創(chuàng)業(yè)公司,，薪酬體系如何設計,？

1,、企業(yè)初創(chuàng)期,，一般規(guī)模較小,，經(jīng)營業(yè)績不穩(wěn)定,，薪酬支付能力有限,。此時期對人才的需求是需要在技術(shù),、營銷等專業(yè)的“能人”,，依靠少數(shù)能人（包括創(chuàng)業(yè)者本人）在行業(yè)立足,、發(fā)展。而對普通員工的需求則是綜合性人才,，什么都會干,，哪里需要去哪里,。

2、根據(jù)80/20原則,，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)要盡可能地對少數(shù)核心優(yōu)秀人才給予足夠的關(guān)注,，對專家級的“能人”要給予高于市場平均水平的薪酬，配合股權(quán)激勵,，住房,、派車、安置家屬等福利措施,，激勵“能人”快速帶動企業(yè)成長發(fā)展,。

3、薪酬結(jié)構(gòu)上可以采用較低的基本工資水平和較高的績效獎金方式,，在確保法定福利的基礎上較少甚至沒有補充福利,。對于急需的專業(yè)技術(shù)、管理和市場營銷人才,，為吸引人才可給予較高的固定薪酬,。

4、對營銷人員則視產(chǎn)品和市場情況而定,。某些產(chǎn)品如機械設備,，市場開發(fā)初期，出業(yè)績很慢的則考慮給予較高的固定薪酬,，一般的獎金或提成,，因為此時小企業(yè)不太容易吸引、保留優(yōu)秀的營銷人才,。通過較高的固定薪酬,，可以吸引并保留優(yōu)秀的營銷人才。當市場逐漸成熟,，業(yè)績穩(wěn)定后,，可以采取低底薪、高提成獎金的形式,。而普通消費品,，若市場開發(fā)難度不是太大,，出業(yè)績較快,，則可采用低底薪、高提成獎金結(jié)構(gòu),。

5,、普通員工薪酬可以采取平均或略低于市場水平，但可以通過工作多樣化,，給予個人充分的發(fā)展空間和機會,，使員工隨企業(yè)快速發(fā)展,。

6、淡化內(nèi)部公平性,，此時期員工職責分工不會非常清晰,，一個人會做多項工作，在支付能力有限的情況下,，企業(yè)會考慮多種因素確定員工薪酬,，往往會向部分員工傾斜，不必過多考慮內(nèi)部公平性,。

如何設計有激勵性的薪酬體系,？

建立激勵性的薪酬體系可參考以下幾點：

1.浮動薪酬占據(jù)合適的比例：在強調(diào)激勵性的薪酬策略下，浮動薪酬的占比通常不低于50%,，否則會直接削弱對于員工的激勵作用,；

2.績效獎金可設立分級制度：設定績效目標的T0值、T1值乃至T2值,，難度越高的績效目標對應力度越大的績效獎金激勵方案,；

3.薪酬待遇的上下浮動調(diào)整：員工當年度的績效表現(xiàn)，直接作用于下一年度的薪酬調(diào)整,，表現(xiàn)優(yōu)異者薪酬待遇上浮,，表現(xiàn)欠佳者直接調(diào)低薪酬待遇；（寬帶薪酬模式下更為適用）

如何設計企業(yè)員工薪酬體系方案,？

　　在現(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)下,，高管通常不是企業(yè)的完全所有者，委托人（股東）和代理人（職業(yè)經(jīng)理人）之間不可避免地存在利益沖突,。因此,，必須在制度上設計出相應的措施來激勵和約束代理人，使他們能夠有效地使用企業(yè)資源為企業(yè)創(chuàng)造長期價值,。為此,，從股東利益最大化角度出發(fā)，使用包括股權(quán),、期權(quán),、增值權(quán)在內(nèi)的長期激勵機制，便將高管的可能收益和公司的收益聯(lián)系起來,，并承擔一定風險,。

　　縮小同級差距　拉大異級差距

　　一項針對104家實施股權(quán)激勵的中國上市公司的研究表明：對于同級別內(nèi)的管理者而言，持股差異小的組,，其凈資產(chǎn)收益率大于差異大的組,。這意味著，在股權(quán)分配時,，同級別管理者間持股數(shù)量越趨同,，實施效果越好,。

