目標(biāo)任務(wù)分解的原則,？

1,、 目標(biāo)分解應(yīng)按整分合原則進(jìn)行。也就是將總體目標(biāo)分解為不同層次,、不同部門的分目標(biāo),，各個(gè)分目標(biāo)的綜合又體現(xiàn)總體目標(biāo),，并保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),。

目標(biāo)分解

2、 分目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方向一致,，內(nèi)容上下貫通,，保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3,、 目標(biāo)分解中,，要注意到各分目標(biāo)所需要的條件及其限制因素，如人力,、物力,、財(cái)力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等,。

4,、 各分目標(biāo)之間在內(nèi)容與時(shí)間上要協(xié)調(diào)、平衡,，并同步的發(fā)展,，不影響總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

5,、 各分目標(biāo)的表達(dá)也要簡(jiǎn)明,、扼要、明確,，有具體的目標(biāo)值和完成時(shí)限要求,。

銷售目標(biāo)日分解公式？

① 每天成交總額=每天產(chǎn)品客單價(jià)x單群人數(shù)x付費(fèi)轉(zhuǎn)化率x30（一個(gè)月成交30次）

② 每周成交總額=每周產(chǎn)品客單價(jià)x單群人數(shù)x付費(fèi)轉(zhuǎn)化率x4（一個(gè)月成交4次）

③ 每月成交總額=每月產(chǎn)品客單價(jià)x單群人數(shù)x付費(fèi)轉(zhuǎn)化率（一個(gè)月成交1次）

如何做好銷售任務(wù)分解,？

針對(duì)上述問(wèn)題,，為了更加針對(duì)性地實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)，筆者結(jié)合多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn),，將銷售任務(wù)的分解動(dòng)作要領(lǐng)闡述如下,。

第一步：依據(jù)營(yíng)銷戰(zhàn)略定位確定銷售任務(wù)結(jié)構(gòu)

銷售領(lǐng)域始終有兩個(gè)核心主題，一個(gè)是市場(chǎng)擴(kuò)張所需要的銷售規(guī)模,，二是要有利潤(rùn)足以支撐企業(yè)持續(xù)擴(kuò)張的管理成本,。這兩個(gè)主題始終糾纏在一起，不同時(shí)期是有不同需求的,。若企業(yè)處于高速增長(zhǎng)期,，則規(guī)模的擴(kuò)張是主要的，若處于成熟競(jìng)爭(zhēng)期,，則利潤(rùn)的獲取是主要的,，銷售任務(wù)的制定就要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要進(jìn)行針對(duì)性的銷售結(jié)構(gòu)調(diào)整，調(diào)整的重要指標(biāo)有如下兩點(diǎn),。

銷售品項(xiàng)要有比例性規(guī)劃,。品項(xiàng)的調(diào)整是要根據(jù)產(chǎn)品的戰(zhàn)斗機(jī)型產(chǎn)品,、規(guī)模型產(chǎn)品、利潤(rùn)型產(chǎn)品,、形象型產(chǎn)品分類,，要通過(guò)產(chǎn)品組合的方式形成具體的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)套餐。既保障銷售的規(guī)模,，又保證企業(yè)的利潤(rùn)空間,，不至于成為“搬運(yùn)工”的尷尬局面。

銷售區(qū)域要有針對(duì)性,。該指標(biāo)主要考慮的是因市場(chǎng)占有率和質(zhì)地容量的差異,，企業(yè)在不同的區(qū)域面臨著不同的市場(chǎng)狀況，為了強(qiáng)調(diào)企業(yè)資源配置的精準(zhǔn)性和有效性,，要結(jié)合市場(chǎng)的質(zhì)地分配不同的銷售任務(wù),。

