基本競爭戰(zhàn)略與顧客價值導向的市場營銷戰(zhàn)略有何關系,？

基本競爭戰(zhàn)略有三種：成本領先戰(zhàn)略,、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略,。企業(yè)必須從這三種戰(zhàn)略中選擇一種，作為其主導戰(zhàn)略,。

要么把成本控制到比競爭者更低的程度,；要么在企業(yè)產品和服務中形成與眾不同的特色,，讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價值；

要么企業(yè)致力于服務于某一特定的市場細分,、某一特定的產品種類或某一特定的地理范圍。

戰(zhàn)略競爭的含義是什么,？戰(zhàn)略競爭的含義是什么,？

競爭戰(zhàn)略被認為是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分,，是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下,，指導和管理具體戰(zhàn)略經營單位的計劃和行動,。企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是,，如何通過確定顧客需求,、競爭者產品及本企業(yè)產品這三者之間的關系，來奠定本企業(yè)產品在市場上的特定地位并維持這一地位,。

主要內容：如何深層次理解企業(yè)戰(zhàn)略管理,；2管理者的心智模式研究,；競爭優(yōu)勢與核心競爭力；當前形勢下,，如何進行戰(zhàn)略規(guī)劃；現階段企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇,；怎樣謀劃企業(yè)的多元化戰(zhàn)略等等,。

擴展資料

在企業(yè)戰(zhàn)略體系中這個戰(zhàn)略體系中,，有競爭戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略,，技術開發(fā)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略,、信息化戰(zhàn)略,、人才戰(zhàn)略,，還有其它戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略只是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分,，又被稱為業(yè)務層次戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略,，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體戰(zhàn)略經營單位的計劃和行動,。

謀略的本質特征有四個：一個是整體性,、一個是長期性、一個是基本性,，一個是計謀性。競爭戰(zhàn)略就是對競爭中整體性,、長期性、基本性問題的計謀,，發(fā)展戰(zhàn)略就是對發(fā)展中整體性、長期性,、基本性問題的計謀。

參考資料來源：

競爭策略和競爭戰(zhàn)略的區(qū)別,？

答:競爭策略和競爭戰(zhàn)略的區(qū)別是，競爭策略是一種決勝高低計劃性的謀略,，競爭戰(zhàn)略是一種有決定成敗的戰(zhàn)略性謀局性策略,。

公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的區(qū)別？

公司戰(zhàn)略就是在公司內部通過管理優(yōu)化產品布局人員結構調整資金鏈保障來達到公司更好更快的發(fā)展,，這是公司內部策略，叫公司戰(zhàn)略,。

競爭策略是在公司戰(zhàn)略的基礎上尋求在全球國際貿易中通過一定的方式，按照國際貿易規(guī)則,，在國際貿易市場占有一席之地,！這叫競爭戰(zhàn)略,。

什么是競爭戰(zhàn)略？

競爭戰(zhàn)略最早是由“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特提出的,。君智團隊在新的競爭形勢下提出了全新的競爭戰(zhàn)略,。君智競爭戰(zhàn)略融匯“管理之父”,、“戰(zhàn)略之父”,、“定位之父”思想，貫通東方儒家文化及兵學智慧,，從顧客心智出發(fā),，創(chuàng)建競爭優(yōu)勢,。

競爭優(yōu)勢包含兩部分內容：認知優(yōu)勢和運營優(yōu)勢。認知優(yōu)勢是指品牌在顧客心目中占據有利位置,，給予顧客選擇你而非競爭對手的理由。而運營優(yōu)勢指企業(yè)運營較競爭對手更有優(yōu)勢,，兩者互相影響，相互推動,，合力贏得顧客選擇。

競爭戰(zhàn)略這門學問有助于創(chuàng)建企業(yè)獨特價值,，擺脫同質化競爭，實現良性發(fā)展,，讓每個企業(yè)都能為社會貢獻自己獨一無二的價值,。競爭戰(zhàn)略幫助擺脫價格血戰(zhàn)，避免社會資源低效浪費,，致力于創(chuàng)造一個萬物共競，但又萬物共生的商業(yè)生態(tài)環(huán)境,。競爭戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮了越來越重要的作用。

