目標任務(wù)分解的原則,？

1,、 目標分解應(yīng)按整分合原則進行,。也就是將總體目標分解為不同層次,、不同部門的分目標,，各個分目標的綜合又體現(xiàn)總體目標,，并保證總體目標的實現(xiàn)。

目標分解

2,、 分目標要保持與總體目標方向一致,，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標的實現(xiàn),。

3,、 目標分解中，要注意到各分目標所需要的條件及其限制因素,，如人力,、物力、財力和協(xié)作條件,、技術(shù)保障等,。

4,、 各分目標之間在內(nèi)容與時間上要協(xié)調(diào)、平衡,，并同步的發(fā)展,，不影響總體目標的實現(xiàn)。

5,、 各分目標的表達也要簡明,、扼要、明確,，有具體的目標值和完成時限要求,。

銷售目標日分解公式？

① 每天成交總額=每天產(chǎn)品客單價x單群人數(shù)x付費轉(zhuǎn)化率x30（一個月成交30次）

② 每周成交總額=每周產(chǎn)品客單價x單群人數(shù)x付費轉(zhuǎn)化率x4（一個月成交4次）

③ 每月成交總額=每月產(chǎn)品客單價x單群人數(shù)x付費轉(zhuǎn)化率（一個月成交1次）

如何做好銷售任務(wù)分解,？

針對上述問題,，為了更加針對性地實現(xiàn)銷售目標，筆者結(jié)合多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗,，將銷售任務(wù)的分解動作要領(lǐng)闡述如下,。

第一步：依據(jù)營銷戰(zhàn)略定位確定銷售任務(wù)結(jié)構(gòu)

銷售領(lǐng)域始終有兩個核心主題，一個是市場擴張所需要的銷售規(guī)模,，二是要有利潤足以支撐企業(yè)持續(xù)擴張的管理成本,。這兩個主題始終糾纏在一起，不同時期是有不同需求的,。若企業(yè)處于高速增長期,，則規(guī)模的擴張是主要的，若處于成熟競爭期,，則利潤的獲取是主要的,，銷售任務(wù)的制定就要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要進行針對性的銷售結(jié)構(gòu)調(diào)整，調(diào)整的重要指標有如下兩點,。

銷售品項要有比例性規(guī)劃,。品項的調(diào)整是要根據(jù)產(chǎn)品的戰(zhàn)斗機型產(chǎn)品、規(guī)模型產(chǎn)品,、利潤型產(chǎn)品,、形象型產(chǎn)品分類，要通過產(chǎn)品組合的方式形成具體的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)套餐,。既保障銷售的規(guī)模,，又保證企業(yè)的利潤空間，不至于成為“搬運工”的尷尬局面,。

銷售區(qū)域要有針對性,。該指標主要考慮的是因市場占有率和質(zhì)地容量的差異，企業(yè)在不同的區(qū)域面臨著不同的市場狀況,，為了強調(diào)企業(yè)資源配置的精準性和有效性,，要結(jié)合市場的質(zhì)地分配不同的銷售任務(wù),。

第二步：當月銷售任務(wù)指標計劃值的確定

銷售任務(wù)往往都是根據(jù)企業(yè)年度營銷預(yù)算規(guī)劃來的，但在具體執(zhí)行的過程中,，企業(yè)計劃中心若要下達銷售計劃,，除了月度指標計劃外，還將不得不考慮另外3個因素,。其一,，近3年內(nèi)歷史同期的銷售數(shù)據(jù)；其二,，行業(yè)的年度增長率,；其三，同行業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)的增長速度,。綜合這4個因素,，銷售計劃中心要形成一個客觀的評價，最終在月末形成一個初步的銷售計劃指標,。參考工具如表1所示,。

通過這些系數(shù)指標的對比分析，銷售計劃部在每個月末都要將該值確定,，當然參考系數(shù)部分要根據(jù)企業(yè)實際情況和行業(yè)特點作為參考,，及時調(diào)整，然后進行下一步操作,。

