創(chuàng)業(yè)公司,，薪酬體系如何設(shè)計？

1,、企業(yè)初創(chuàng)期,，一般規(guī)模較小，經(jīng)營業(yè)績不穩(wěn)定,，薪酬支付能力有限,。此時期對人才的需求是需要在技術(shù)、營銷等專業(yè)的“能人”,，依靠少數(shù)能人（包括創(chuàng)業(yè)者本人）在行業(yè)立足,、發(fā)展。而對普通員工的需求則是綜合性人才,，什么都會干,，哪里需要去哪里。

2,、根據(jù)80/20原則,，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)要盡可能地對少數(shù)核心優(yōu)秀人才給予足夠的關(guān)注，對專家級的“能人”要給予高于市場平均水平的薪酬,，配合股權(quán)激勵,，住房、派車,、安置家屬等福利措施,，激勵“能人”快速帶動企業(yè)成長發(fā)展。

3,、薪酬結(jié)構(gòu)上可以采用較低的基本工資水平和較高的績效獎金方式,，在確保法定福利的基礎(chǔ)上較少甚至沒有補充福利。對于急需的專業(yè)技術(shù),、管理和市場營銷人才,，為吸引人才可給予較高的固定薪酬。

4,、對營銷人員則視產(chǎn)品和市場情況而定,。某些產(chǎn)品如機械設(shè)備，市場開發(fā)初期,，出業(yè)績很慢的則考慮給予較高的固定薪酬,，一般的獎金或提成，因為此時小企業(yè)不太容易吸引,、保留優(yōu)秀的營銷人才,。通過較高的固定薪酬，可以吸引并保留優(yōu)秀的營銷人才,。當(dāng)市場逐漸成熟,，業(yè)績穩(wěn)定后，可以采取低底薪,、高提成獎金的形式,。而普通消費品,，若市場開發(fā)難度不是太大，出業(yè)績較快,，則可采用低底薪,、高提成獎金結(jié)構(gòu)。

5,、普通員工薪酬可以采取平均或略低于市場水平,，但可以通過工作多樣化，給予個人充分的發(fā)展空間和機會,，使員工隨企業(yè)快速發(fā)展,。

6、淡化內(nèi)部公平性,，此時期員工職責(zé)分工不會非常清晰,，一個人會做多項工作，在支付能力有限的情況下,，企業(yè)會考慮多種因素確定員工薪酬,，往往會向部分員工傾斜，不必過多考慮內(nèi)部公平性,。

如何設(shè)計有激勵性的薪酬體系,？

建立激勵性的薪酬體系可參考以下幾點：

1.浮動薪酬占據(jù)合適的比例：在強調(diào)激勵性的薪酬策略下，浮動薪酬的占比通常不低于50%,，否則會直接削弱對于員工的激勵作用,；

2.績效獎金可設(shè)立分級制度：設(shè)定績效目標的T0值、T1值乃至T2值,，難度越高的績效目標對應(yīng)力度越大的績效獎金激勵方案,；

3.薪酬待遇的上下浮動調(diào)整：員工當(dāng)年度的績效表現(xiàn)，直接作用于下一年度的薪酬調(diào)整,，表現(xiàn)優(yōu)異者薪酬待遇上浮,，表現(xiàn)欠佳者直接調(diào)低薪酬待遇；（寬帶薪酬模式下更為適用）

如何設(shè)計企業(yè)員工薪酬體系方案,？

　　在現(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)下,，高管通常不是企業(yè)的完全所有者，委托人（股東）和代理人（職業(yè)經(jīng)理人）之間不可避免地存在利益沖突,。因此,，必須在制度上設(shè)計出相應(yīng)的措施來激勵和約束代理人，使他們能夠有效地使用企業(yè)資源為企業(yè)創(chuàng)造長期價值,。為此,，從股東利益最大化角度出發(fā)，使用包括股權(quán),、期權(quán),、增值權(quán)在內(nèi)的長期激勵機制,，便將高管的可能收益和公司的收益聯(lián)系起來，并承擔(dān)一定風(fēng)險,。

　　縮小同級差距　拉大異級差距

　　一項針對104家實施股權(quán)激勵的中國上市公司的研究表明：對于同級別內(nèi)的管理者而言,，持股差異小的組，其凈資產(chǎn)收益率大于差異大的組,。這意味著，在股權(quán)分配時,，同級別管理者間持股數(shù)量越趨同,，實施效果越好。

