股權(quán)如何設(shè)計,？

【兩個人的股權(quán)】

避免

50:50(均分)

65:35（一票否決,，博奕型）

98:2（創(chuàng)始人吃獨食）

合理

70:30 80:20（老大清晰，快速決策）

【三個人的股權(quán)】

避免

33.3:33.3:33.3 40:40:20（三股東制約大股東,、二股東）

49:47:4（三股東制約大股東,、二股東）

合理

70:20:10 60:30:10(老大清晰,，快速決策)

【四個人的股權(quán)】

避免

25:25:25:25(均分)

95:2:2:1（創(chuàng)始人吃獨食）

合理

70:20:5:5 67（創(chuàng)始人）:18（合伙人）:15（員工股）51（創(chuàng)始人）:34（合伙人）:15（員工股） 34（創(chuàng)始人）:51（合伙人20:16:15）:15（員工股）

什么是股權(quán)設(shè)計？

股權(quán)設(shè)計就是公司組織的頂層架構(gòu)設(shè)計,。傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,，戰(zhàn)略和商業(yè)模式解決做什么、怎么做,，而股權(quán)設(shè)計能夠解決誰投資,、誰來做,、誰收益、如何分的問題,。

股權(quán)設(shè)計就是公司組織的頂層設(shè)計,。傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略和商業(yè)模式解決做什么,、怎么做,，而股權(quán)設(shè)計能夠解決誰投資、誰來做,、誰收益,、如何分的問題。

只有股權(quán)設(shè)計,，才能將創(chuàng)始人,、合伙人、投資人,、經(jīng)理人的利益綁定在一起,。

只有股權(quán)設(shè)計，才能將互聯(lián)網(wǎng)組織變革中的合伙模式,、創(chuàng)客模式,、眾籌模式落地。

只有股權(quán)設(shè)計,，才能將股權(quán)價值作為唯一的戰(zhàn)略坐標,，建立競爭優(yōu)勢獲得指數(shù)級增長。

有公司的歷史就是有股權(quán)的歷史,，股權(quán)伴隨每個企業(yè)生命周期的每個階段,。工業(yè)化時代企業(yè)成功在于善用經(jīng)理人，互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)成功在于善用股權(quán),。

提出的股權(quán)設(shè)計理論,，主要包括以下核心系統(tǒng)：

一、股權(quán)價值

計量不僅關(guān)系股東利益,，而且還影響會計信息的相關(guān)性,，采用不同的方法計量股東權(quán)益，必然導致不同的結(jié)果,，根據(jù)資產(chǎn)價值屬性選擇恰當?shù)姆椒ㄓ嬃抗蓶|權(quán)益價值尤為關(guān)鍵,。

二、公司架構(gòu)

股權(quán)架構(gòu)就像設(shè)計大樓的架構(gòu),，核心主體公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，項目子公司股權(quán)結(jié)構(gòu),，關(guān)聯(lián)公司交易結(jié)構(gòu),。沒有設(shè)計好大樓架構(gòu),，工程隊再給力也不可能造出摩天大樓。

三,、公司治理

從廣義角度理解,，是研究企業(yè)權(quán)力安排的一門科學。從狹義角度上理解,，是居于企業(yè)所有權(quán)層次,，研究如何授權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人并針對職業(yè)經(jīng)理人履行職務(wù)行為行使監(jiān)管職能的科學。

四,、股權(quán)激勵

設(shè)計高管股權(quán)激勵模式,，主要有創(chuàng)客模式、持股模式,、分紅模式,。目前許多股權(quán)激勵技術(shù)或方案都是基于工業(yè)化思維，沒有考慮員工對企業(yè)已經(jīng)沒有依附性,，尤其是轉(zhuǎn)型升級時需要有創(chuàng)造力的牛人,，他們想獨立創(chuàng)業(yè)，根本不屑于拿點股份,；另一方面,，工業(yè)化時代以利潤為坐標實施持股激勵的解決方案也是極端錯誤的。在互聯(lián)網(wǎng)時代,，公司價值是持股激勵的重要坐標,。