第三步：銷售計劃的下達和認同

前面已經(jīng)提到,，銷售計劃絕非是由上而下單線的下達，而是先由上而下下發(fā)到銷售單位,，接著由下而上意見反饋,。此時有3個要點需要注意。

第一,，下屬大都會拼命反映任務(wù)量高,，此時領(lǐng)導(dǎo)要懂得權(quán)衡利弊，客觀分析,。

第二,，銷售計劃溝通過程中上司要同銷售人員仔細溝通,，協(xié)助他們分析市場現(xiàn)狀和客戶狀況,，共同擬定可以完成的銷售任務(wù)值。

第三,，要讓銷售人員簽署“軍令狀”,，切忌采用口頭承諾的形式。讓業(yè)務(wù)人員對銷售任務(wù)進行背書,。

雙方確認銷售任務(wù)后,，該任務(wù)是通過業(yè)務(wù)人員和銷售經(jīng)理共同商議后決定的,，因此在執(zhí)行的過程中有很強的針對性和指導(dǎo)意義，保證了數(shù)字的客觀和可執(zhí)行性,。

第四步：銷售任務(wù)正式下達

銷售任務(wù)經(jīng)由上而下,，再由下而上兩個流程，彼此都確認后,，形成正式銷售計劃指標下發(fā)到銷售單位,。需要注意的是，在銷售任務(wù)分解的過程中,，產(chǎn)品品項要求盡量要分解到業(yè)務(wù)員身上,，保證銷售目標的清晰。另外,，有兩個要點需要銷售經(jīng)理注意,。一是銷售任務(wù)要分解到人，二是銷售任務(wù)要分解到區(qū)域中每一個終端點,。當然倘若公司有電子系統(tǒng)支撐,，也可以將品項任務(wù)分解到每一個終端零售網(wǎng)點中去，若無該系統(tǒng)支撐,，則至少區(qū)域的核心店要做有明確的品項指標要求,。

第五步：銷售費用的明確和資源的支持

銷售任務(wù)分解的同時，緊隨其后需要解決的是與該銷售任務(wù)相對應(yīng)的銷售費用,。很多企業(yè)眼光緊盯在銷售指標或銷售額上,，忽視銷售費用任務(wù)的下達，該指標倘若不明確,，容易造成3個不利影響：首先,，為了完成銷售額指標，而不得不投入大量的市場費用支撐,，使得公司利潤下降,；其次，銷售費可能控制較為死板,，單純和銷量掛鉤,，這樣極易造成該培育的市場沒有培育，該投入建設(shè)的市場得不到正常的發(fā)展機會,，造成區(qū)域市場的疲軟乏力,；最后，因該部分費用由業(yè)務(wù)員掌控,，造成不花白不花的結(jié)果,，使得銷售費用重復(fù)性的投入，未能發(fā)揮最大的價值。為了解決這3個問題,，筆者建議企業(yè)在銷售任務(wù)下達的同時,，也要將費用指標下達，并通知業(yè)務(wù)人員,，不宜采用單純的銷售比例配額的方式,。公司銷售總部和區(qū)域分公司之間，區(qū)域公司與業(yè)務(wù)員之間要有二級費用指標利用申請,、批復(fù),、核查的管控機制。這樣將能保證企業(yè)的銷售費用投入點精準,，以最少的投入產(chǎn)生最大的效益,。

第六步：建立過程數(shù)據(jù)跟蹤和業(yè)務(wù)員述職督導(dǎo)機制

任務(wù)分解是整個銷售環(huán)節(jié)的一個關(guān)鍵點，要想使該關(guān)鍵點發(fā)揮應(yīng)有的作用,，不能只是采用月初下達任務(wù),，月末以結(jié)果評價的簡單管理方式，市場的機會只有一次,，因此,，筆者建議要確保分解后的銷售任務(wù)能有效落地，在過程中的督導(dǎo)和把控也是至關(guān)重要的兩個環(huán)節(jié),。督導(dǎo)是為了指導(dǎo)下屬按照工作計劃實施,，對于有困難或者意料外的事情要及時聽取下屬匯報并給予指導(dǎo)性意見，協(xié)助其完成已經(jīng)下達了的銷售任務(wù),。在此過程中有兩個重要控制機制,，一是業(yè)務(wù)員的日常行為管控機制，二是周例會的業(yè)務(wù)員述職和經(jīng)理點評指導(dǎo)機制,。業(yè)務(wù)人員日常行為管控機制包含業(yè)務(wù)人員的日計劃,、日行程安排、日費用支出,、日客戶拜訪,、拜訪客戶信息反饋的機制和流程。周例會述職和經(jīng)理點評指導(dǎo)既是為督促業(yè)務(wù)員努力拼搏,，也為了實現(xiàn)團隊共同成長的理念,，如遇到問題，在團隊的協(xié)助下,，解決問題,，共同成長。

