五糧液重塑品牌形象的案例分析答案,？

五糧液重塑品牌形象的案例為不允許貼牌酒,，砍掉很多低端酒生產，以此來重塑品牌形象的高大上。

保時捷品牌形象分析,？

汽車不僅性能非凡,，使用壽命也很長。兼具出色的高性能和出色的日常實用性,，并將驚人的動態(tài)性與杰出的駕乘舒適性和安全性相結合,。

基于以最小輸入獲得最大輸出的理念，這一源自賽車的哲學已經深深地植入到了保時捷的每一款汽車之中,。這就是“Porsche Intelligent Performance”理念

品牌形象論的成功案例,？

成功的典型案例是大家熟知的萬寶路（Marlboro）和可口可樂品牌形象。

萬寶路一度曾是帶有明顯女性訴求的過濾嘴香煙,。自1950年代中期開始,，萬寶路香煙開始和“牛仔”、“駿馬”,、“草原”的形象結合在一起,，從而，萬寶路的世界逐步擴大,，獲得了前所未有的成功,。萬寶路的粗獷豪邁的形象從此深入世人之心。美國的快餐品牌麥當勞和肯德基也分別以麥當勞叔叔和肯德基上校的形象來體現(xiàn)品牌特點,，輸入民族性格的符碼,。

劇場品牌形象定位分析？

戲劇的傳統(tǒng)品牌定位,，一是主要的表演劇目的品牌,，二就是主演的演員品牌。

例如,，主演劇目《霸王別姬》,，主演，梅派青衣嫡傳弟子

戲劇品牌形象定位分析,？

答,，戲劇的傳統(tǒng)品牌定位，一是主要的表演劇目的品牌,，二就是主演的演員品牌,。

例如，主演劇目《霸王別姬》,，主演,，梅派青衣嫡傳弟子某某某,。

鹽津鋪子品牌形象分析,？

用鋪子拉進消費群體距離感,，感覺不是非常高大上，價格大家都消費的起，其次鹽津鋪子更加明確他家特色產品定義,，也讓消費者印象深刻了解

蘭蔻品牌形象分析,？

20世紀70年代,蘭蔻進軍美國市場,以高檔的品質,優(yōu)雅的形象,親切的個性魅力征服了西方市場,。 發(fā)展歷程 在中國 1993 年初, 蘭蔻正式進入中國,。lafrancaise 品牌理念對于領導流行,蘭蔻絕對是走在時尚尖端; 對于惟美玫瑰,蘭蔻總是象征浪漫經典的那一支;

swot分析案例？

SWOT分析案例可以參考：

案例一：一家小型投資公司在決定是否參與新的投資項目時使用了SWOT分析法,。優(yōu)勢（Strength）：熟悉投資市場,、有良好的投資組合、熟練的投資經驗,。劣勢（Weakness）：投資調整緩慢,、資金規(guī)模小、流動性緊張,。機會（Opportunity）：中國投資市場開放,、資本市場進入上升期。威脅 （Threats）：區(qū)域政治不穩(wěn)定,、市場價格變動劇烈,。

案例二：百事可樂的SWOT分析。優(yōu)勢（Strength）：品牌形象好,、廣泛的渠道,、創(chuàng)新的市場營銷策略。劣勢（Weakness）：低下的研發(fā)投入,、抗衡競爭力不足,。機會（Opportunity）：快速增長的市場、拓展新產品種類,；威脅（Threats）：替代品的出現(xiàn),、廠商競爭劇烈、價格戰(zhàn)日益激烈,。

SWOT分析案例,？

企業(yè)家張先生的短期計劃：?

1. 優(yōu)勢 (Strengths)： a. 具備多年的行業(yè)經驗。 b. 擁有一批忠誠的員工,。 c. 在當?shù)負碛辛己玫目诒?

2. 劣勢 (Weaknesses)： a. 現(xiàn)金流不足,。 b. 技術水平落后。 c. 缺乏新產品的開發(fā)能力,。?