五、股權(quán)融資

設(shè)計股權(quán)融資額度,、融資時間點,、估值范圍、融資對象,，既有資金持續(xù)經(jīng)營,，也保持經(jīng)營相對獨立性。

六,、股權(quán)眾籌

股權(quán)眾籌既可以吸納種子用戶,，也解決了公司初期的資金瓶頸，籌錢,、籌人,、籌資源。在現(xiàn)實很多股權(quán)眾籌要么讓投資人感覺被騙賠錢,，要么一味追求同股同權(quán),，100個股東每人1%股份，最后公司散伙。

七,、股權(quán)投資

股權(quán)投資不是債權(quán)投資,，要么盆滿缽滿，要么血本無歸,。如何跨過投資中的坑,，找到今天投資10萬元持有1%股份，未來可能市值100億元,。

八,、股權(quán)并購

設(shè)計并購和被并購方案。

九,、新三板與上市

設(shè)計新三板掛牌計劃,、創(chuàng)業(yè)板、主板上市計劃,，公司不僅要有成長性,，更重要的是必須符合掛牌、上市的規(guī)范性要求,。

十,、股權(quán)傳承與資產(chǎn)管理

中國進入企業(yè)傳承接班的高峰期，如何保證創(chuàng)始人股權(quán)傳承給下一代,？如何保證公司領(lǐng)導人順利接班,？如何保證家族財富增值？

初創(chuàng)公司股權(quán)如何設(shè)計,？

股權(quán)分配直接關(guān)系到公司的利益問題,，絕對不能掉以輕心！有一部電影叫（中國合伙人）這部電影講述三位大學同學合伙創(chuàng)辦了英語培訓班,，盡管創(chuàng)業(yè)艱難,，但這三位合伙人還是克服了重重困難，但是成功之后,，三位老同學兼合伙人逐漸貌合神離,！

股權(quán)分配規(guī)則優(yōu)先，出多少錢占多少股,，是因為1符合公司法的規(guī)定2具有公平性3能提高出資者的積極性4是大多數(shù)企業(yè)的通用做法,！當然技術(shù)，專利及不動產(chǎn)都可以轉(zhuǎn)化成資金股,！資本股與運營股分開計算,，設(shè)立員工股權(quán)池！

a輪融資股權(quán)如何設(shè)計,？

這種股權(quán)設(shè)立比較復雜,，需要結(jié)合公司股東人數(shù),，注冊資金，創(chuàng)始人控制權(quán)等來綜合設(shè)計,。

股權(quán)設(shè)計有什么價值,？

股權(quán)設(shè)計的主要價值有兩層，分別對應(yīng)企業(yè)的內(nèi)部和外部

1,、 對內(nèi)部：激發(fā)組織潛力，排除不穩(wěn)定隱患

企業(yè)股東之間的股權(quán)分配比例直接決定了企業(yè)的穩(wěn)定性,，股權(quán)按百分比算,，總額最多就是100%，有人股權(quán)分的多就一定有人分的少,，且股權(quán)百分比數(shù)字背后還對應(yīng)著相應(yīng)的各種管理和決策權(quán)力,，股東之間對股權(quán)分配的不滿，輕則導致重要合伙人心灰意冷,，對公司不上心,，不適合深度介入公司管理的人各種插手瞎指揮；重則導致股東之間的矛盾無法調(diào)和,，如果股權(quán)還分的比較平均,，那公司必然走向分裂。

除了影響身居管理層的股東層面,，在員工層面也會受公司股權(quán)設(shè)計的影響,。最直觀的，有員工股權(quán)激勵計劃的公司,，其員工工作的主動性,、積極性就要明顯高于同行業(yè)、同階段沒設(shè)立股權(quán)激勵計劃的公司,，這也是為什么現(xiàn)在越來越多的公司,，尤其以互聯(lián)網(wǎng)、科技等對人才依賴更大的行業(yè)都會推出股權(quán)激勵計劃,。股權(quán)設(shè)計對激發(fā)公司組織潛力的影響十分明顯,。