第七步：月末總結(jié)考核,，績效激勵

對于銷售人員來說月末是關(guān)口,，月末時，有的焦慮異常,，扼腕嘆息,；有的意氣風(fēng)發(fā)，盆滿缽溢,，往往是冰火兩重天,。因此，有效地制定切實可行的激勵政策和懲罰措施都是很有必要的,，制定這個“游戲規(guī)則”,，那么獎罰將有理有據(jù)，實現(xiàn)管理上公平,，但更重要的是事實上的激勵,，優(yōu)秀者更優(yōu)秀，落后者得以督促提升,。

上述銷售任務(wù)下達的七步曲,，完成了由銷售預(yù)測分析到銷售任務(wù)分解直至過程監(jiān)控督導(dǎo)和最終的任務(wù)考核的整個流程環(huán)節(jié)。當然,，銷售任務(wù)分解不過是整個銷售管控機制的一個重要環(huán)節(jié),，針對營銷管控體系而言，仍有很多問題需要考慮,。

如何把一個大的銷售任務(wù)分解成小目標,？

我國有句古語，說“不積小流,，無以成江河,；不積跬步，無以至千里”,。這句話對于實現(xiàn)長遠的目標而言,，有非常值得借鑒的意義。通常來講,，長遠的目標過大,，在實現(xiàn)過程中，如果把大目標分解成若干個具體的小目標,，然后不斷地去實現(xiàn)小目標,，那么最終的大目標也就可以實現(xiàn)了。如果心里總是想著大目標,，眼睛總是盯著大目標,，長時間下來，就會使你感到很疲倦,，繼而產(chǎn)生懈怠心理,，甚至可能會認為沒有成功的希望而放棄自己的追求,。如果能將一個大目標分解成很多個具體的小目標，分階段地逐一實現(xiàn),，你就可以嘗到成功的喜悅,，繼而產(chǎn)生更大的動力去實現(xiàn)下一階段的目標。

火箭飛向月球需要一定的速度,?？茖W(xué)家們經(jīng)過精密的計算得出結(jié)論：火箭的自重至少要達到100萬噸，才能達到需要的速度,。而如此笨重的龐然大物無論如何也是無法飛上天空的,。因此，在很長一段時間里,，科學(xué)界都一致認為：火箭根本不可能被送上月球,。

直到有人提出“分級火箭”的思路，問題才逐步得到解決,。將火箭分成若干級,，當?shù)谝患墝⑵渌壦统龃髿鈱訒r便自行脫落以減輕重量，這樣火箭的其他部分就能輕松地逼近月球了,。

對目標而言,，如果學(xué)會把目標分解開來，化整為零,，變成一個個容易實現(xiàn)的小目標,，然后逐步實現(xiàn)，不失為一個實現(xiàn)終極目標的有效方法,。所以,，你不妨把你猶如大火箭似的宏大目標進行有效地分解，分段分時實現(xiàn),，不是容易得多嗎?不能一飛沖天就循序漸進,。很多時候，我們之所以感到困難不可逾越,，成功無法企及,，正是因為覺得目標離自己太過遙遠而產(chǎn)生畏懼感。

積土成山,，積沙成塔,，積水成淵，積小勝為大勝,，積小目標為大目標!一個熱氣球探險專家計劃從倫敦飛往巴黎,。他對自己此次航空計劃做了以下的分解。第一,，希望自己能順利地抵達巴黎,。第二,，能在法國著陸就很不錯了。第三,，其實只要不掉到英吉利海峽里,，就心滿意足了。

其實,，成功人士永遠都有一個明確的長遠目標，為了更好地實現(xiàn)它,，他們會把長遠目標分解成階段性的短期目標,，然后非常詳細地規(guī)劃自己的行動，把目標做成詳細的計劃,。如果將最后的終極目標分解成具體的小目標,，逐一實現(xiàn)，你將可以嘗到成功的喜悅,。