　　該研究的另一項重要啟示是：對于不同級別間的管理者而言，持股差異大的組,，其凈資產(chǎn)收益率大于級別間差異小的組,；并且，不同級別管理者間,，持股的差距越大,，越有利于企業(yè)績效的提高。

　　對公平而言,，企業(yè)需要擺平以下幾對關(guān)系：母公司與子公司的關(guān)系,。一個是激勵主體的問題，另一個是激勵目標與企業(yè)目標的關(guān)系問題,；正職與副職的關(guān)系,。實施對象是企業(yè)經(jīng)營的主要負責人，副職人員不能“按比例”享受待遇,；經(jīng)營者與員工的關(guān)系,。加大經(jīng)營者的激勵力度，拉大經(jīng)營者與員工收入的差距,；成長業(yè)務與成熟（衰退）業(yè)務的關(guān)系,。對成長業(yè)務的激勵力度應比較強。

　　搭配平衡

　　從企業(yè)規(guī)模上看,，在中國特定的轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟背景下,，對于大型和特大型（國有）企業(yè)來說，由于規(guī)模很大,，高管的股份只能占很小的比例——這點可以從光明乳業(yè)近期的高管激勵計劃中得到印證——因此股權(quán)激勵的效果不很明顯,，宜側(cè)重于包括年薪制在內(nèi)的中短期激勵。中小型（尤其是民營企業(yè)）則不受此限制,。

　　從行業(yè)性質(zhì)上講,，對于壟斷性行業(yè)，由于企業(yè)業(yè)績不能完全反映高管的經(jīng)營水平,，因此也側(cè)重于薪金激勵,。而對于一般競爭性行業(yè)，可以實行多種激勵方式,。

　　而對于成長性好,、有管理效率提升空間的企業(yè)，應較多地實行長期（股權(quán)）激勵,，以激勵高管更好的發(fā)展企業(yè),。

　　支付方式的多樣化

　　越來越多的公司正在改變其切蛋糕的手法,，即全面薪酬支付方式,。例如：將薪金與績效掛鉤,。許多制造類、建筑類企業(yè)則把獎金與降低成本掛鉤,。更普遍的是,，大多數(shù)的組織正在加大與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的浮動薪酬，傳統(tǒng)固定基本工資的高比重正在下降,。

　　不僅如此,，福利支付方式也在經(jīng)歷著深刻的變革，得到重新審視,。福利方案中的靈活度不斷提高,，正規(guī)的、靈活的福利計劃為數(shù)不多,，但卻日益受到青睞,。

　　實際上，工作方式和業(yè)務運作特點決定了薪酬支付方式,。出于應對日益多樣化的員工隊伍,，日益廣泛的人才市場和既定傳統(tǒng)型福利計劃的成本問題的需要，整個薪酬激勵體系開始越來越靈活而多元,。在代表新經(jīng)濟的高科技行業(yè)中,，傳統(tǒng)的工資支付制度受到了最大的沖擊和調(diào)整。

　　企業(yè)不應單獨評價或管理諸如基本工資之類的單一的薪酬構(gòu)成要素,，任何單一形式的現(xiàn)金薪酬設計非但不完善,，而且還有可能出現(xiàn)誤導。薪酬專業(yè)人士需注重在盡可能大的范圍內(nèi),，評估薪酬結(jié)構(gòu)的競爭力,，以免出現(xiàn)誤導性結(jié)論。