2、 對外部：好的設(shè)計更有利于外部資源,、資金的引入

投資人投一家公司前一定會看該公司的股權(quán)結(jié)構(gòu),，好的結(jié)構(gòu)設(shè)計不是獲得融資的充分條件，但一定是必要條件,。如果股權(quán)結(jié)構(gòu)上有問題,，比如創(chuàng)始團隊之間分配比例不合理，公司未來有極大的創(chuàng)始人出走或者公司分裂的風險,，那就算公司所處行業(yè),、經(jīng)營業(yè)績再好,，投資人出于風險考慮也是絕不會投的。除了資金,，如果后來有更多的人才要加入公司,，如果公司股權(quán)機制設(shè)計不合理，比如公司元老都把股權(quán)都分光了,，這些后進的人才沒有更多的股權(quán)可拿,，只能給元老打工，那人才的引進勢必受阻,，會嚴重影響公司未來的長遠發(fā)展,。

華為股權(quán)是怎樣設(shè)計的？

以下是華為的股權(quán)發(fā)展史,，希望能幫到您,。

?初期向員工融資緩解現(xiàn)金流

華為員工持股源于1990年，公司發(fā)展初期無法申請到銀行貸款,，曾發(fā)不出工資給員工打欠條,，后來把欠條寫成欠股份。

1990年始員工以每股1元參股,，以稅后利潤的15%作為分紅,。至1997年華為的注冊資本增至7005萬元，其中華為公司員工占比65.15%,，子公司華為新技術(shù)公司員工占比34.85%,。

華為用這種內(nèi)部融資方式獲得了現(xiàn)金流，渡過難關(guān);另一方面增強員工的歸屬感,，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團隊,。

?初現(xiàn)工會托管股份

1997年6月，華為公司對股權(quán)結(jié)構(gòu)進行了改制,，員工所持股份分別由兩家公司工會集中托管,，并代行股東表決權(quán)，華為新技術(shù)公司,、華為新技術(shù)公司工會以及華為公司工會分別持有華為公司5.05%,、33.09%和61.86%的股份。當時的深圳市體改辦也批復同意了華為的改制方案,。

?員工虛擬股初現(xiàn)

1998年華為公司決意改變實員工持股方案,，派高層赴美考察期權(quán)激勵和員工持股制度，一種名為虛擬股的激勵制度進入其視野,。

1999年6月,，華為公司工會以現(xiàn)金收購了華為新技術(shù)公司所持的5.05%股份，同時收購了華為新技術(shù)工會所持有的21.24%的華為公司股權(quán),。至此,，華為公司兩家股東為深圳市華為技術(shù)有限公司工會和華為新技術(shù)公司工會,，分別持有88.15%和11.85%的股份。

?確立任正非的獨立股東地位

2000年12月,，華為新技術(shù)公司工會持有的11.85%的股份并入華為公司工會,，任正非持有的3500萬元(1.1%)單獨剝離，至此,，華為公司在工商局注冊的兩個股東為華為公司工會和任正非,，任正非的獨立股東地位第一次得到確認。

其間,，曾有兩位離職員工起訴華為,，要求離職時公司按每股凈資產(chǎn)價格回購股票，而不是按購入時的每股1元價格回購,。

最終，深圳市中院和廣東省高院判兩位員工敗訴,，因員工股份沒經(jīng)工商登記,，員工不是法律意義上的股東;只能按照員工與公司簽訂的合同處理，而當時華為與員工所簽署的《參股承諾書》明確規(guī)定,，員工辭職或因違反公司規(guī)章制度被辭退等喪失持股資格時,，需將所持股份以原價退回公司。