1984年,，在東京國際馬拉松邀請賽上，一位名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意料地奪得了冠軍,。當記者問他取勝的法寶時,，他只說了“憑智慧戰(zhàn)勝對手”這么一句話。

兩年后,，在意大利國際馬拉松邀請賽上,，山田本一又一次奪冠。這次記者請他談經(jīng)驗,，他又用了相同的一句話回答記者,。許多人對此迷惑不解。

10年后,，山田本一在自傳中解開了這個謎,。他說：“每次比賽前，我都要乘車把比賽的線路仔細看一遍,，并畫下沿途中比較醒目的標志,，比如第一個標志是銀行，第二個標志是紅房子……這樣一直畫到賽程終點,。比賽開始后,，我先以百米沖刺的速度奮力向第一個目標沖去，等到達第一個目標后,，我又以同樣的速度向第二個目標沖去,。四十多公里的賽程，就被我分成這么幾個小目標輕松完成了,。最初,，我并不懂這個道理,，我把目標定在40公里外的終點線上，結(jié)果我跑到十幾公里就疲憊不堪了,，我被前面那段遙遠的路程給嚇倒了,。”

有些人常妄想自己能一步登天,，常做白日夢,，想一夕成名，一下子便成為一個億萬富翁,。實際上,，這是不可能的!一是由于你的能力不夠，二是由于成功必須經(jīng)過長久磨煉,。因此,，真正的成功者善于化整為零，從大處著眼,，從小處著手,。

許多人做事之所以會半途而廢，并不是因為難度高,，而是因為他認為現(xiàn)實距離夢想太遠,，正是這種心理上的因素導(dǎo)致了失敗。若把長距離分解成若干個短距離,，逐一跨越它,，就會輕松許多，而目標具體化可以讓你清楚當前該做什么,，怎樣才能做得更好,。

有人說，我長大以后要做一個偉人,，這個目標太不具體了,。就像我們小時候?qū)懽魑模}目是將來長大做什么,，有的同學(xué)說：“我長大了要做總統(tǒng),。”這個目標就有點太不具體了,，太籠統(tǒng)了,。目標必須具體，比如你想把英文學(xué)好,，那么你就訂一個目標,，比如每天一定要背十個單詞、一篇文章,，要求自己在一年之內(nèi)能看懂英文書報,，由于你定的目標很具體,，并能按部就班去做，目標就容易達到,。

山田是一位擁有出色業(yè)績的推銷員,，可是他一直都希望能躋身公司業(yè)績排行榜的前幾名。不過這只是他的一個愿望,，一直放在心里,，并沒有真正去爭取過。直到三年后的某天,，他讀到了一句話：“如果讓愿望更加明確,，就會有實現(xiàn)的一天?！?/p>

于是,，他當晚就開始設(shè)定自己期望的總業(yè)績,，然后再逐漸增加,，這里提高5％，那里提高10％,，結(jié)果顧客增加了20％,，甚至更多。這激發(fā)了山田的斗志,，從此他不論什么情況,、什么交易，都會設(shè)立一個明確的數(shù)字作為目標,，并總能在一兩個月內(nèi)完成,。

“我覺得，目標越是明確,，越感到自己對達到目標有股強烈的自信與決心,。”山田說,。他的計劃里還包括想得到的地位,、想得到的收入、想具有的能力等,。然后,，他把所有的客戶拜訪資料都記錄得十分詳盡，并且在相關(guān)的業(yè)界知識方面努力累積,。終于在第一年的年末,，山田的業(yè)績創(chuàng)造了空前的記錄，提升了好幾個百分點,。

山田自己得出了一個結(jié)論：“以前,，我不是不曾考慮過要擴展業(yè)績,、提升自己的工作成就。但是因為我從來只是想想而已,，沒有付諸行動,，當然所有的愿望都落空了。自從我明確設(shè)立了目標,，以及為了確實實現(xiàn)目標而設(shè)定具體的數(shù)字和期限后,，我才真正感覺到一股強大的動力正在鞭策我去達成它?！?/p>