第二步：當(dāng)月銷售任務(wù)指標(biāo)計(jì)劃值的確定

銷售任務(wù)往往都是根據(jù)企業(yè)年度營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃來(lái)的，但在具體執(zhí)行的過(guò)程中,，企業(yè)計(jì)劃中心若要下達(dá)銷售計(jì)劃，除了月度指標(biāo)計(jì)劃外,，還將不得不考慮另外3個(gè)因素,。其一，近3年內(nèi)歷史同期的銷售數(shù)據(jù),；其二,，行業(yè)的年度增長(zhǎng)率；其三,，同行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的增長(zhǎng)速度,。綜合這4個(gè)因素，銷售計(jì)劃中心要形成一個(gè)客觀的評(píng)價(jià),，最終在月末形成一個(gè)初步的銷售計(jì)劃指標(biāo),。參考工具如表1所示。

通過(guò)這些系數(shù)指標(biāo)的對(duì)比分析,，銷售計(jì)劃部在每個(gè)月末都要將該值確定,，當(dāng)然參考系數(shù)部分要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況和行業(yè)特點(diǎn)作為參考，及時(shí)調(diào)整,，然后進(jìn)行下一步操作,。

第三步：銷售計(jì)劃的下達(dá)和認(rèn)同

前面已經(jīng)提到，銷售計(jì)劃絕非是由上而下單線的下達(dá),，而是先由上而下下發(fā)到銷售單位,，接著由下而上意見(jiàn)反饋。此時(shí)有3個(gè)要點(diǎn)需要注意,。

第一,，下屬大都會(huì)拼命反映任務(wù)量高,，此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)要懂得權(quán)衡利弊，客觀分析,。

第二,，銷售計(jì)劃溝通過(guò)程中上司要同銷售人員仔細(xì)溝通，協(xié)助他們分析市場(chǎng)現(xiàn)狀和客戶狀況,，共同擬定可以完成的銷售任務(wù)值,。

第三，要讓銷售人員簽署“軍令狀”,，切忌采用口頭承諾的形式,。讓業(yè)務(wù)人員對(duì)銷售任務(wù)進(jìn)行背書。

雙方確認(rèn)銷售任務(wù)后,，該任務(wù)是通過(guò)業(yè)務(wù)人員和銷售經(jīng)理共同商議后決定的,，因此在執(zhí)行的過(guò)程中有很強(qiáng)的針對(duì)性和指導(dǎo)意義，保證了數(shù)字的客觀和可執(zhí)行性,。

第四步：銷售任務(wù)正式下達(dá)

銷售任務(wù)經(jīng)由上而下,，再由下而上兩個(gè)流程，彼此都確認(rèn)后,，形成正式銷售計(jì)劃指標(biāo)下發(fā)到銷售單位,。需要注意的是，在銷售任務(wù)分解的過(guò)程中,，產(chǎn)品品項(xiàng)要求盡量要分解到業(yè)務(wù)員身上,，保證銷售目標(biāo)的清晰。另外,，有兩個(gè)要點(diǎn)需要銷售經(jīng)理注意,。一是銷售任務(wù)要分解到人，二是銷售任務(wù)要分解到區(qū)域中每一個(gè)終端點(diǎn),。當(dāng)然倘若公司有電子系統(tǒng)支撐,，也可以將品項(xiàng)任務(wù)分解到每一個(gè)終端零售網(wǎng)點(diǎn)中去，若無(wú)該系統(tǒng)支撐,，則至少區(qū)域的核心店要做有明確的品項(xiàng)指標(biāo)要求,。