? 實體股明確轉(zhuǎn)為虛擬股

2001年深圳市政府頒布了新的《深圳市政府內(nèi)部員工持股規(guī)定》,，規(guī)定員工持股會負責員工股份的托管和日常運作,，以社團法人登記為公司股東。

2001年7月,，華為公司通過了股票期權(quán)計劃,，推出了《華為技術(shù)有限公司虛擬股票期權(quán)計劃暫行管理辦法》，華為員工所持有的原股票被逐步消化吸收轉(zhuǎn)化成虛擬股,，員工購買或公司回購均按凈資產(chǎn)價值定價,，原本就不具表決權(quán)的實體股明確變?yōu)樘摂M股。

華為這次改制得以順利進行,，與當時的環(huán)境有關(guān),。當時網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅，華為正經(jīng)歷史上第一個冬天,，股票分紅不高,，許多員工對股票期望值不高;而包括李一男在內(nèi)的一批華為資深員工陸續(xù)離職創(chuàng)業(yè)。此時華為鼓勵員工“辭職再回崗”,，手中的股票也被回購到工會手中,，包括董事長孫亞芳也參加了這一計劃，華為公司股票在虛實之間悄然轉(zhuǎn)換,，華為也從號稱全員持股的公司變成由兩個實體股東持股的公司,。

? 華為股權(quán)結(jié)構(gòu)再優(yōu)化

2003年,，華為投資控股有限公司(下稱華為控股)成立，任正非持股 1.0708%,，其余為華為控股工會持有,，華為公司原有的內(nèi)部員工持股、期權(quán)激勵都被平移至華為控股的平臺,。

華為控股每年發(fā)行股票,，由實體股東按當年每股凈資產(chǎn)購買，再將等比例虛擬股出售給員工,。員工簽署合同后交回公司保管,，沒有副本，沒有持股憑證,，每個員工有一個內(nèi)部賬號,，可以查詢自己的持股數(shù)量。

2003年的調(diào)整大幅度增加配股額度,，向核心層員工傾斜,，并允許在職工員兌現(xiàn)部分配股。

為解決員工大量購買虛擬股的資金問題,，華為為員工爭取了銀行貸款,，員工只需拿出資金的15%，其余可以“個人助業(yè)”的名義從中國銀行,、工商銀行,、平安銀行和建設(shè)銀行四家銀行獲得貸款支持。

10年間華為虛擬股收益超過15倍,，參與虛擬股的員工獲得了豐厚收益,，如2010年華為內(nèi)部股票購買價格為5.42元，每股分紅2.98元,，年收益率超過50%,，虛擬股成為華為員工最可靠、穩(wěn)定的投資渠道,，有華為員工說：“我身邊沒有人不買的,。”

直到2011年銀行貸款被叫停,，華為內(nèi)部融資超過260億元;華為公司也實現(xiàn)了銷售業(yè)績和凈利潤的突飛猛漲,。

? 華為虛擬受限股實行飽和制

為給新員工保留發(fā)展空間，2008年起,，華為對虛擬股制實行飽和配股制,，即規(guī)定員工的配股上限，每個級別達到上限后,，就不再參與新的配股,，給新員工留下激勵空間,。

? 華為與奮斗者分享利益

華為多年的高速發(fā)展，給員工帶來豐厚的收益,，也出現(xiàn)老員工坐享豐厚分紅而“怠惰”的情況,，2011年4月，任正非與華為公司高層召開“如何與奮斗者分享利益”的座談會,，出臺具體措施去識別“奮斗者”,，如華為一位員工因為家庭原因拒絕調(diào)往國外，便不再是“奮斗者”因而失去了配股資格,。

⑨ TUP與虛擬股并行

隨公司發(fā)展,，華為的外籍員工越來越多，而外籍員工無法參與虛擬受限股,，從2013年起華為為外籍員工推出TUP(獎勵期權(quán)計劃),，使外籍員工也可以分享利潤;2014年起對國內(nèi)員工推出。