競爭戰(zhàn)略實質是,？

這么多年教戰(zhàn)略可能存在一個問題，就是認為競爭戰(zhàn)略是戰(zhàn)略最主要的手法,。但今天我需要特別提醒的是：戰(zhàn)略的根本核心是不與別人競爭。就像邁克爾·波特講競爭戰(zhàn)略時,，他教的就是怎么離開競爭。

01

競爭戰(zhàn)略是為了離開競爭

在波特理論中最重要的就是三句話：總成本領先,，高差異化，專門聚焦,；

中國人把它簡化了，叫低成本,、高差異、專門化,。

這其實解釋錯了。他沒有講低成本,，而是總成本領先；他沒有講差異化,，而是高差異；他也沒有講專門化,，而是聚焦。

我很欣賞波特的戰(zhàn)略,，波特的戰(zhàn)略之所以非常好用，是因為他教企業(yè)怎樣離開競爭,。

波特認為,，任何的企業(yè),、行業(yè)都有一個傳統(tǒng)的認知,。企業(yè)做戰(zhàn)略最重要的宗旨就是要與眾不同,，不要和傳統(tǒng)認知一樣,；接著要做一個和競爭者不同的活動,，為消費者創(chuàng)造獨一無二的價值。

02

從電腦行業(yè)的變遷看競爭戰(zhàn)略

我們用整個電腦行業(yè)的變化來理解這個理論,。

1.王安

相對早期的電腦是王安電腦或者早期的蘋果電腦,，那時的電腦是替代人來運算的,，它的核心是幫助人處理復雜性。

2.IBM

IBM 出現后,，它認為電腦應該解決商業(yè)問題，所以它叫商業(yè)機器或者商用機器,，IBM 的名字就是這么來的（International Business Machines Corporation,，國際商業(yè)機器公司）。主要用途從處理復雜運算變成了運行專業(yè)問題,，并以此做決策。為了讓企業(yè)的人都能使用,，IBM 開始做兼容機，讓它離我們很近,。IBM 就把認知從宗旨上改變了,，這也幫助 IBM 成為全球最大的電腦公司。

3.康柏

在這之后,，康柏電腦認為這個機器不應該是商業(yè)的,，它應該是個人的，叫個人機器,，解決日常工作問題,，它把定位和價值全變了，康柏就取代了IBM成為最大的電腦公司,。

4.戴爾

然后戴爾站出來,，又把它變成了個人消費品，個人消費品應該可以消耗,，可以定制,。戴爾把一個非易耗品變成了易耗品，它拯救了整個行業(yè)的價值。以前一臺電腦可能用十幾二十年,，到這時戴爾把電腦變成消費品,，人們就開始換電腦，這個行業(yè)的規(guī)模就被徹底調整了,。

5.聯(lián)想

再之后出現了聯(lián)想,，聯(lián)想最成功的是聯(lián)想 1+1，就是渠道,。既然電腦是個人易耗品，它就應該是一個讓大家很容易買到的東西,，聯(lián)想就開始鋪渠道,，他用了一句中國人非常接受的話：金子當銀子賣。他用這個方式拿下了市場,。

6.蘋果

這之后又出現了一個特殊的的品牌——蘋果,，它把電腦變成娛樂和時尚用品，它又賺了一次,，而且會發(fā)現沒人和它競爭,，這就是波特的競爭戰(zhàn)略。

我們在經營級別戰(zhàn)略中主要就靠競爭戰(zhàn)略,，競爭戰(zhàn)略的核心是離開競爭,，而離開競爭的方法就是設立一個與原來不同的宗旨，給它重新定義,。

這方面蘋果就很厲害，蘋果定義了很多產品,。音樂播放器,、電腦,、手機都被它重新定義,，現在它在定義教育產品,，這可能對我們產生非常大的影響,，如果這件事做得成，這家企業(yè)是很偉大的,。