第五步：銷售費(fèi)用的明確和資源的支持

銷售任務(wù)分解的同時(shí)，緊隨其后需要解決的是與該銷售任務(wù)相對(duì)應(yīng)的銷售費(fèi)用,。很多企業(yè)眼光緊盯在銷售指標(biāo)或銷售額上,，忽視銷售費(fèi)用任務(wù)的下達(dá)，該指標(biāo)倘若不明確,，容易造成3個(gè)不利影響：首先,，為了完成銷售額指標(biāo)，而不得不投入大量的市場(chǎng)費(fèi)用支撐,，使得公司利潤(rùn)下降,；其次,，銷售費(fèi)可能控制較為死板，單純和銷量掛鉤,，這樣極易造成該培育的市場(chǎng)沒(méi)有培育,，該投入建設(shè)的市場(chǎng)得不到正常的發(fā)展機(jī)會(huì)，造成區(qū)域市場(chǎng)的疲軟乏力,；最后,，因該部分費(fèi)用由業(yè)務(wù)員掌控，造成不花白不花的結(jié)果,，使得銷售費(fèi)用重復(fù)性的投入,，未能發(fā)揮最大的價(jià)值。為了解決這3個(gè)問(wèn)題,，筆者建議企業(yè)在銷售任務(wù)下達(dá)的同時(shí),，也要將費(fèi)用指標(biāo)下達(dá)，并通知業(yè)務(wù)人員,，不宜采用單純的銷售比例配額的方式,。公司銷售總部和區(qū)域分公司之間，區(qū)域公司與業(yè)務(wù)員之間要有二級(jí)費(fèi)用指標(biāo)利用申請(qǐng),、批復(fù),、核查的管控機(jī)制。這樣將能保證企業(yè)的銷售費(fèi)用投入點(diǎn)精準(zhǔn),，以最少的投入產(chǎn)生最大的效益。

第六步：建立過(guò)程數(shù)據(jù)跟蹤和業(yè)務(wù)員述職督導(dǎo)機(jī)制

任務(wù)分解是整個(gè)銷售環(huán)節(jié)的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn),，要想使該關(guān)鍵點(diǎn)發(fā)揮應(yīng)有的作用,，不能只是采用月初下達(dá)任務(wù)，月末以結(jié)果評(píng)價(jià)的簡(jiǎn)單管理方式,，市場(chǎng)的機(jī)會(huì)只有一次,，因此，筆者建議要確保分解后的銷售任務(wù)能有效落地,，在過(guò)程中的督導(dǎo)和把控也是至關(guān)重要的兩個(gè)環(huán)節(jié),。督導(dǎo)是為了指導(dǎo)下屬按照工作計(jì)劃實(shí)施，對(duì)于有困難或者意料外的事情要及時(shí)聽(tīng)取下屬匯報(bào)并給予指導(dǎo)性意見(jiàn),，協(xié)助其完成已經(jīng)下達(dá)了的銷售任務(wù),。在此過(guò)程中有兩個(gè)重要控制機(jī)制，一是業(yè)務(wù)員的日常行為管控機(jī)制,，二是周例會(huì)的業(yè)務(wù)員述職和經(jīng)理點(diǎn)評(píng)指導(dǎo)機(jī)制,。業(yè)務(wù)人員日常行為管控機(jī)制包含業(yè)務(wù)人員的日計(jì)劃、日行程安排,、日費(fèi)用支出,、日客戶拜訪,、拜訪客戶信息反饋的機(jī)制和流程。周例會(huì)述職和經(jīng)理點(diǎn)評(píng)指導(dǎo)既是為督促業(yè)務(wù)員努力拼搏,，也為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)共同成長(zhǎng)的理念,，如遇到問(wèn)題，在團(tuán)隊(duì)的協(xié)助下,，解決問(wèn)題,，共同成長(zhǎng)。

第七步：月末總結(jié)考核,，績(jī)效激勵(lì)

對(duì)于銷售人員來(lái)說(shuō)月末是關(guān)口,，月末時(shí)，有的焦慮異常,，扼腕嘆息,；有的意氣風(fēng)發(fā)，盆滿缽溢,，往往是冰火兩重天,。因此，有效地制定切實(shí)可行的激勵(lì)政策和懲罰措施都是很有必要的,，制定這個(gè)“游戲規(guī)則”,，那么獎(jiǎng)罰將有理有據(jù)，實(shí)現(xiàn)管理上公平,，但更重要的是事實(shí)上的激勵(lì),，優(yōu)秀者更優(yōu)秀，落后者得以督促提升,。

上述銷售任務(wù)下達(dá)的七步曲,，完成了由銷售預(yù)測(cè)分析到銷售任務(wù)分解直至過(guò)程監(jiān)控督導(dǎo)和最終的任務(wù)考核的整個(gè)流程環(huán)節(jié)。當(dāng)然,，銷售任務(wù)分解不過(guò)是整個(gè)銷售管控機(jī)制的一個(gè)重要環(huán)節(jié),，針對(duì)營(yíng)銷管控體系而言，仍有很多問(wèn)題需要考慮,。