　　該研究的另一項重要啟示是：對于不同級別間的管理者而言,，持股差異大的組,，其凈資產(chǎn)收益率大于級別間差異小的組；并且,，不同級別管理者間,，持股的差距越大，越有利于企業(yè)績效的提高,。

　　對公平而言,，企業(yè)需要擺平以下幾對關(guān)系：母公司與子公司的關(guān)系。一個是激勵主體的問題,，另一個是激勵目標與企業(yè)目標的關(guān)系問題,；正職與副職的關(guān)系。實施對象是企業(yè)經(jīng)營的主要負責(zé)人,，副職人員不能“按比例”享受待遇,；經(jīng)營者與員工的關(guān)系。加大經(jīng)營者的激勵力度,，拉大經(jīng)營者與員工收入的差距,；成長業(yè)務(wù)與成熟（衰退）業(yè)務(wù)的關(guān)系。對成長業(yè)務(wù)的激勵力度應(yīng)比較強,。

　　搭配平衡

　　從企業(yè)規(guī)模上看,，在中國特定的轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟背景下，對于大型和特大型（國有）企業(yè)來說,，由于規(guī)模很大,，高管的股份只能占很小的比例——這點可以從光明乳業(yè)近期的高管激勵計劃中得到印證——因此股權(quán)激勵的效果不很明顯，宜側(cè)重于包括年薪制在內(nèi)的中短期激勵,。中小型（尤其是民營企業(yè)）則不受此限制,。

　　從行業(yè)性質(zhì)上講，對于壟斷性行業(yè),，由于企業(yè)業(yè)績不能完全反映高管的經(jīng)營水平,，因此也側(cè)重于薪金激勵,。而對于一般競爭性行業(yè)，可以實行多種激勵方式,。

　　而對于成長性好,、有管理效率提升空間的企業(yè)，應(yīng)較多地實行長期（股權(quán)）激勵,，以激勵高管更好的發(fā)展企業(yè),。

　　支付方式的多樣化

　　越來越多的公司正在改變其切蛋糕的手法，即全面薪酬支付方式,。例如：將薪金與績效掛鉤,。許多制造類、建筑類企業(yè)則把獎金與降低成本掛鉤,。更普遍的是,，大多數(shù)的組織正在加大與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的浮動薪酬，傳統(tǒng)固定基本工資的高比重正在下降,。

　　不僅如此,，福利支付方式也在經(jīng)歷著深刻的變革，得到重新審視,。福利方案中的靈活度不斷提高,，正規(guī)的、靈活的福利計劃為數(shù)不多,，但卻日益受到青睞,。

　　實際上，工作方式和業(yè)務(wù)運作特點決定了薪酬支付方式,。出于應(yīng)對日益多樣化的員工隊伍,，日益廣泛的人才市場和既定傳統(tǒng)型福利計劃的成本問題的需要，整個薪酬激勵體系開始越來越靈活而多元,。在代表新經(jīng)濟的高科技行業(yè)中,，傳統(tǒng)的工資支付制度受到了最大的沖擊和調(diào)整。

　　企業(yè)不應(yīng)單獨評價或管理諸如基本工資之類的單一的薪酬構(gòu)成要素,，任何單一形式的現(xiàn)金薪酬設(shè)計非但不完善,，而且還有可能出現(xiàn)誤導(dǎo)。薪酬專業(yè)人士需注重在盡可能大的范圍內(nèi),，評估薪酬結(jié)構(gòu)的競爭力,，以免出現(xiàn)誤導(dǎo)性結(jié)論。

如何設(shè)計技術(shù)人員的薪酬體系,？

設(shè)計技術(shù)人員的薪酬時要考慮幾個方面：

1）技術(shù)人員的崗位特性,；

2）技術(shù)人員的能力差異；

3）技術(shù)人員的業(yè)績表現(xiàn),。因此技術(shù)人員的薪酬結(jié)構(gòu)可以設(shè)定為以下三個基本結(jié)構(gòu)：崗位工資+能力工資+績效工資1,、 崗位工資：體現(xiàn)不同技術(shù)崗位的差異,。同樣是技術(shù)崗位，研發(fā)設(shè)計類的崗位和生產(chǎn)工藝類的崗位,，其崗位價值以及對人員的技能要求肯定是不一樣的,。2、 能力工資：體現(xiàn)同一崗位不同人員能力的差異,。從事某一崗位的應(yīng)屆畢業(yè)生與有著十幾年工作經(jīng)驗的老專家,，對崗位的貢獻肯定是不一樣的。能力工資實行寬帶薪酬,，同一崗位能力不同,，對應(yīng)著寬帶內(nèi)的不同薪檔。3,、 績效工資：體現(xiàn)同一崗位不同人員所做出的具體業(yè)績的差異,?？冃ЧべY同樣實行寬帶薪酬,，其對應(yīng)薪檔由崗位與能力的差異共同決定。當(dāng)然上述基本結(jié)構(gòu)也可以變形為崗位工資+績效工資,，將能力工資部分并入崗位工資或績效工資,。除了上面三個基本結(jié)構(gòu)，針對技術(shù)人員還可以設(shè)置業(yè)績獎金,，獎金根據(jù)技術(shù)人員的研發(fā)或技改項目任務(wù)的難易程度設(shè)定標準,，并根據(jù)完成情況的考核結(jié)果進行核發(fā)。

