【案例正文】　　李明在項目A籌備階段就作為項目經(jīng)理助理參與該項目,，項目正式實施后被某公司任命為項目經(jīng)理。但使李明感到不快的是：“職能部門的經(jīng)理雖然為該項目配備了時間和人員等資源,，但這些人員更熱衷于其他項目,。同時李明還被告知別干涉職能部門經(jīng)理對資源的調(diào)度?！　∫粋€月之后,，在向公司管理層匯報項目進(jìn)度時，李明借機(jī)向管理層說明了由于職能部門經(jīng)理的不合作所造成的項目嚴(yán)重滯后等情況,，這引起了公司管理層的高度注意,，于是管理層投入了更多的資源力圖使項目回到正常軌道上來?！　」竟芾韺舆€為李明指定了一個項目經(jīng)理助理,，該助理認(rèn)為應(yīng)該借助于計算機(jī)程序把各種問題程序化，于是公司又投入了12個人來開發(fā)這個程序,，在花費(fèi)了巨額資金和大量時間之后,，李明發(fā)現(xiàn)這個程序并不能實現(xiàn)其預(yù)定目標(biāo),，于是他向一個軟件供應(yīng)商進(jìn)行咨詢，由咨詢結(jié)果得知若要完成該程序,，還需要多花費(fèi)數(shù)倍的資金和兩個月的時間才能實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo),，無奈之下，李明只好放棄了該程序,?！　〈藭r按計劃進(jìn)度項目已滯后了9個月，但還沒有成型的單元完成,，客戶對項目拖期問題非常不滿,，李明不得不花費(fèi)大量時間向客戶解釋目前存在的問題和補(bǔ)救計劃?！　?個月后,，項目仍然沒有大的進(jìn)展，客戶開始不耐煩了,，盡管李明進(jìn)行了大量的解釋和說明,，但客戶仍然不能接受嚴(yán)重拖期，于是指派了一個客戶代表到項目現(xiàn)場監(jiān)督工作,?？蛻舸硪笳页鰡栴}并持續(xù)更新，繼而試圖參與進(jìn)來解決問題,，李明和客戶代表在一些問題上產(chǎn)生了激烈的沖突,，導(dǎo)致兩人關(guān)系惡化。公司管理層最后撤換了李明,，最后項目A在超期一年之后,，以預(yù)計費(fèi)用的140%得以完成?！　±蠲髟陧椖緼中遇到了很多項目經(jīng)理都曾經(jīng)遇到的困難,，請大家討論為什么會被撤換下來，他應(yīng)該對這些問題負(fù)責(zé)嗎?　　問題：李明在項目A中遇到了哪此困難?最關(guān)鍵的問題是什么?　　李明處理問題的方式正確嗎?解析： 從第一段看,，李明的項目開展時就不順利,，從初期的項目助理到項目實施時升為正式經(jīng)理，此時最應(yīng)該與各干系人加強(qiáng)溝通,，取得支持,，和理解。發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊成員更熱衷于其它項目,，更應(yīng)該加強(qiáng)對團(tuán)隊的激勵,。 當(dāng)以上的方式實施后，效果還不理想的話,，就應(yīng)該及時和上面溝通,，并實時匯報項目進(jìn)度,，告知項目的進(jìn)度問題，取得上面的支持,，而不是等機(jī)會借機(jī)向上面說明,。 第三段，在項目進(jìn)行過程中,，不必要將項目的范圍隨意擴(kuò)大,，一是精力分散；二是對團(tuán)隊之前處理問題達(dá)成的共識造成沖擊,。 項目被拖延9個月,，是少見的，客戶的反應(yīng)激烈是肯定的,，從這里又一次反應(yīng)出李明對計劃和控制管理的能力不足,。 客戶要求介入項目中，應(yīng)該予以歡迎的態(tài)度,，并對項目的狀態(tài)和之前的努力再一次進(jìn)行說明,，目的要爭取客戶對項目目前狀態(tài)的理解，和后續(xù)計劃的支持,。如果和客戶的觀點有矛盾,，我想應(yīng)該協(xié)調(diào)為主，盡可能把客戶的想法融入到計劃中去,，為的還是取得客戶方的理解和支持,。 李明應(yīng)該負(fù)80%的責(zé)任，公司高層也應(yīng)該負(fù)20%的責(zé)任,。