在日常生活,、工作中，我們都會有自己長遠的目標,，而長遠目標實現(xiàn)的關(guān)鍵在于把長遠目標進行分解,，將其細小化、具體化,。

年度銷售計劃如何進行目標分解(2),？

要做好年度銷售計劃和目標分解，主要應(yīng)圍繞三方面進行工作,，基本就可以達到科學(xué),、合理、有效,。

第一方面：銷售計劃與目標分解制度 A,、年度計劃編制 第一步：首先當然是確定年度銷售目標。

主要包含以下指標：銷售量（銷售額）,、利潤目標,、新產(chǎn)品銷售目標、銷售商數(shù)量,、有效零售網(wǎng)點數(shù),、銷售單位成本、有效市場定價,、應(yīng)收款規(guī)模等,。

所用到的方法主要有是目標倒推論證法，如：是否擁有達到這個增加值的資源,、未來一年內(nèi)公司資源的變化情況,、是否具備應(yīng)對上述變化的能力和切實可行的舉措，這些方面論證越詳細,，目標離實現(xiàn)就越近,。

年度目標的描述：結(jié)合上述各指標進行描述，如，上年度銷售實際完成值匯總,、年度差異,、年度銷售目標論證、結(jié)論,。

年度主要銷售目標舉例： 銷售額目標：年度,、季度、月度目標應(yīng)依據(jù)上一年,、上季度,、上月度具體制定，以數(shù)字體現(xiàn),；把年度目標分解到季度,，落實到銷售部門、將部門任務(wù)落實到區(qū)域和每一個業(yè)務(wù)人員,。

利潤目標：企業(yè)預(yù)計全年實現(xiàn)的利潤,、將利潤具體分配到銷售部門，制定部門利潤完成情況表,。

新產(chǎn)品銷售目標：對新產(chǎn)品制定預(yù)計銷售目標,、新產(chǎn)品銷售目標對照上一年度新產(chǎn)品實際銷售情況制定。

第二步：計劃編制依據(jù) 企業(yè)上一年度銷售數(shù)據(jù),、企業(yè)上一年度廣告投入和銷售額增長之間的關(guān)系,、企業(yè)銷售機構(gòu)數(shù)和銷售人員數(shù)量,、企業(yè)上一年度各部門銷售實際完成率,。

新產(chǎn)品銷售計劃編制依據(jù)：上一年度新產(chǎn)品的銷售情況新產(chǎn)品的廣告費用和投放區(qū)域、新產(chǎn)品的消費群數(shù)量,、上市時間,。

第三步：銷售計劃編制程序。

按照上一年的銷售費用實際情況進行編制,、新產(chǎn)品按照利潤率倒推,、部門銷售費用按照上一年實際發(fā)生額和本年度銷售目標額的比率制定。

銷售計劃和費用控制：每月進行銷售計劃的完成情況制作報表,、每個季度進行分析和調(diào)整,，每半年進行一次總結(jié)、對重點經(jīng)銷商和零售商進行跟蹤和支持,，每月統(tǒng)計銷售數(shù)據(jù),、每月對銷售費用進行一次匯總報表，以便總體控制,。

銷售任務(wù)分解四種方法,？

1、一是為戰(zhàn)略目標服務(wù),，我們整個的任務(wù)分解以及激勵原則,，必須站在經(jīng)營者和管理者的角度,，為公司的戰(zhàn)略目標服務(wù)。

2,、二是合理的數(shù)據(jù)參考,，這一點非常的重要，許多經(jīng)銷商經(jīng)常犯的一個錯誤,，就是制定和分解任務(wù)的時候,，從感性的角度出發(fā)，理性會少一些,。我們在制定和分解任務(wù)的時候,，必須要有合理的數(shù)據(jù)參考，才能讓員工從心里去接受,。

3,、三是結(jié)合人性合理分解，什么叫結(jié)合人性呢,？就是我們在任務(wù)分解的時候,，首先要制定一個讓員工踮起腳能夠夠得著的基礎(chǔ)目標，在此基礎(chǔ)上,，再制定相應(yīng)的挑戰(zhàn)和沖刺目標,，并配合相應(yīng)的激勵措施。