長租公寓薪酬體系設(shè)計,？

城市總：3萬底薪,，提成 3%，一個月300人入職,。

區(qū)域總：1.5萬底薪,，提成5-8%，一個月50人入職,。

經(jīng)理：5000-8000底薪,，3000績效，提成10-15%,，人員8人

業(yè)務(wù)員：3000底薪,，3000績效，提成50%,。

企業(yè)如何設(shè)計出合理有效的薪酬體系,？

1，獎罰制度2,，績效考核

獎罰制度,，針對員工日常工作和行為的一種措施,，可以保證員工在一個相對穩(wěn)定和平等的工作環(huán)境當(dāng)中。

績效考核,，審核每一個員工的相應(yīng)工作質(zhì)量跟工作完成情況,，規(guī)定時間內(nèi)工作完成的越好，階梯式的績效獎金獎勵,。

如何設(shè)計銷售人員的薪酬制度,？

一般銷售人員薪酬制度是底薪加提成組成的。

一般先設(shè)置好底薪是多少,，然后根據(jù)業(yè)績來設(shè)計提成,。底薪又可以有分檔次，達到多少業(yè)績又有多少底薪和提成不一樣,。

每個行業(yè)都不一樣,，但是提成一定不能封定，這樣業(yè)務(wù)員才有動力去銷售,。

公司哪個部門負責(zé)薪酬體系設(shè)計,？

人常說：老板有兩件事，一是分權(quán),，二是分錢,，由此可見薪酬管理工作的重要性，同時也說明薪酬體系設(shè)計工作是一把手工程,。薪酬體系設(shè)計一般會涉及到薪酬調(diào)研（痛點,、薪酬水平）、人員技能等級評定,、薪酬測算,、社會保險聯(lián)動等工作，具體操作一般是由薪酬管理部門負責(zé),，通常為企業(yè)的人力資源部門或財務(wù)部門,，具體薪酬體系的框架設(shè)計則是由薪酬管理部門負責(zé)人和公司最高層溝通制定。

論述能力薪酬體系的設(shè)計要點,？

基于員工個體能力進行薪酬支付的能力薪酬體系,，在設(shè)計時的要點包括：判斷哪些能力是員工工作的核心能力、如何界定這些能力,、如何評估以及如何將能力與薪酬合理聯(lián)系起來建立合理的體系,。

判斷哪些能力是員工進行工作的核心能力，并進行界定,，只有在這之后才能進行能力評估等一系列流程,，確定核心能力的準確與否，直接關(guān)系整個能力薪酬體系的設(shè)計是否合理。而如何對這些能力進行評估,，則是該薪酬體系進行考核時的標準,，十分重要。只有保證能力與薪酬的聯(lián)系合理,，才能保證整個能力薪酬體系的合理及有效,。

薪酬體系設(shè)計應(yīng)該考慮哪些內(nèi)容？

任何公司最大的優(yōu)勢是有一批可以獨當(dāng)一面的優(yōu)秀人才,，而一套好的薪酬體系是吸引優(yōu)秀人才的前提,，建立薪酬體系應(yīng)參考以下因素：

第一，當(dāng)前社會及行業(yè)的工資標準,。每個地方的工資標準和消費成本是有差異的,，比如北上廣深和四五線城市就有很大的區(qū)別。

第二,，本行業(yè)利潤情況及分配機制,。比如暴利行業(yè)和微利行業(yè)的利潤分配的區(qū)別。

第三,，以業(yè)績標準來分配,。這樣才可以激發(fā)員工的積極性，同時也可以淘汰一批庸才,，讓有能力的員工更有動力,。

第四,，加入股權(quán)激勵機制,，針對優(yōu)秀員工直接分紅激勵，讓公司利益和員工利益進行深入綁定,，一榮俱榮……