如何把一個(gè)大的銷售任務(wù)分解成小目標(biāo),？

我國(guó)有句古語(yǔ)，說(shuō)“不積小流,，無(wú)以成江河,；不積跬步，無(wú)以至千里”,。這句話對(duì)于實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)而言,，有非常值得借鑒的意義。通常來(lái)講，長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)過(guò)大,，在實(shí)現(xiàn)過(guò)程中,，如果把大目標(biāo)分解成若干個(gè)具體的小目標(biāo)，然后不斷地去實(shí)現(xiàn)小目標(biāo),，那么最終的大目標(biāo)也就可以實(shí)現(xiàn)了,。如果心里總是想著大目標(biāo)，眼睛總是盯著大目標(biāo),，長(zhǎng)時(shí)間下來(lái),，就會(huì)使你感到很疲倦，繼而產(chǎn)生懈怠心理,，甚至可能會(huì)認(rèn)為沒(méi)有成功的希望而放棄自己的追求,。如果能將一個(gè)大目標(biāo)分解成很多個(gè)具體的小目標(biāo)，分階段地逐一實(shí)現(xiàn),，你就可以嘗到成功的喜悅,，繼而產(chǎn)生更大的動(dòng)力去實(shí)現(xiàn)下一階段的目標(biāo)。

火箭飛向月球需要一定的速度,?？茖W(xué)家們經(jīng)過(guò)精密的計(jì)算得出結(jié)論：火箭的自重至少要達(dá)到100萬(wàn)噸，才能達(dá)到需要的速度,。而如此笨重的龐然大物無(wú)論如何也是無(wú)法飛上天空的,。因此，在很長(zhǎng)一段時(shí)間里,，科學(xué)界都一致認(rèn)為：火箭根本不可能被送上月球,。

直到有人提出“分級(jí)火箭”的思路，問(wèn)題才逐步得到解決,。將火箭分成若干級(jí),，當(dāng)?shù)谝患?jí)將其他級(jí)送出大氣層時(shí)便自行脫落以減輕重量，這樣火箭的其他部分就能輕松地逼近月球了,。

對(duì)目標(biāo)而言,，如果學(xué)會(huì)把目標(biāo)分解開(kāi)來(lái),，化整為零,，變成一個(gè)個(gè)容易實(shí)現(xiàn)的小目標(biāo)，然后逐步實(shí)現(xiàn),，不失為一個(gè)實(shí)現(xiàn)終極目標(biāo)的有效方法,。所以，你不妨把你猶如大火箭似的宏大目標(biāo)進(jìn)行有效地分解,，分段分時(shí)實(shí)現(xiàn),，不是容易得多嗎?不能一飛沖天就循序漸進(jìn)。很多時(shí)候，我們之所以感到困難不可逾越,，成功無(wú)法企及,，正是因?yàn)橛X(jué)得目標(biāo)離自己太過(guò)遙遠(yuǎn)而產(chǎn)生畏懼感。

積土成山,，積沙成塔,，積水成淵，積小勝為大勝,，積小目標(biāo)為大目標(biāo)!一個(gè)熱氣球探險(xiǎn)專家計(jì)劃從倫敦飛往巴黎,。他對(duì)自己此次航空計(jì)劃做了以下的分解。第一,，希望自己能順利地抵達(dá)巴黎,。第二，能在法國(guó)著陸就很不錯(cuò)了,。第三,，其實(shí)只要不掉到英吉利海峽里，就心滿意足了,。

其實(shí),，成功人士永遠(yuǎn)都有一個(gè)明確的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，為了更好地實(shí)現(xiàn)它,，他們會(huì)把長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)分解成階段性的短期目標(biāo),，然后非常詳細(xì)地規(guī)劃自己的行動(dòng)，把目標(biāo)做成詳細(xì)的計(jì)劃,。如果將最后的終極目標(biāo)分解成具體的小目標(biāo),，逐一實(shí)現(xiàn)，你將可以嘗到成功的喜悅,。