03

經營級別的戰(zhàn)略：重新定位,、確定經營宗旨

同樣思考一個問題：你們的經營宗旨是什么？在哪一點上與眾不同？這個才是做經營的核心,，經營的背后邏輯就是經營宗旨要與眾不同，這要求企業(yè)一定要離開競爭,。

超越競爭要關注這 4 個東西：

競爭的出發(fā)點是抗競爭而不是競爭

競爭戰(zhàn)略的本質是選擇不做哪些事情

競爭的活動的特性就是創(chuàng)造生存空間

競爭的關鍵是尋找新定位

最典型的例子就是自行車,，自行車剛好經歷過三個最重要的發(fā)展階段,。

第一個發(fā)展階段是鳳凰,、永久那個階段。那時的自行車是家庭用品和交通工具,。

第二階段,，自行車變成了個人消費品，它不再是家庭工具,。這讓自行車的整體數量發(fā)生了巨大的變化,，出現了功能自行車、個性化自行車等,。

第三階段,，出現了共享自行車，自行車變成了公共產品,。摩拜等企業(yè)把自行車變成了公共產品,，它沒有和自行車品牌競爭，它只是不斷確立這個產品的定位和屬性,，但原來做自行車的企業(yè)都會被調整,。

第一次叫家庭交通工具，第二次叫個人消費品,，第三次叫公共產品,，三次調整、三次大的洗牌,，這就是經營級別的戰(zhàn)略,，就是重新定位，確定經營宗旨,。

自行車是一個最典型的案例,，現在很多產品都有可能被公共化。比如教育產品,，如果它完全公共化了,，整個教育產品的邏輯就會改變,。共享經濟最重要的一個變化就是產品公共化，要特別注意這件事,，它使得很多的經營宗旨邏輯完全改變,。餐飲、旅游,、酒店,、培訓，這些分散程度非常高的產品,，公共化可能更快,，如果你在做這些，就要特別注意這件事,。

04

解決問題是管理習慣,，重新定位是戰(zhàn)略習慣

做戰(zhàn)略時最重要的不是解決問題，而是重新定位,，解決問題是管理思維而非戰(zhàn)略思維。即使問題來了,，從戰(zhàn)略的角度就要重新定位,，而不是解決問題，這是很有意思的一種訓練,。

能夠不斷重新定位的人,，戰(zhàn)略習慣比較好；遇到問題就解決的人,，管理習慣比較好,。對于企業(yè)家或創(chuàng)業(yè)者來說，這兩個能力都要強,，如果都能做到,，一定可以把企業(yè)做好。做經理人比做企業(yè)家難度要低一點,，因為經理人能夠解決問題就好,。

很多企業(yè)就是不斷解決問題反而在戰(zhàn)略上失去了機會，而那些好像管理不怎么樣的人反而在戰(zhàn)略上會有很多機會,，因為他經常重新折騰,。

05

戰(zhàn)略的核心：回答增長從哪里來

戰(zhàn)略的核心就是回答增長從哪里來。我去新希望六和任職時,，因為三年任期很短,，就必須做大幅的調整。如何幫助幾萬人比較快的調整過來,，統(tǒng)一全公司的語境,？就是問增長從哪里來,？無論是討論產品、顧客,、區(qū)域,，還是內部效率，都要求他們回答增長從哪里來,，這是戰(zhàn)略的語境訓練,。

增長的問題有兩個：

在哪里增長？

如何增長,？

兩個問題都要回答,，如果只回答一個就沒有完成任務。

增長一定是來源于產品和市場,，一個是市場維度,，一個產品維度。很多企業(yè)內部開會時很少討論產品和市場,，經常討論存在的問題,。要訓練整個公司調整過去，在企業(yè)內部討論時要更多的討論市場和產品,。

舉個例子,，

我在一家公司任職時，到某一個區(qū)域去,，他們和我說,，我們在這個區(qū)域排名第一，這個區(qū)域沒有什么對手,，你放心吧,，這塊一定沒問題。我說把這些放下,，來討論一下這個區(qū)域還有多少空間,。

討論結果發(fā)現，第一也只占這個區(qū)域市場的 4.2%,，其他對手連 1% 都占不上,，市場一直保持第一，但整個公司因為這樣反而增長乏力,。

在區(qū)域里核心不在于位置,，而在于增長的力量。所以第一沒有意義,，增長的空間才有意義,。五年都占四點幾的市場占有率，還一直保持第一,，這對公司其實是巨大的傷害,。在討論區(qū)域市場時要討論區(qū)域的成長空間,。

產品又該怎么討論？在回到產品和服務時要討論有沒有可能讓這個產品和服務覆蓋到新的人群,。

如果你真的懂戰(zhàn)略,，就一定要回答增長從哪里來，然后增長從變化來,，所以最重要的是關注變化,。因為我們在做未來的事情，所以談增長,，就一定要關心變化,。