3. 機遇 (Opportunities)： a. 適應市場需求進行產品升級改造,。 b. 追隨市場發(fā)展趨勢進行產品創(chuàng)新。 c. 吸引投資者進行資金募集,。?

4. 威脅 (Threats)： a. 競爭對手正在大舉進入市場,。 b. 政府相關法律法規(guī)變化頻繁。 c. 外部因素如天氣、價格波動等不可預測性因素影響生產效益,。

costco案例分析,？

1983年，Costco第一家倉儲量販店在美國華盛頓州西雅圖市開業(yè),。當時的美國,，正處于“滯漲期”，經濟增長緩慢,，人們對于“低價”的敏感度達到歷史峰值,，這正是屬于Costco的“天時”。Costco門店多選址郊區(qū),，原因有兩點：一來由于倉儲的特性使得門店占地比較大,，郊區(qū)低價較低，節(jié)約了成本,；二來郊區(qū)多別墅,，是天然的富人聚集區(qū)，帶來了高品質的消費者,，這是Costco所擁有的“地利”,。

有了天時+地利，“人和”也隨之而來,，帶有批發(fā)性質的倉儲超市,，售賣的商品有著大包裝、多人份的特點,，這也從習慣上要求了購買者需要擁有運輸工具,，換句話說，愿意來郊區(qū)購買的目標用戶,，一定是有車一族,。

Costco的營銷理念：量大、優(yōu)選,、高質,、低價，而變動的區(qū)域,，只是為了讓你在找尋想要的商品時,，看到更多的新品。

低價高質,，是Costco一直以來的品牌理念,，新眸在研究后發(fā)現(xiàn)，Costco之所以能做到這一點,，除了依靠大體量與品牌合作外,，還在于它對“加減法”的熟練運用：

加在包裝上,，降低了包裝成本和人工拆卸成本；減在品類上,，精簡SKU,，保證產品質量；加在新品上,，打造火爆單品,，提高周轉率，降低庫存成本,；減在運營上,，降低運營成本，保證低價的可持續(xù)性,。

就毛利率而言，Costco要低于其它同類型的零售企業(yè),，甚至只有10%-15%,，想要搞清楚這背后的邏輯并不難，畢竟真正讓Costco實現(xiàn)盈利的,，并非是貨架上的商品,，而是會員。

會員制帶給Costco的,，不只是會員費上的營收體現(xiàn),，還有小資光環(huán)，將批發(fā)低價商品變成了帶有“特權“性質的中產行為,。一般來說,，會員制倉儲超市入門時會有一個極強的儀式性，就是核查會員身份,，這樣的儀式保證了會員權力不被濫用,，讓會員在這里自然產生了一種心理上的歸屬感。與此同時,，會員費也成了一種“沉沒成本“,，敦促著會員們的下一次購物。

值得注意的是,，Costco并沒有將會員嚴格捆綁,，而是堅持“在會員卡有效期限內，有任何不滿意,，可隨時取消會員卡,，并全額返還會員費”的承諾。雖然這看似是一種靈活的,，人性化的退出制度,，但其實正是這一策略深深地抓住了消費者心理,，幫助它創(chuàng)造了高達90%的會員續(xù)費率。

這里面的技巧性拿捏頗有講究：一方面,，可以隨時退出,，打消了消費者辦卡的顧慮，更是增強了品牌信任感,；另一方面,，提純了會員用戶，使Costco的目標客戶固定,，符合其為特定消費人群制定SKU品類的品牌戰(zhàn)略,。

通過會員制度的有效運用，Costco自我形成了一個銷售閉環(huán)：穩(wěn)定的客源（會員）——少但卻具有稀缺性的SKU品類——客單高——會員粘性強——會員費支撐營收,，這就讓Costco從表面看起來是一個會賠錢的生意,，但打的卻是賺錢的算盤。