1984年,，在東京國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽上，一位名不見(jiàn)經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意料地奪得了冠軍,。當(dāng)記者問(wèn)他取勝的法寶時(shí),，他只說(shuō)了“憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手”這么一句話。

兩年后,，在意大利國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽上,，山田本一又一次奪冠。這次記者請(qǐng)他談經(jīng)驗(yàn),，他又用了相同的一句話回答記者,。許多人對(duì)此迷惑不解。

10年后,，山田本一在自傳中解開(kāi)了這個(gè)謎,。他說(shuō)：“每次比賽前,，我都要乘車把比賽的線路仔細(xì)看一遍，并畫下沿途中比較醒目的標(biāo)志,，比如第一個(gè)標(biāo)志是銀行,，第二個(gè)標(biāo)志是紅房子……這樣一直畫到賽程終點(diǎn)。比賽開(kāi)始后,，我先以百米沖刺的速度奮力向第一個(gè)目標(biāo)沖去,，等到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖去,。四十多公里的賽程,，就被我分成這么幾個(gè)小目標(biāo)輕松完成了。最初,，我并不懂這個(gè)道理,，我把目標(biāo)定在40公里外的終點(diǎn)線上，結(jié)果我跑到十幾公里就疲憊不堪了,，我被前面那段遙遠(yuǎn)的路程給嚇倒了,。”

有些人常妄想自己能一步登天,，常做白日夢(mèng),，想一夕成名，一下子便成為一個(gè)億萬(wàn)富翁,。實(shí)際上,，這是不可能的!一是由于你的能力不夠，二是由于成功必須經(jīng)過(guò)長(zhǎng)久磨煉,。因此,，真正的成功者善于化整為零，從大處著眼,，從小處著手,。

許多人做事之所以會(huì)半途而廢，并不是因?yàn)殡y度高,，而是因?yàn)樗J(rèn)為現(xiàn)實(shí)距離夢(mèng)想太遠(yuǎn),，正是這種心理上的因素導(dǎo)致了失敗。若把長(zhǎng)距離分解成若干個(gè)短距離,，逐一跨越它,，就會(huì)輕松許多，而目標(biāo)具體化可以讓你清楚當(dāng)前該做什么,，怎樣才能做得更好,。

有人說(shuō),，我長(zhǎng)大以后要做一個(gè)偉人,，這個(gè)目標(biāo)太不具體了。就像我們小時(shí)候?qū)懽魑模}目是將來(lái)長(zhǎng)大做什么,，有的同學(xué)說(shuō)：“我長(zhǎng)大了要做總統(tǒng),。”這個(gè)目標(biāo)就有點(diǎn)太不具體了,，太籠統(tǒng)了,。目標(biāo)必須具體，比如你想把英文學(xué)好,，那么你就訂一個(gè)目標(biāo),，比如每天一定要背十個(gè)單詞、一篇文章,，要求自己在一年之內(nèi)能看懂英文書報(bào),，由于你定的目標(biāo)很具體，并能按部就班去做,，目標(biāo)就容易達(dá)到,。

山田是一位擁有出色業(yè)績(jī)的推銷員，可是他一直都希望能躋身公司業(yè)績(jī)排行榜的前幾名,。不過(guò)這只是他的一個(gè)愿望,，一直放在心里，并沒(méi)有真正去爭(zhēng)取過(guò),。直到三年后的某天,，他讀到了一句話：“如果讓愿望更加明確，就會(huì)有實(shí)現(xiàn)的一天,?！?/p>

于是，他當(dāng)晚就開(kāi)始設(shè)定自己期望的總業(yè)績(jī),，然后再逐漸增加,，這里提高5％，那里提高10％,，結(jié)果顧客增加了20％,，甚至更多。這激發(fā)了山田的斗志,，從此他不論什么情況,、什么交易，都會(huì)設(shè)立一個(gè)明確的數(shù)字作為目標(biāo),，并總能在一兩個(gè)月內(nèi)完成,。