TUP計劃實施框架：每年根據(jù)員工崗位及級別,、績效,，分配一定數(shù)量的5年期權(quán)，員工不需花錢購買,，可獲得相應(yīng)的分紅權(quán)和增值權(quán)，5年后清零,，舉例：

2014年,，某員工獲得期權(quán)5000股，當期股票價值為5.42,。

2015年,，可以獲取5000*1/3 分紅權(quán)。

2016年,，可以獲取5000*2/3 分紅權(quán),。

2017年，可以獲取5000股的全額分紅權(quán),。

2018年,，可以獲取全額分紅權(quán)，同時對2014年的期權(quán)結(jié)算,，如果2018年股票價值為6.42,，則第五年獲取的回報是：2018年分紅+5000*(6.42-5.42)，同時這5000股期權(quán)進行清0

⑩ 虛擬受限股VS獎勵期權(quán)計劃

虛擬受限股,，在員工參與配股后,，如果員工不離職也不主動退出，則企業(yè)不能強迫員工退出,。

可能出現(xiàn)早期員工擁有大量虛擬股,，業(yè)績平平也能靠分紅獲得年數(shù)百萬的收入,，而新員工同樣貢獻獲得收益相差較遠，挫傷新員工的積極性,。

而TUP計劃,，員工獲得后有效期為5年，5年后將清0,，員工只能不斷努力工作以換取更多的獎勵期權(quán),，避免老員工在擁有大量股票后坐享受益，不思進取,。

虛擬股在公司資金緊張時可獲得內(nèi)部融資,，而TUP計劃在公司資金充裕時可讓利留權(quán)。

推出TUP以后,，華為的虛擬受限股是否會逐步退出?暫時不得而知,。工商登記資料顯示，華為在2016年12月27日進行了一次增資,，增加了3億多元,，是否又對員工進行了一次虛擬股的配股?

? 華為股權(quán)激勵演變

(1)早期，華為公司缺資金,、員工缺投資渠道,，對股權(quán)不了解，華為用實體股權(quán)激勵獲得內(nèi)部融資,，解決資金困難,，也留住員工和激發(fā)動力。

(2)中期,，員工對華為公司有一定信任,，股權(quán)激勵逐步由實體股轉(zhuǎn)為虛擬股，擴大股權(quán)激勵規(guī)模,，幫助員工申請銀行貸款,，公司獲得大額資金支持，員工獲得豐厚收益,，華為業(yè)績迅猛發(fā)展,。

(3)近期，公司資金充裕,，逐步推出TUP計劃,，給員工分利，給公司留權(quán),，為未來發(fā)展留下空間,。

華為是中國股權(quán)激勵最典型的代表，任正非只占1.4%股份，沒有機構(gòu)投資者,，其余98.6%的利益都與員工分享,，但保留股東的控制權(quán)，在任正非的引領(lǐng)下,，華為員工全情參與,，公司實現(xiàn)20多年的高速發(fā)展。

ab股權(quán)結(jié)構(gòu)怎么設(shè)計,？

AB股結(jié)構(gòu),，即將股票分為A、B兩個系列,，其中對外部投資者發(fā)行的A系列普通股有1票投票權(quán),，而管理層持有的B系列普通股每股則有N票（通常為10票）投票權(quán)。

初創(chuàng)公司股權(quán)架構(gòu)設(shè)計,？

集體經(jīng)濟組織成員人人有股,，按貢獻大小適當體現(xiàn)差距;股值宜小不宜大，類別宜粗不宜細,。

股種一般有人口股,、勞動貢獻股等股種，人口股,，凡符合條件的集體經(jīng)濟組織成員,，不論年齡大小，一律按人口平等享有股份;勞動貢獻股,，主要根據(jù)村民在村的實際勞動年限,，實行分期分級定檔的辦法，確定村民的勞動貢獻股,。