除了用產品和市場去做增長，還有一個核心要素就是團隊,，那么如何帶領團隊成長,？其實就是做兩件事：

1. 不斷討論、學習,，團隊的成長速度就會非?？欤?/p>

2. 把團隊成員不斷放在崗位上歷練,，在市場上拼,，他的成長速度也很快。

特別是創(chuàng)業(yè)企業(yè)一定要學會建團隊,，之所以團隊成長不起來，就是因為從來不討論成長性的問題,，也不給團隊成員崗位讓他鍛煉,。不會建團隊是管理上最大的忌諱，如果沒有團隊就不可能做大事,。

團隊一定是在兩個維度下成長起來：

1.在市場中成長起來,。

2.在未來的學習和判斷中成長起來。

對于未來的學習和判斷就是不斷討論這些話題,，我會很擔心一些企業(yè),，他們在內部開會從來不討論這些話題，討論最多的往往是成本,、預算,、制度的漏洞，或者出現的風險,，但這些東西沒辦法幫你把團隊練出來,，要歷練團隊就要討論這些問題，這是戰(zhàn)略的本質問題,。

戰(zhàn)略的本質問題就是變化的機會在哪里,，如果你能把變化找到,，你對戰(zhàn)略本質的理解就是對的。有時看一些企業(yè)家,，他天生可能就有戰(zhàn)略的這些要素,，他整天逼大家改變，設一個很高的看似達不到的目標,，結果最后大家達到了,，原因就是這些企業(yè)家對變化的敏感程度比其他人高。

06

企業(yè)如何實現增長,？

第二個要回答的問題就是如何增長,。

實現增長要學會兩個維度：

1.資源

實現增長就一定要有資源，沒有增長是憑空長出來的,，在實現增長的資源中更多的是通過外部來獲取,，因為內部的資源一定是有限的。

2.聚焦

實現增長就是聚焦,，即經營重點,。

舉個例子，

十幾年前我去當總裁,，我和他們說會用最短的時間把企業(yè)帶到行業(yè)第一,，他們當時覺得我在說夢話。當時我只有一年零八個月,，因為那之后我要回學校,。

我就用聚焦的方式做，把所有山東以外市場的投入都收縮回來,，省外的都委托經營,，所有最優(yōu)秀的人全聚焦回山東，在山東開始密集開發(fā),。當時密集到什么程度,？50 公里一個工廠，銷售額也必須在 50 公里之內,，超過 51 公里的銷售額不算業(yè)績,。

為什么我要做這么近距離的密集區(qū)域概念？因為我測算后發(fā)現,，如果一個養(yǎng)殖場出現養(yǎng)殖問題,，50 公里內我們的飼料員是可以當天到的。養(yǎng)殖的問題就是一出問題就必須當天到,，不然牲畜就會大面積死亡,，這就是我設 50 公里的原因。做任何一個行業(yè)都要懂行業(yè)的邏輯,。

因為定了這個非常明確的區(qū)域,，然后選擇聚焦,，結果是一年八個月的時間真的跑到行業(yè)第一。這樣的做法好處就是讓所有養(yǎng)殖戶的增長規(guī)模翻了十倍,，到了第三年我們就從二十幾億翻到 109 億,，就在這么短的時間。

這就是增長的邏輯,，聚焦和獲取資源,。

我們當時為了讓 50 公里的半徑服務能做到位，做了第二件事,。沒有那么多的獸醫(yī)來回答養(yǎng)殖戶的問題,，就把全山東的獸醫(yī)站都變成我們的戰(zhàn)略聯(lián)盟，教會人家養(yǎng)殖,，讓豬雞鴨不生病,，這個服務能力就變得非常強大。

靠內部資源沒辦法快速增長,，所以一定要學會不斷用外部資源,。在戰(zhàn)略中這是非常重要的事。

很多企業(yè)沒有解決好與環(huán)境匹配的問題而喪失了未來的市場和機會,，也就是沒有不斷問自己增長從何而來,、不斷問自己如何應對變化，反而與環(huán)境的匹配不夠,，就失去了機會,。