“我覺(jué)得，目標(biāo)越是明確,，越感到自己對(duì)達(dá)到目標(biāo)有股強(qiáng)烈的自信與決心,?！鄙教镎f(shuō)。他的計(jì)劃里還包括想得到的地位,、想得到的收入,、想具有的能力等。然后,，他把所有的客戶拜訪資料都記錄得十分詳盡,，并且在相關(guān)的業(yè)界知識(shí)方面努力累積。終于在第一年的年末,，山田的業(yè)績(jī)創(chuàng)造了空前的記錄,，提升了好幾個(gè)百分點(diǎn)。

山田自己得出了一個(gè)結(jié)論：“以前,，我不是不曾考慮過(guò)要擴(kuò)展業(yè)績(jī),、提升自己的工作成就。但是因?yàn)槲覐膩?lái)只是想想而已,，沒(méi)有付諸行動(dòng),，當(dāng)然所有的愿望都落空了。自從我明確設(shè)立了目標(biāo),，以及為了確實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)定具體的數(shù)字和期限后,，我才真正感覺(jué)到一股強(qiáng)大的動(dòng)力正在鞭策我去達(dá)成它?！?/p>

在日常生活,、工作中，我們都會(huì)有自己長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo),，而長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵在于把長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)進(jìn)行分解,，將其細(xì)小化、具體化,。

年度銷售計(jì)劃如何進(jìn)行目標(biāo)分解(2),？

要做好年度銷售計(jì)劃和目標(biāo)分解，主要應(yīng)圍繞三方面進(jìn)行工作,，基本就可以達(dá)到科學(xué),、合理、有效,。

第一方面：銷售計(jì)劃與目標(biāo)分解制度 A,、年度計(jì)劃編制 第一步：首先當(dāng)然是確定年度銷售目標(biāo)。

主要包含以下指標(biāo)：銷售量（銷售額）,、利潤(rùn)目標(biāo),、新產(chǎn)品銷售目標(biāo)、銷售商數(shù)量,、有效零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù),、銷售單位成本,、有效市場(chǎng)定價(jià)、應(yīng)收款規(guī)模等,。

所用到的方法主要有是目標(biāo)倒推論證法，如：是否擁有達(dá)到這個(gè)增加值的資源,、未來(lái)一年內(nèi)公司資源的變化情況,、是否具備應(yīng)對(duì)上述變化的能力和切實(shí)可行的舉措，這些方面論證越詳細(xì),，目標(biāo)離實(shí)現(xiàn)就越近,。

年度目標(biāo)的描述：結(jié)合上述各指標(biāo)進(jìn)行描述，如,，上年度銷售實(shí)際完成值匯總,、年度差異、年度銷售目標(biāo)論證,、結(jié)論,。

年度主要銷售目標(biāo)舉例： 銷售額目標(biāo)：年度、季度,、月度目標(biāo)應(yīng)依據(jù)上一年,、上季度、上月度具體制定,，以數(shù)字體現(xiàn),；把年度目標(biāo)分解到季度，落實(shí)到銷售部門,、將部門任務(wù)落實(shí)到區(qū)域和每一個(gè)業(yè)務(wù)人員,。

利潤(rùn)目標(biāo)：企業(yè)預(yù)計(jì)全年實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)、將利潤(rùn)具體分配到銷售部門,，制定部門利潤(rùn)完成情況表,。

新產(chǎn)品銷售目標(biāo)：對(duì)新產(chǎn)品制定預(yù)計(jì)銷售目標(biāo)、新產(chǎn)品銷售目標(biāo)對(duì)照上一年度新產(chǎn)品實(shí)際銷售情況制定,。

第二步：計(jì)劃編制依據(jù) 企業(yè)上一年度銷售數(shù)據(jù),、企業(yè)上一年度廣告投入和銷售額增長(zhǎng)之間的關(guān)系、企業(yè)銷售機(jī)構(gòu)數(shù)和銷售人員數(shù)量,、企業(yè)上一年度各部門銷售實(shí)際完成率,。

