhàn)略雖然有多種，但基本屬性是相同的,，都是對企業(yè)的謀略,，都是對企業(yè)整體性、長期性,、基本性問題的計謀,。

二,、企業(yè)戰(zhàn)略的特點表現(xiàn)在七個方面：長遠性；全局性,；指導性,；抗爭性；客觀性,；可調性,；廣泛性。

三,、企業(yè)戰(zhàn)略的重要性

1,、生產社會化程度的提高和專業(yè)分工發(fā)展，使企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃日益重要,；

2,、競爭機制的加強要求企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃；

3,、消費結構的迅速變化,，要求企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃；

4,、企業(yè)的戰(zhàn)略有調動職工積極性,，增加企業(yè)凝聚力的作用。

企業(yè)戰(zhàn)略構成要素的關系,？

企業(yè)戰(zhàn)略主要有四個要素組成：

1、經(jīng)營范圍

經(jīng)營范圍是指企業(yè)從事生產經(jīng)營活動的領域,。它是企業(yè)所處的行業(yè),，自己的產品和市場等所涉及的生產經(jīng)營范圍，反映企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度,，也反映企業(yè)計劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求,。

2、資源配置

資源是企業(yè)從事生產經(jīng)營活動的基礎,，包括實物資源,、貨幣資源、人力資源,、技術專利,、商標信譽等。資源配置是指企業(yè)過去和目前資源和技能配置所達到的水平和模式,。資源配置的好壞會極大地影響企業(yè)實現(xiàn)自己目標的程度,。

因此，資源配置又稱為企業(yè)的特殊能力,。資源配置的目的,，是要通過適當?shù)氖褂觅Y源,，來形成特殊技能，以便更好地開展生產經(jīng)營活動,。反之,，如果企業(yè)資源配置不當，就會影響企業(yè)的經(jīng)營能力,，影響企業(yè)的生產和發(fā)展,。

3、競爭優(yōu)勢

競爭優(yōu)勢是指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策,，在市場上形成的與其競爭對手不同的競爭地位,。

競爭優(yōu)勢既可以來自企業(yè)在產品和市場上的地位，也可以來自企業(yè)對特殊資源的正確運用,。一般來說,，產品和市場的定位對于企業(yè)總體戰(zhàn)略來講相當重要，而資源配置則為經(jīng)營戰(zhàn)略起著十分重要作用,。

4,、協(xié)同作用。在制定戰(zhàn)略時,，企業(yè)力求利用已有的設備,、專利、生產技術,、銷售網(wǎng)絡,、商標等，進行合理組合,，以形成相互協(xié)同作用,。即要實現(xiàn)各經(jīng)營單位1之間的優(yōu)勢互補，達到1+1≥2的整體效應,。即企業(yè)總體資源所帶來的總收益,，要大于各部分資源收益之和。

企業(yè)戰(zhàn)略的焦點是什么,？

1,、多久達到怎樣的價值（產值、利潤率,、資金總額等）

2,、多久達到怎樣的團隊

3、在行業(yè)中的地位如何

如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,？

1,、采用哪種組織架構

2、如何考核及激勵

3、核心業(yè)務流程是什么

戰(zhàn)略實施規(guī)劃

1,、二-十年內的規(guī)劃

2,、戰(zhàn)略實施修正及維護策略

不同行業(yè)，同一行業(yè)不同企業(yè),，同一企業(yè)不同視角,，均可以進行戰(zhàn)略規(guī)劃，關鍵是規(guī)劃能起到指導作用,，規(guī)劃能統(tǒng)一大家的行動傾向及努力方向,，能激發(fā)整體團隊的向心力，這才是好的規(guī)劃,。