3,、四是獎罰結(jié)合原則,，如果只有獎沒有罰，那么對于員工來說,，就失去了完成目標的動力,。只有獎罰結(jié)合，才能促使員工拼盡全力去沖刺

目標分解的方法和步驟,？

第一步：主管向下屬說明團隊和自身的工作目標,。

比如市場部的銷售額指標是2千萬。經(jīng)理就要開會解釋為什么下達2千萬的任務(wù),，為什么要給每人分600萬,，要將這些情況向下屬做一些說明。

第二步：下屬草擬自己的工作目標,，并與主管一起討論,。

下屬要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意見，提出問題和看法,，大家一起研究,。比如有人覺得600萬的任務(wù)在北京地區(qū)容易完成，但在西北和東北困難比較大。

第三步：確定工作目標協(xié)議,。

經(jīng)過反復(fù)協(xié)調(diào),，對任務(wù)達成一致。經(jīng)過研究,，北京調(diào)整為800萬,，東北和西北為500萬。

第四步：明確目標考核標準,。

最后要明確規(guī)定考核標準,，以便督促目標任務(wù)的順利完成。比如到年終,，按規(guī)定期限從現(xiàn)在起到12月31號24點止,，你必須完成這么多的任務(wù)，中間可能還要進行一次考核,。

目標分解和責(zé)任如何劃分,？

目標分解就是把整體目標分解成它的各個組成部分,是綜合-分析-綜合的科學(xué)思維方法在目標管理中的具體運用.目標分解不是目的,而是為了更好地保證整體目標實現(xiàn)的手段.如同一部機器（整體）,只有把組成它的零部件分解開來,才能分析、研究它的各零,、部件的相互關(guān)系及其結(jié)構(gòu),才能把機器設(shè)計和創(chuàng)造出來,機器才具有人類所需要的特定功能.同樣,對整體目標也必須實現(xiàn),才有可能實施目標管理.因此,目標人分解對于開展管理活動來說,是極為重要的.

由于目標是相對于一定管理組織系統(tǒng)而言的,因而它也與管理組織系統(tǒng)一樣,具有明確的邊界,、層次性,所以目標分解要運用系統(tǒng)科學(xué)方法,考慮到組織權(quán)責(zé)和時空變化的影響,從而通過目標分解與綜合,建立起科學(xué)的目標本系統(tǒng).

目標分解有兩種基本形式：按空間關(guān)系分解和按時間關(guān)系分解.

（一）按空間關(guān)系分解.這是一種按管理組織系統(tǒng)的權(quán)責(zé)關(guān)系分解目標的方法.其作用是：逐級分解和落實目標責(zé)任（含權(quán)力）；動員廣大群眾參加管理.從而使整體目標按照管理組織系統(tǒng)的層次結(jié)構(gòu),達到從上至下層次具體,、層層落實,、從下到上層層只證的目的.由于管理組織系統(tǒng)是縱橫交紀念品的主體網(wǎng)絡(luò),所以目標分解又有縱向分解和橫向分解兩種型式.

營銷目標和銷售目標的區(qū)別？

營銷就是讓推銷成為多余,，（大師德魯克語）,；著眼于客戶需求，以長遠目標規(guī)劃企業(yè)的銷售,；營銷,，簡單的說,，就是滿足客戶需求,，同時達成企業(yè)目標。同時,，市場營銷是企業(yè)通過交換 ,，滿足自身需求的過程。

銷售和銷售管理的思維主要是從現(xiàn)有問題出發(fā),，進行提升,、找到新的或者沒被發(fā)現(xiàn)的突破口，主要的思維方式是從下而上,。

銷售目標和利潤目標的區(qū)別,？

　　銷售目標和利潤目標是2個概念的東西，本身定義上就有區(qū)別。

　　舉個例子就很好理解了,，銷售講的是你把產(chǎn)品銷售出去,，你可以通過打折促銷、滿金額立減等方式,，在銷售的過程當中你的成本是不變的,，而你的利潤是比原價銷售要減少的。

　　在銷售的過程當中部門要求你完成多少的營業(yè)額,，這是你的銷售目標,。而整個公司的銷售方案出臺是要多方面的考慮的，比如利潤就是其中一項,。利潤目標是整個公司的任務(wù),，而不是個人和哪個部門。

　　也就是說公司定了利潤目標,，制定方案,，再下來就是銷售制定目標。