新產(chǎn)品銷售計(jì)劃編制依據(jù)：上一年度新產(chǎn)品的銷售情況新產(chǎn)品的廣告費(fèi)用和投放區(qū)域、新產(chǎn)品的消費(fèi)群數(shù)量,、上市時(shí)間,。

第三步：銷售計(jì)劃編制程序。

按照上一年的銷售費(fèi)用實(shí)際情況進(jìn)行編制,、新產(chǎn)品按照利潤(rùn)率倒推,、部門銷售費(fèi)用按照上一年實(shí)際發(fā)生額和本年度銷售目標(biāo)額的比率制定,。

銷售計(jì)劃和費(fèi)用控制：每月進(jìn)行銷售計(jì)劃的完成情況制作報(bào)表、每個(gè)季度進(jìn)行分析和調(diào)整,，每半年進(jìn)行一次總結(jié),、對(duì)重點(diǎn)經(jīng)銷商和零售商進(jìn)行跟蹤和支持，每月統(tǒng)計(jì)銷售數(shù)據(jù),、每月對(duì)銷售費(fèi)用進(jìn)行一次匯總報(bào)表,，以便總體控制。

銷售任務(wù)分解四種方法,？

1,、一是為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，我們整個(gè)的任務(wù)分解以及激勵(lì)原則,，必須站在經(jīng)營(yíng)者和管理者的角度,，為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

2,、二是合理的數(shù)據(jù)參考,，這一點(diǎn)非常的重要，許多經(jīng)銷商經(jīng)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤,，就是制定和分解任務(wù)的時(shí)候,，從感性的角度出發(fā)，理性會(huì)少一些,。我們?cè)谥贫ê头纸馊蝿?wù)的時(shí)候,，必須要有合理的數(shù)據(jù)參考，才能讓員工從心里去接受,。

3,、三是結(jié)合人性合理分解，什么叫結(jié)合人性呢,？就是我們?cè)谌蝿?wù)分解的時(shí)候,，首先要制定一個(gè)讓員工踮起腳能夠夠得著的基礎(chǔ)目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上,，再制定相應(yīng)的挑戰(zhàn)和沖刺目標(biāo),，并配合相應(yīng)的激勵(lì)措施。

3,、四是獎(jiǎng)罰結(jié)合原則,，如果只有獎(jiǎng)沒(méi)有罰，那么對(duì)于員工來(lái)說(shuō),，就失去了完成目標(biāo)的動(dòng)力,。只有獎(jiǎng)罰結(jié)合，才能促使員工拼盡全力去沖刺

目標(biāo)分解的方法和步驟？

第一步：主管向下屬說(shuō)明團(tuán)隊(duì)和自身的工作目標(biāo),。

比如市場(chǎng)部的銷售額指標(biāo)是2千萬(wàn),。經(jīng)理就要開(kāi)會(huì)解釋為什么下達(dá)2千萬(wàn)的任務(wù)，為什么要給每人分600萬(wàn),，要將這些情況向下屬做一些說(shuō)明,。

第二步：下屬草擬自己的工作目標(biāo)，并與主管一起討論,。

下屬要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn),，提出問(wèn)題和看法，大家一起研究,。比如有人覺(jué)得600萬(wàn)的任務(wù)在北京地區(qū)容易完成,，但在西北和東北困難比較大,。

第三步：確定工作目標(biāo)協(xié)議,。

經(jīng)過(guò)反復(fù)協(xié)調(diào)，對(duì)任務(wù)達(dá)成一致,。經(jīng)過(guò)研究,，北京調(diào)整為800萬(wàn)，東北和西北為500萬(wàn),。

第四步：明確目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn),。

最后要明確規(guī)定考核標(biāo)準(zhǔn)，以便督促目標(biāo)任務(wù)的順利完成,。比如到年終,，按規(guī)定期限從現(xiàn)在起到12月31號(hào)24點(diǎn)止，你必須完成這么多的任務(wù),，中間可能還要進(jìn)行一次考核,。