具體股種和各股種之間的比例，要考慮集體經(jīng)濟組織資產(chǎn)組成,、歷史成因和福利政策等實際情況,，由村民會議或村民代表會議討論決定。

原則上不設(shè)置集體股,，如設(shè)置了集體股,，其比例最高不超過總股份的30%。

公司股權(quán)設(shè)計基本理論,？

一,、股權(quán)比例適當原則

1、起初不要給資源承諾者大量股權(quán)

創(chuàng)業(yè)初期,，企業(yè)迫切需要可以帶來營業(yè)收入的直接資源,，有些創(chuàng)業(yè)者可能很輕率的就拿公司的股權(quán)去交換對方的資源承諾，但是承諾的資源卻不一定能夠兌現(xiàn),。

創(chuàng)業(yè)公司價值需要整個團隊長期投入時間和精力去實現(xiàn),，對于那些非全職參與創(chuàng)業(yè)的資源承諾者,，不要一開始就釋放過多的股權(quán)，可以優(yōu)先考慮項目提成,，談利益合作,，待資源導入達到一定的標準可適當?shù)尼尫派俨糠止蓹?quán)。

2,、不要簡單的按照各自出資比例分配股權(quán)

企業(yè)的利潤主要是靠人才來創(chuàng)造的,，初始的啟動資金在創(chuàng)業(yè)初期非常重要，但是企業(yè)發(fā)展到一定階段后,，資金便不是問題了,，而人才卻非常重要。讓有能力的合伙人為沒有能力的合伙打工是不能長久的,，而且這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu),，在周旭引進投資人也是很難的。

3,、不宜給兼職人員過多的股權(quán)

一些創(chuàng)業(yè)公司在創(chuàng)業(yè)初期,，存在一部分兼職人員參與創(chuàng)業(yè)的情況。對于這些兼職人員,，不建議一開始就給予較高的股份,，因為這些人即使水平再高、技術(shù)再好,，他們并沒有全幅心思為創(chuàng)業(yè)公司出力,，最終是否加入創(chuàng)業(yè)公司還有很大的不確定性，甚至可能在后續(xù)的經(jīng)營中會逐漸退出公司的經(jīng)營,。

對于這些兼職人員,，建議可以采取先發(fā)放期權(quán)，待其全職參與公司經(jīng)營后再行權(quán),。

4,、不要過早用普通股權(quán)激勵早期的普通員工

早期普通員工流動性大，他們更關(guān)注漲工資而不是股權(quán)激勵,。對早期普通員工發(fā)放普通股權(quán)是非常不明智的,，一是股權(quán)激勵成本很高，而是激勵效果有效,。

在公司創(chuàng)業(yè)早期,，公司股權(quán)沒有市場公允價格可以參考，給員工發(fā)放普通股權(quán)對員工不僅起不到激勵效果,，可能還會起到負面效果,，員工可能會認為公司是不想發(fā)工資，而是用股權(quán)來“忽悠”他們。

二,、明確公司內(nèi)部角色原則

公司有幾種角色必須要清晰而明確：創(chuàng)始人,、聯(lián)合創(chuàng)始人、員工,、外部投資人,，其中創(chuàng)始人和聯(lián)合創(chuàng)始人必須要全職投入。

在一個創(chuàng)始團隊中,，既扮演出資人,，又提供部分資源，有時還協(xié)助公司事務(wù)的人,，是非常麻煩的,。作為投資人，不管幫創(chuàng)業(yè)團隊做了多少事,，都是資本的增值部分,，不能在投資人和創(chuàng)始人之間騎墻。

三,、股權(quán)架構(gòu)干凈原則

一個公司的股權(quán)大致分三類,，創(chuàng)始人的股權(quán)、員工的期權(quán)和投資人的股權(quán),，彼此之間的股權(quán)要清晰分明,。