以上是關于戰(zhàn)略思維的基本訓練，希望你能理解,。

對于管理者來講有三件事很重要：

1. 明確戰(zhàn)略,，做出選擇，不用猶豫,；

2. 不斷與環(huán)境互動，走到環(huán)境里去,；

3. 超越自我,，超越自己的經驗。

如果能做到這些,，你就有了領導者的遠見,，這也是中國企業(yè)發(fā)展需要獲取的關鍵要素

競爭戰(zhàn)略和目標市場戰(zhàn)略的區(qū)別？

競爭戰(zhàn)略是市場相互發(fā)力相互爭先,，而目標市場戰(zhàn)略則是緊盯某種目標采取應對措施,。

宜家市場營銷戰(zhàn)略分析？

　　一,、總體情況介紹 　　宜家集團是私營公司集團,，所有者是荷蘭的一家慈善基金會,。

宜家在瑞典的一個小農莊創(chuàng)立至今已有六十年。宜家集團積極參與宜家產品的開發(fā),、采購,、分銷和銷售。是最大的特許經營者集團,?！　。ㄒ唬?、環(huán)境分析 　　輕松,、自在的購物氛圍是全球160余家宜家商場的共同特征。眾多的顧客在樺木制做的咖啡桌椅中穿梭,，這在世界任何一個宜家分店都能看到,。宜家鼓勵顧客在賣場“拉開抽屜，打開柜門,，在地毯上走走”,，或者試一試床和沙發(fā)是否堅固。只有這樣,，你才會發(fā)現在宜家沙發(fā)上休息有多么舒服”,。宜家一直以來都倡導娛樂購物，一般的家具商店在人們心目中是一個很死板,，沒有美感的家具“倉庫”,。但宜家以獨有的風格，將商場營造成了適合人們娛樂的購物場所,。它蜿蜒的過道,，造型奇異的家具，手感舒適的床上用品,，還有耳邊裊裊的音樂......人們在這里購物完全成為了一種享受,。　　(二),、市場細分與目標顧客的選擇 　　在日漸成熟和完善的市場體系中,，沒有一種單一的產品能適合所有的消費者，也沒有一個企業(yè)能滿足所有消費者的需求,?！　∧繕耸袌龆ㄎ环軒椭髽I(yè)尋找到明確的定位，以針對每一目標群體,。宜家（IKEA）家居將其目標消費者鎖定為既想要高格調又付不起高價格的年輕人——他們非常樂意犧牲服務來換取成本的降低,。所以，宜家采用了由消費者自行提貨、自行運輸,、自行組裝的策略,。　　二,、營銷策略分析 　?。ㄒ唬⑵放茟?zhàn)略 　　在市場經濟發(fā)展日趨深化的今天,，品牌對于企業(yè)生存和發(fā)展的重要性已眾所周知,，品牌戰(zhàn)略已成為眾多知名企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地的法寶。一個好的品牌商品往往使人對生產該產品的企業(yè)產生好感,，最終將使消費者對該企業(yè)的其他產品產生認同,，從而能夠提高企業(yè)的整體形象。

市場營銷應對競爭的手段,？

知己知彼方能百戰(zhàn)百勝…你要想做強做大就必須要認真的去了解,、研究你竟爭對手的優(yōu)勢方能越做越強

市場營銷競爭策略有哪些？

簡單講三個大方面 1）產品策略 2）價格策略 3）銷售策略

1）產品策略指自己產品定義和競爭對手有區(qū)隔,。舉個例子,，如果這個領域有一家很強占主要份額的競爭對手，那么在產品定義的時候不要和他硬碰硬,，找到自己的強項,，針對一些細分領域的細分需求做突破口

2）價格策略，比如采用低利潤率的方式先吸收客戶,，然后在后續(xù)的延展銷售過程中獲得利潤,。或者低價策略吸引頭部客戶做標桿,，把盈利點放在中長尾客戶

3）銷售策略,，組織專門的針對主要的競爭對手的攻堅計劃，比如某個時間段集中針對某個競爭對手（比如發(fā)現自己的產品或者定價策略對于某個競爭對手???殺傷力）又比如某個競爭對手處于特殊的狀況,，轉型期,，從對于流量需求開始轉向利潤需求等特殊時候，采取專門的銷售競爭方案