如何設計技術(shù)人員的薪酬體系,？

設計技術(shù)人員的薪酬時要考慮幾個方面：

1）技術(shù)人員的崗位特性,；

2）技術(shù)人員的能力差異；

3）技術(shù)人員的業(yè)績表現(xiàn),。因此技術(shù)人員的薪酬結(jié)構(gòu)可以設定為以下三個基本結(jié)構(gòu)：崗位工資+能力工資+績效工資1,、 崗位工資：體現(xiàn)不同技術(shù)崗位的差異。同樣是技術(shù)崗位,，研發(fā)設計類的崗位和生產(chǎn)工藝類的崗位,，其崗位價值以及對人員的技能要求肯定是不一樣的。2,、 能力工資：體現(xiàn)同一崗位不同人員能力的差異,。從事某一崗位的應屆畢業(yè)生與有著十幾年工作經(jīng)驗的老專家，對崗位的貢獻肯定是不一樣的。能力工資實行寬帶薪酬,，同一崗位能力不同,，對應著寬帶內(nèi)的不同薪檔。3,、 績效工資：體現(xiàn)同一崗位不同人員所做出的具體業(yè)績的差異,。績效工資同樣實行寬帶薪酬,，其對應薪檔由崗位與能力的差異共同決定,。當然上述基本結(jié)構(gòu)也可以變形為崗位工資+績效工資，將能力工資部分并入崗位工資或績效工資,。除了上面三個基本結(jié)構(gòu),，針對技術(shù)人員還可以設置業(yè)績獎金，獎金根據(jù)技術(shù)人員的研發(fā)或技改項目任務的難易程度設定標準,，并根據(jù)完成情況的考核結(jié)果進行核發(fā),。

長租公寓薪酬體系設計？

城市總：3萬底薪,，提成 3%,，一個月300人入職。

區(qū)域總：1.5萬底薪,，提成5-8%,，一個月50人入職。

經(jīng)理：5000-8000底薪,，3000績效,，提成10-15%，人員8人

業(yè)務員：3000底薪,，3000績效,，提成50%。

企業(yè)如何設計出合理有效的薪酬體系,？

1,，獎罰制度2，績效考核

獎罰制度,，針對員工日常工作和行為的一種措施,，可以保證員工在一個相對穩(wěn)定和平等的工作環(huán)境當中。

績效考核,，審核每一個員工的相應工作質(zhì)量跟工作完成情況,，規(guī)定時間內(nèi)工作完成的越好，階梯式的績效獎金獎勵,。

如何設計銷售人員的薪酬制度,？

一般銷售人員薪酬制度是底薪加提成組成的。

一般先設置好底薪是多少，然后根據(jù)業(yè)績來設計提成,。底薪又可以有分檔次,，達到多少業(yè)績又有多少底薪和提成不一樣。

每個行業(yè)都不一樣,，但是提成一定不能封定,，這樣業(yè)務員才有動力去銷售,。

公司哪個部門負責薪酬體系設計,？

人常說：老板有兩件事，一是分權(quán),，二是分錢,，由此可見薪酬管理工作的重要性，同時也說明薪酬體系設計工作是一把手工程,。薪酬體系設計一般會涉及到薪酬調(diào)研（痛點,、薪酬水平）、人員技能等級評定,、薪酬測算,、社會保險聯(lián)動等工作，具體操作一般是由薪酬管理部門負責,，通常為企業(yè)的人力資源部門或財務部門,，具體薪酬體系的框架設計則是由薪酬管理部門負責人和公司最高層溝通制定。

論述能力薪酬體系的設計要點,？

基于員工個體能力進行薪酬支付的能力薪酬體系,，在設計時的要點包括：判斷哪些能力是員工工作的核心能力、如何界定這些能力,、如何評估以及如何將能力與薪酬合理聯(lián)系起來建立合理的體系,。

判斷哪些能力是員工進行工作的核心能力，并進行界定,，只有在這之后才能進行能力評估等一系列流程,，確定核心能力的準確與否，直接關(guān)系整個能力薪酬體系的設計是否合理,。而如何對這些能力進行評估,，則是該薪酬體系進行考核時的標準，十分重要,。只有保證能力與薪酬的聯(lián)系合理,，才能保證整個能力薪酬體系的合理及有效。

薪酬體系設計應該考慮哪些內(nèi)容,？

任何公司最大的優(yōu)勢是有一批可以獨當一面的優(yōu)秀人才,，而一套好的薪酬體系是吸引優(yōu)秀人才的前提，建立薪酬體系應參考以下因素：

第一，當前社會及行業(yè)的工資標準,。每個地方的工資標準和消費成本是有差異的,，比如北上廣深和四五線城市就有很大的區(qū)別。

第二,，本行業(yè)利潤情況及分配機制,。比如暴利行業(yè)和微利行業(yè)的利潤分配的區(qū)別。

第三,，以業(yè)績標準來分配,。這樣才可以激發(fā)員工的積極性，同時也可以淘汰一批庸才,，讓有能力的員工更有動力,。

第四，加入股權(quán)激勵機制,，針對優(yōu)秀員工直接分紅激勵,，讓公司利益和員工利益進行深入綁定，一榮俱榮……