作為創(chuàng)始人，可以出資也可以不出資,，因為創(chuàng)始人是以過去的經(jīng)驗,、資源以及未來對公司的全職投入作為條件來換得公司股權(quán)的，而且按照股權(quán)投資規(guī)則,，創(chuàng)始人出小錢或不出錢占大股,，投資人出打錢占小股。

四,、明確股權(quán)的權(quán)和利原則

股權(quán)有兩個核心利益：投票權(quán)（“權(quán)”）,、收益權(quán)（“利”）。投票權(quán)決定分配權(quán)

五,、避免極端的股權(quán)架構(gòu)

（1）一股獨大：最典型的是家族企業(yè)，法律只有一個股東,，或者法律上體現(xiàn)的是兩個人,，但其實都是一家人。普遍認為,，“一股獨大”導致第一大股東完全支配了公司管理決策機制,，形成一言堂，日常經(jīng)營中容易出現(xiàn)非法操縱行為。

（2）高度分散：有許多的股東,，都持有少量的股份,。這種結(jié)構(gòu)和第一種剛好相反，在公司經(jīng)營決策的時候很難形成高效決策,，經(jīng)營效率較低,。

（3）股權(quán)均分：兩個創(chuàng)始人五五開，三個創(chuàng)始人各三分之一,，都是經(jīng)典的創(chuàng)業(yè)必然分裂的股權(quán)結(jié)構(gòu),。

（4）比較理想的狀態(tài)：主導者作為一個相對的大股東，在天使輪的時候要絕對控股（一般認為在60%-70%以上）,，后面在不斷稀釋中,，要保持相對控股權(quán)。如果個人不行的話,，一定要把團隊形成“一致行動人”,，控制投票權(quán)。

股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計,？

一,、橫向架構(gòu)：以不同股權(quán)類型為基礎(chǔ)

1、一元股權(quán)架構(gòu)：一元股權(quán)架構(gòu)情形,，主要是同股同權(quán)下的設(shè)置,。同股同權(quán)是我國《公司法》規(guī)定的股權(quán)臨界點，即66.7%,、51%,、33.4%。

2,、二元股權(quán)結(jié)構(gòu)：二元股權(quán)結(jié)構(gòu)情形,，是在同股不同權(quán)下設(shè)置，國外較普遍應(yīng)用,，國內(nèi)上市的企業(yè)不適用,。比如創(chuàng)始人只有1%的股權(quán)，就算企業(yè)上市99%的股權(quán)分出去了,，簽訂了投票委任書,，決策權(quán)與控制權(quán)仍掌握在自己手里。

3,、多元股權(quán)結(jié)構(gòu)：根據(jù)4C理論將股東分為創(chuàng)始人,、合伙人、核心員工,、投資人分別授予股權(quán),，包括：（1）創(chuàng)始人股,；（2）出資股；（3）崗位貢獻股,；（4）資源貢獻股,；（5）合伙人團隊股；（6）其他,。

二,、縱向架構(gòu)：以不同持股形式為基礎(chǔ)，主要有以下3種形式：

三,、時間維度：以企業(yè)發(fā)展不同的時期為基礎(chǔ)

1,、初創(chuàng)階段股權(quán)結(jié)構(gòu)：初創(chuàng)企業(yè)的成員主要是創(chuàng)始人及創(chuàng)始合伙人，創(chuàng)始人需將股權(quán)控制在67%或51%以上,，以免股權(quán)稀釋過快,。

2、中期階段股權(quán)激勵架構(gòu),、融資控制架構(gòu)：設(shè)立持股平臺,，吸引投資人以及激勵優(yōu)秀人才的需求出現(xiàn)。此時的持股平臺可以是有限責任公司,，也可以說有限合伙企業(yè),。

3、成熟期階段股權(quán)結(jié)構(gòu)：企業(yè)架構(gòu)已成熟,，相對復雜,，創(chuàng)始人可以通過多層級的持股平臺設(shè)計，自己作為GP來控制LP,，或者通過協(xié)議的方式來留住控制權(quán),。