目標(biāo)分解和責(zé)任如何劃分？

目標(biāo)分解就是把整體目標(biāo)分解成它的各個(gè)組成部分,是綜合-分析-綜合的科學(xué)思維方法在目標(biāo)管理中的具體運(yùn)用.目標(biāo)分解不是目的,而是為了更好地保證整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段.如同一部機(jī)器（整體）,只有把組成它的零部件分解開(kāi)來(lái),才能分析,、研究它的各零,、部件的相互關(guān)系及其結(jié)構(gòu),才能把機(jī)器設(shè)計(jì)和創(chuàng)造出來(lái),機(jī)器才具有人類所需要的特定功能.同樣,對(duì)整體目標(biāo)也必須實(shí)現(xiàn),才有可能實(shí)施目標(biāo)管理.因此,目標(biāo)人分解對(duì)于開(kāi)展管理活動(dòng)來(lái)說(shuō),是極為重要的.

由于目標(biāo)是相對(duì)于一定管理組織系統(tǒng)而言的,因而它也與管理組織系統(tǒng)一樣,具有明確的邊界、層次性,所以目標(biāo)分解要運(yùn)用系統(tǒng)科學(xué)方法,考慮到組織權(quán)責(zé)和時(shí)空變化的影響,從而通過(guò)目標(biāo)分解與綜合,建立起科學(xué)的目標(biāo)本系統(tǒng).

目標(biāo)分解有兩種基本形式：按空間關(guān)系分解和按時(shí)間關(guān)系分解.

（一）按空間關(guān)系分解.這是一種按管理組織系統(tǒng)的權(quán)責(zé)關(guān)系分解目標(biāo)的方法.其作用是：逐級(jí)分解和落實(shí)目標(biāo)責(zé)任（含權(quán)力）,；動(dòng)員廣大群眾參加管理.從而使整體目標(biāo)按照管理組織系統(tǒng)的層次結(jié)構(gòu),達(dá)到從上至下層次具體,、層層落實(shí)、從下到上層層只證的目的.由于管理組織系統(tǒng)是縱橫交紀(jì)念品的主體網(wǎng)絡(luò),所以目標(biāo)分解又有縱向分解和橫向分解兩種型式.

營(yíng)銷目標(biāo)和銷售目標(biāo)的區(qū)別,？

營(yíng)銷就是讓推銷成為多余,，（大師德魯克語(yǔ)）；著眼于客戶需求,，以長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)規(guī)劃企業(yè)的銷售,；營(yíng)銷，簡(jiǎn)單的說(shuō),，就是滿足客戶需求,，同時(shí)達(dá)成企業(yè)目標(biāo),。同時(shí)，市場(chǎng)營(yíng)銷是企業(yè)通過(guò)交換 ,，滿足自身需求的過(guò)程,。

銷售和銷售管理的思維主要是從現(xiàn)有問(wèn)題出發(fā)，進(jìn)行提升,、找到新的或者沒(méi)被發(fā)現(xiàn)的突破口,，主要的思維方式是從下而上。

銷售目標(biāo)和利潤(rùn)目標(biāo)的區(qū)別,？

　　銷售目標(biāo)和利潤(rùn)目標(biāo)是2個(gè)概念的東西,，本身定義上就有區(qū)別。

　　舉個(gè)例子就很好理解了,，銷售講的是你把產(chǎn)品銷售出去,，你可以通過(guò)打折促銷、滿金額立減等方式,，在銷售的過(guò)程當(dāng)中你的成本是不變的,，而你的利潤(rùn)是比原價(jià)銷售要減少的。

　　在銷售的過(guò)程當(dāng)中部門要求你完成多少的營(yíng)業(yè)額,，這是你的銷售目標(biāo),。而整個(gè)公司的銷售方案出臺(tái)是要多方面的考慮的，比如利潤(rùn)就是其中一項(xiàng),。利潤(rùn)目標(biāo)是整個(gè)公司的任務(wù),，而不是個(gè)人和哪個(gè)部門。

　　也就是說(shuō)公司定了利潤(rùn)目標(biāo),，制定方案,，再下來(lái)就是銷售制定目標(biāo)。